Strategiczne zarządzanie marketingowe. Budowa strategii marketingowej

Zarządzanie strategiczne to proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie strategii, która zapewnia doskonałe dostosowanie organizacji do otoczenia i osiąganie jej strategicznych celów.

Zarządzanie strategiczne to model (proces) złożony z następujących elementów:

1. misja i główne cele firmy,

2. analiza otoczenia, szans, jakie ono stwarza, zagrożeń, które zapowiada,

3. ocena własnych atutów, mocnych stron potencjału, którym dysponuje firma, nie pomijając słabości,

4. strategie branż (biznesów) zgrupowanych w firmie,

5. strategie w skali całej korporacji,

6. zmiany portfela inwestycyjnego korporacji, strategie przegrupowań (nowych wejść i rezygnacji),

7. korekty w strukturze organizacyjnej,

8. wybór form kontroli,

9. wzajemne dostosowanie strategii, struktury i kontroli.

Organizacje ustalają wiele różnych rodzajów celów. Różnią się one szczeblem, dziedziną i ramami czasowymi. Szczebel - cele są ustalone na różnych szczeblach i dla różnych szczebli w ramach organizacji.

4 podstawowe szczeble celów obejmują: misję, cele strategiczne, taktyczne  operacyjne.

Misja - powołanie - sformułowanie podstawowego celu organizacji, który wyróżnia ją wśród innych firm tego typu i wskazuje na zakres operacji przedsiębiorstwa w kategoriach produktu i rynku.

Cele strategiczne - cele ustalone na najwyższym szczeblu i dla najwyższego kierownictwa organizacji.

Cele taktyczne - cele ustalone na średnim szczeblu i dla menadżerów średniego szczebla organizacji. Koncentrują się na sposobie działań niezbędnych do osiągnięcia celów strategicznych.
Cele operacyjne  - cele ustalone na niższym szczeblu i dla menadżerów niższego szczebla organizacji.

Dziedzina - organizacje wyznaczają również cele dla różnych dziedzin. Cele w zakresie zasobów ludzkich mogą dotyczyć fluktuacji pracowników i absencji w pracy.

Ramy czasowe - organizacje ustalają cele w różnych ramach czasowych. Ramy czasowe mają zróżnicowane znaczenia w zależności od szczebla.

Do zarządzania strategicznego zalicza się:

1. formułowanie wizji, misji i celów strategicznych organizacji,

2. konkretyzację strategii polityki kierownictwa,

3. zapewnienie kluczowych zasobów: finansowanie organizacji, zapewnienie personelu, kształtowanie harmonijnych relacji z kluczowymi kontrahentami społecznymi,

4. formułowanie strategii walki konkurencyjnej i kierowanie (albo co najmniej nadzór nad) realizacją tej strategii,

5. zarządzanie ryzykiem, często zaliczane do zarządzania finansowego,

6. zarządzanie zmianą,

7. zarządzanie rozwojem organizacji,

8. zarządzanie kryzysowe,

9. zarządzanie wartością firmy,

10. formułowanie polityki przejęć i fuzji oraz realizacja tej polityki

11. rachunkowość zarządcza, która właściwie jest metodologią oceny stanu zarządzania, stosowaną także do symulacyjnej analizy planów strategicznych i średnioterminowych organizacji,

12. utrzymywanie kontaktów z kluczowymi klientami

Zarządzanie strategiczne stanowi strumień decyzji i działań prowadzących do rozwoju efektywnych strategii, aby zapewnić osiągnięcie celów korporacji. Proces strategicznego zarządzania jest sposobem, w jaki stratedzy określają cele i podejmują decyzje strategiczne.

Zarządzanie strategiczne jest kompleksowym, interdyscyplinarnym wielofazowym, wieloszczeblowym procesem formułowania strategii przedsiębiorstwa. Istotą tego procesu jest integracja wszelkich orientacji, wymiarów i analiz przedsiębiorstwa; fazy opracowania z realizacją i kontrolą, wymiaru technicznego, ekonomicznego, społecznego, organizacyjnego, symbolicznego itd.

Zarządzanie strategiczne to kierowanie rozwojem organizacji nastawione na wykorzystanie szans i zagrożeń pojawiających się w jej otoczeniu.

Zarządzanie strategiczne jest rozumiane jako proces informacyjno-decyzyjny, który jest wspomagany funkcjami planowania, organizacji, motywacji i kontroli. Jego celem jest rozstrzyganie o kluczowych problemach działalności przedsiębiorstwa, o jego przetrwaniu i rozwoju, ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływań otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego.

Zarządzanie strategiczne jest zorientowane z jednej strony na działalność globalną, a z drugiej na szczególnie newralgiczne sfery działalności, które ze względu na swoją wyjątkowość mają zasadnicze znaczenie dla całej firmy. Ten podział został przyjęty ze względu na to, że kluczowe problemy działalności przedsiębiorstwa dotyczą podstawowych dziedzin aktywności całej firmy oraz wyodrębnionych w niej strategicznych jednostkach.

Działalność globalną możemy rozumieć w dwojaki sposób:

• po pierwsze jako całościową działalność gospodarczą,

• po drugie wyraża orientację światową.

Globalizacja, jako całościowa działalność gospodarcza, jest naczelną i powszechną cechą zarządzania strategicznego, bez względu na to, czy dotyczy dużej lub małej firmy. Globalizacja w sensie orientacji światowej stanowi w istocie postulat rozwinięcia zarządzania strategicznego w kierunku tworzenia wizji, misji i celów firmy, a także do internacjonalizacji polityki firmy.

Zarządzanie strategiczne - to proces informacyjno-decyzyjny, którego celem jest rozstrzygnięcie o kluczowych problemach przedsiębiorstwa, o jego powstaniu i rozwoju ze szczególnym uwzględnieniem oddziaływania otoczenia i węzłowych czynników własnego potencjału wytwórczego

Zarządzanie strategiczne - jest całościową koncepcją zarządzania, która w obliczu burzliwości otoczenia zmierza do przeciwdziałania negatywnym trendom zewnętrznym i znalezienia skutecznej przewagi konkurencyjnej zapewniającej przetrwanie i realizację celów przedsiębiorstwa

Organizacje powoływane na czas nieokreślony mają własny cel, niezależny od misji bądź celów, dla których zostały powołane - przetrwać jak najdłużej w zmiennym środowisku. Z punktu widzenia tego celu organizację postrzega się jako podmiot tworzący wartości dla jej kontrahentów społecznych (interesariuszy) oraz wymieniający z nimi te wartości na inne wartości (np. zasoby, akceptację społeczną) niezbędne jej do przetrwania i rozwoju. Ponadto większość organizacji gospodarczych i wiele organizacji społecznych na otwartym rynku konkuruje z innymi podmiotami.

Strategię definiuje się jako program działania określający główne cele organizacji i sposoby ich osiągnięcia.

ETAPY ZARZĄDZANIA STRATEGICZNEGO

Proces zarządzania strategicznego złożony jest z trzech etapów:

1. analizy strategicznej,

2. planowania strategicznego,

3. realizacji strategii.

Zadaniem zarządzania strategicznego jest zapewnienie długoterminowego przetrwania organizacji.

Rozpowszechniony jest tradycyjny pogląd, że do zadań zarządzania strategicznego należy także kształtowanie struktur organizacji, które - ponoć - mają być podporządkowane strategii (celom strategicznym). W praktyce trudno znaleźć dowody na to, że powiązanie takie zawsze jest konieczne. Niemniej jednak, z uwagi na wymogi prawa handlowego lub innego (np. cywilnego) w wielu krajach zarządy organizacji odpowiedzialne są także za kształtowanie struktur organizacyjnych oraz podejmowanie decyzji w sprawach funduszy, np. funduszu zapasowego i funduszu rozwoju, czy funduszu socjalnego.

Analiza strategiczna

Jest to etap działań diagnostycznych, których celem jest określenie aktualnych i przyszłych szans i zagrożeń, czyli zewnętrznych warunków rozwoju, a także ocena potencjału przedsiębiorstwa, jego zdolności do wykorzystania szans i przeciwdziałania zagrożeniom. Końcowym etapem analizy strategicznej jest określenie i ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Analiza strategiczna daje nam odpowied* na pytanie: w jakich warunkach będzie działała firma w przyszłości i jakie ma możliwości dostosowania się do nich.

planowanie strategiczne

Jest to rozważanie opcji strategicznych dotyczących tempa i kierunku wzrostu firmy, sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej, podziału środków finansowych na poszczególne przedsięwzięcia i rynki. Wybór konkretnych rozwiązań wynika z jednej strony z ich przewidywanej atrakcyjności dla przedsiębiorstwa, z drugiej strony wybór ogranicza ocena pozycji strategicznej przedsiębiorstwa. Jest to zatem poszukiwanie kompromisu między strategią atrakcyjną dla kadry menedżerskiej, a strategią możliwą do realizacji. Etap planowania powinien zakończyć się opracowaniem kilku wersji planu strategicznego opartych na scenariuszach przyszłości o różnym stopniu optymizmu.

realizacja strategii

Na tym etapie ma miejsce ciąg decyzji na poziomie taktycznym i operacyjnym rozstrzygających kluczowe problemy z zakresu inwestycji, marketingu, struktur, procedur, finansów, których celem jest stworzenie warunków do realizacji wybranego wariantu strategii i czuwania nad sprawnym przebiegiem jego realizacji.

Cele oraz zakres analizy strategicznej

W sensie czynnościowym analiza strategiczna jest zbiorem działań diagnozujących organizację i jej otoczenie, umożliwiających zbudowanie planu strategicznego i jego realizację.

W sensie narzędziowym analiza strategiczna jest zestawem metod analizy, które pozwalają na zbadanie ocenę i przewidywanie przyszłych stanów wybranych elementów przedsiębiorstwa i jego otoczenia z punktu widzenia możliwości przetrwania i rozwoju.

Strategia firmy jest kształtowana przez wiele różnorodnych czynników. Ich wiarygodna analiza jest niezbędnym warunkiem opracowania efektywnej i realnej strategii. Można stwierdzić, iż opracowana strategia będzie na tyle dobra, na ile dobra będzie analiza stanowiąca podstawę jej określenia. Analiza czynników determinujących strategię rozwoju firmy jest określana mianem analizy strategicznej. Jej celem jest określenie kluczowych wpływów na obecną i przyszłą sytuację firmy, a przez to wybór strategii, która dostosowuje firmę do tych wpływów. Analiza strategiczna określa pozycję strategiczną firmy obecną oraz w przyszłości.

Odnośnie aktualnej pozycji strategicznej określa:

- pozycję konkurencyjną firmy na tle sektora,

- podstawowe czynniki kształtujące obecna pozycję strategiczną firmy.

Odnośnie pozycji strategicznej w przyszłości analiza strategiczna określa:

- jakie zmiany nastąpią w otoczeniu,

- jakie zmiany będą miały wpływ na działalność firmy, przy założeniu obecnej struktury działalności i zasobów firmy.

Ponadto analiza strategiczna identyfikuje:

- cele i oczekiwania ludzi i grup związanych z organizacją,

- wpływ tych celów i oczekiwań na pozycję firmy obecna oraz przyszłą.

Z celów analizy strategicznej wynika jej zakres. Obejmuje on następujące obszary:

1. cele i oczekiwania ludzi oraz grup związanych z organizacją (obecne i ewentualne zmiany).

2. zasoby organizacji (posiadane oraz dostępne),

3. otoczenie dalsze i bliższe organizacji (obecne oraz przyszłe).

Zakres i metody analizy strategicznej zależą w znacznej mierze od:

1. wizji strategii rozwoju firmy,

2. sytuacji przedsiębiorstwa,

3. cech przedsiębiorstwa (np. zdywersyfikowane, wyspecjalizowane, duże, małe),

4. modelu otoczenia,

5. zakresu zmian otoczenia

ANALIZA OTOCZENIA FIRMY

Kompleksowa i wieloczynnikowa analiza otoczenia ma umożliwić dostrzeżenie w porę nie tylko zagrożeń, ale także szans w dynamicznym otoczeniu. Sygnały z otoczenia stanowią podstawę racjonalnego planowania przyszłości oraz budowania strategii. Organizacja może przy tym zwiększyć elastyczność swoich działań, jest mniej narażona na wstrząsy i kryzysy, bardziej zaś nastawiona na zachowania twórcze, kreatywne.

Analizy otoczenia są procesem monitorowania otoczenia organizacji w celu zidentyfikowania istniejących i przyszłych szans i zagrożeń, które mogą mieć wpływ na zdolność organizacji do osiągania swoich celów.

Opracowanie analiz otoczenia użytecznych dla organizacji wymaga przede wszystkim określenia jego struktur. Powszechnie uznany jest podział otoczenia przedsiębiorstwa na makrootoczenie (otoczenie dalsze) oraz otoczenie konkurencyjne, inaczej przemysłowe lub sektorowe (otoczenie bliższe).

analiza makrootoczenia

Makrootoczenie jest zespołem warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa wynikający z tego, że działa ono w określonym kraju i regionie, w danym układzie politycznym, prawnym itd.

Otoczenie dalsze to ten obszar otoczenia, którego zmiany wpływają na działanie firmy, ale na który firma nie ma wpływu.

Do otoczenia dalszego zaliczamy: otoczenie ekonomiczne, polityczno-prawne, socjokulturowe oraz technologiczne.

Otoczenie ekonomiczne obejmuje stan gospodarki, przykładowo: trendy rozwoju PKB, bezrobocie koniunkturę gospodarczą, bezrobocie, itd.

Przedsiębiorstwo analizując otoczenie ekonomiczne musi sobie odpowiedzieć na pytanie: w jakim stopniu na jego strategię będą miały wpływ następujące zjawiska:

• stopa inflacji,

• stopa bezrobocia,

• tendencje rozwojowe płac i cen,

• kursy walut,

• stopa oprocentowania kredytów,

• koszt energii i paliw,

• stopa wzrostu PKB i siła nabywcza ludności.

Otoczenie polityczno-prawne to podstawowe regulacje prawne dotyczące systemu politycznego państwa jak i systemu ekonomicznego (kodeks pracy, kodeks handlowy) oraz tendencje w stosunkach międzynarodowych. Inne zjawiska analizowane w tym obszarze to m.in. cła importowe, normy zanieczyszczeń, certyfikaty dopuszczające np. leki, żywność, itd.

Otoczenie socjokulturowe to czynnik strategiczny ważny zwłaszcza w dłuższym okresie czasu. Należą do niego m.in.: procesy demograficzne jakie zachodzą w społeczeństwie, systemy wartości i postawy społeczne, mobilność ludzi, migracje lokalne i międzynarodowe, zrzeszenia się konsumentów, itd.

Otoczenie technologiczne, to zmiany w nauce i technice prowadzące do zmian w technologii wytwarzania lub produktu. Ponieważ rozwój technologii jest sprawa globalną obok monitorowania zmian w technologii w skali kraju należy to robić w skali światowej.

Metody analizy otoczenia dalszego

Makrootoczenie można analizować za pomocą następujących metod:

1. Ekstrapolacja trendów

2. Metoda delficka

3. Strategiczna analiza luki

4. Metody scenariuszowe

ANALIZA OTOCZENIA BLIŻSZEGO (KONKURENCYJNEGO)

Przez otoczenie bliższe należy rozumieć otoczenie, które ma wpływ na firmę i na które firma może mieć również wpływ - tzn. może je zmieniać i kształtować. Możliwość oddziaływania przedsiębiorstwa na otoczenie jest zróżnicowana i zależy od jego pozycji konkurencyjnej. Otoczenie to jest dla firmy łatwiejsze do zidentyfikowania i obserwacji. W skład otoczenia konkurencyjnego wchodzą wszystkie podmioty gospodarcze, które maja z przedsiębiorstwem powiązania kooperacyjne lub konkurencyjne.

O ile makrootoczenie tworzy pewien układ szans i zagrożeń dla wszystkich przedsiębiorstwa w danym kraju, o tyle otoczenie konkurencyjne określa warunki funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstwa w danym sektorze i na danym geograficznie rynku. Analiza sektora, w którym działa przedsiębiorstwo, dostarcza istotnych informacji na temat szans i zagrożeń związanych z wiekiem i dynamiką sektora, zachowaniem się dostawców i klientów, a przede wszystkim na temat zachowań istniejących konkurentów i możliwości pojawienia się nowych uczestników sektora. Pozwala ocenić obecną i przyszłą atrakcyjność sektora i ryzyko związane z przebywaniem lub wchodzeniem do sektora.

Celem analizy sektorowej jest znalezienie odpowiedzi na pytania:

• Jaka jest atrakcyjność badanego sektora dla przedsiębiorstwa, jakie szanse i zagrożenia dla rozwoju przedsiębiorstwa stwarza funkcjonowanie w określonym sektorze?

• Które sektory dla funkcjonujących w nim przedsiębiorstw dają lepsze, a które gorsze możliwości rozwoju, łączenie jakich sektorów daje efekt synergiczny, jak kształtować przyszły portfel działalności przedsiębiorstwa, aby zmniejszyć ryzyko i zwiększać efekty strategii?

• Jakie nowe atrakcyjne sektory mogłyby w przyszłości stanowić pole działania przedsiębiorstwa i jakie należy ponieść koszty wejścia do tych sektorów?

metodY ANALIZY OTOCZENIA KONKURENCYJNEGO:

1. „5 sił M. Portera”

2. Punktowa ocena atrakcyjności sektora

3. Mapa grup strategicznych

4. Krzywa doświadczenia

ANALIZA ZASOBÓW PRZEDSIĘBIORSTWA

Zasoby organizacji składają się z elementów materialnych i niematerialnych, które tworzą określony system.

Materialne składniki zasobów to zasoby fizyczne takie jak budynki, urządzenia, maszyny surowce, wyroby, a ponadto zasoby finansowe organizacji będące w jej posiadaniu oraz możliwe do zdobycia. Zasoby niematerialne to umiejętności zarządzania oraz technologiczne, na które składają się umiejętności jednostek, grup i ich organizacja. Ponadto takie zasoby jak nazwa przedsiębiorstwa, tradycja, marka firmy, kontakty firmy, położenie Umiejętności firmy odgrywają niezwykle ważną rolę w wyborze strategii i składają się na nie wiedza i doświadczenie naczelnego zarządu, średniego personelu, pracowników sfery badawczo-rozwojowej oraz techników i robotników.

W kontekście wpływu zasobów na strategię firmy mówi się o zdolności strategicznej firmy. Zdolność strategiczna firmy to wynikająca z zasobów zdolność do opracowania i wdrożenia efektywnej strategii rozwoju. Jest ona zależna od materialnych i niematerialnych zasobów firmy.

Obszary analizy zasobów firmy mogą być przedstawiane w układzie w którym dominuje układ funkcjonalny. W tym ujęciu najważniejsze obszary analizy zasobów firmy są następujące:

1. analiza organizacji (dotyczy ona m.in. struktury organizacyjnej, systemu informacji, hierarchii celów, procedur i zasad podejmowania decyzji, umiejętności zarządu).

2. analiza zasobów ludzkich (obejmuje ona system oceny pracowników, system bodźców, stosunki międzyludzkie, metody rekrutacji pracowników, system szkolenia, rotację zatrudnienia i absencję).

3. analiza marketingu (zawiera ocenę strategii produktu, cen, promocji i dystrybucji oraz segmentację rynku).

4. analiza finansowa (składa się ona z oceny płynności, zyskowności, aktywności oraz możliwości inwestycyjnych).

5. analiza produkcji (obejmuje ona ocenę działalności badawczo-rozwojowej, technologii, zaopatrzenia w materiały, analizę kontroli zapasów, relacji z kooperantami oraz organizację produkcji.

Celem analizy wewnętrznej jest zidentyfikowania mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Mocne strony są pozytywnymi, wewnętrznymi cechami, które przedsiębiorstwo może wykorzystać do osiągnięcia swoich celów strategicznych. Mocne strony decydują o przewadze konkurencyjnej i umocnieniu pozycji konkurencyjnej na rynku. Słabe strony, są takimi cechami wewnętrznymi, które nie pozwalają lub ograniczają możliwości wykorzystania szans występujących w otoczeniu.

metodY analizy potencjału przedsiębiorstwa

1. Analizę kluczowych czynników sukcesu

2. Analizę łańcucha wartości

3. Benchmarking

4. Analizę profili konkurencyjnych

5. Cykl życia produktu

6. Cykl życia technologii

7. Metody portfelowe

- Macierz BCG

- Portfel technologiczny

OCENA POZYCJI STRATEGICZNEJ PRZEDSIĘBIORSTWA

JAKO WSTĘP DO OKREŚLENIA STRATEGII POZYCJONOWANIE)

Końcowym etapem analizy strategicznej firmy, poprzedzającym prace nad określeniem kierunków jej rozwoju, jest ocena pozycji strategicznej wyznaczonej przez czynniki wewnętrzne i zewnętrzne. Efektem analizy strategicznej powinno być zakwalifikowanie przedsiębiorstwa do którejś z kategorii: rozwojowych, nierozwojowych lub o zróżnicowanych możliwościach rozwojowych.

Do określenia pozycji strategicznej przedsiębiorstwa wykorzystuje się metody analizy makrootoczenia, otoczenia sektorowego oraz wewnętrznego potencjału przedsiębiorstwa

Określenie pozycji strategicznej polega na zderzeniu ze sobą wyników analizy otoczenia przedsiębiorstwa z analizą jego potencjału strategicznego.

Większość stosowanych w praktyce metod prezentacji pozycji konkurencyjnej czy strategicznej przedsiębiorstwa ma charakter statyczny, tzn. pokazuje obecna sytuacje przedsiębiorstwa. Bardziej przydatne natomiast wydają się metody uwzględniające dynamikę pozycji strategicznej przedsiębiorstwa, pokazujące zmiany tej pozycji w przeszłości i projekcję zmian w przyszłości przy założeniu zmian otoczenia i różnych wariantów strategii.

Do najprostszych metod prezentacji obecnej pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa działającego w jednym sektorze należy macierz czteropolowa: atrakcyjność sektora-pozycja przedsiębiorstwa w sektorze, będąca uproszczona wersją macierzy McKinseya. (rysunek)

Pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa

Atrakcyjność sektora	duża	D	A
	mała	C	B
Pozycja przedsiębiorstwa w sektorze niska wysoka

Gdzie:

A - wysoka pozycja w atrakcyjnym sektorze

B - wysoka pozycja w nieatrakcyjnym sektorze

C - słaba pozycja w nieatrakcyjnym sektorze

D - słaba pozycja w atrakcyjnym sektorze

Umieszczenie przedsiębiorstwa w jednym z czterech pól macierzy określa nie tylko bieżącą pozycje konkurencyjna tego przedsiębiorstwa lecz również jego możliwości rozwojowe.

Przedsiębiorstwa, które w wyniku analizy zostały umieszczone w polu A, mają uprzywilejowaną pozycję konkurencyjną - działają w atrakcyjnym sektorze i zajmują w nim dobrą pozycję. Zakres swobody wyboru strategii jest dla tej grupy przedsiębiorstw bardzo duży.

Przedsiębiorstwa, które znalazły się w polu D, działają w atrakcyjnym sektorze ale maja w nim słabą pozycje. Ich szanse rozwojowe są związane z perspektywami rozwojowymi sektora, ograniczenia rozwojowe zaś wiążą się ze słabym potencjałem i małą konkurencyjnością przedsiębiorstwa. Zależnie od potencjału zmian, jakim dysponuje przedsiębiorstwo, celem strategicznym będzie utrzymanie lub poprawienie pozycji w sektorze.

Przedsiębiorstwo w polu B jest liderem w nieatrakcyjnym sektorze. Głównym ograniczeniem rozwojowym jest tu kondycja sektora, np. jego schyłkowy charakter lub bardzo silna konkurencja pomiędzy producentami. Bodźcem rozwojowym natomiast i szansa jest jego potencjał i silna pozycja w sektorze.

Dla przedsiębiorstw w polu B są możliwe dwa kierunki rozwoju: umacnianie pozycji w sektorze dotychczasowym lub przejście do bardziej atrakcyjnego sektora, czyli dywersyfikacja.

Przedsiębiorstwa z pola C są pozbawione szans rozwojowych. Mogą tylko umacniać pozycje w sektorze. Możliwość przejścia do bardziej atrakcyjnego sektora jest nierealna ze względu na mały potencjał wewnętrzny przedsiębiorstwa.

Do prezentacji pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstw zdywersyfikowanych najlepiej nadają się metody portfelowe, zwłaszcza macierz McKinseya, Hofera i ADL.

Pozycje konkurencyjna firmy obok wymienionych metod pozwala ustalić również kompleksowa metoda służąca do badania otoczenia oraz analizy jej wnętrza, tj. metoda SWOT.

Do innych metod, których zadaniem jest określenie pozycji konkurencyjnej firmy, a tym samym ułatwienie dokonania wyboru strategii zaliczamy m.in.:

• model A. D. Chandlera („strategia-struktury”)

• model L.C.A.G. (stworzył on podstawy metodologiczne procedury SWOT i ramy całej analizy strategicznej)

• modele H.I. Ansoffa (macierz wzrostu organizacji i model zarządzania strategicznego

oraz uznawane za metody uniwersalne:

• Macierz McKinseya

• Macierz ADL

• Macierz Hoffera

• Technika SPACE

• Metoda „Pięta Achillesa”

ROLA STRATEGII W ROZWOJU PRZEDSIĘBIORSTWA

Podstawowym warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa w długim okresie czasu jest jego wzrost i rozwój. Strategia jest jednym z podstawowych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem. To właśnie dzięki dobrej strategii wiele firm w gospodarce rynkowej osiąga swój sukces, a co najmniej równie wiele niepowodzeń można wyjaśnić strategicznymi błędami w zarządzaniu. Należy tutaj zaznaczyć, iż strategia jako kategoria ekonomiczna została przejęta ze sztuki wojennej. „Strategia w języku greckim oznacza kierowanie wojskami z pozycji naczelnego wodza. Od wieków w terminologii wojskowej oznacza dział sztuki wojennej obejmującej przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości”.

Trudno jednocześnie stwierdzić, kto najwcześniej wprowadził ten termin do nauk ekonomicznych, wśród tych, którzy uczynili to pierwsi wymienia się A.D. Chandlera. Autor ten przez pojęcie strategii rozumie „proces określania długofalowych celów i zamierzeń organizacji oraz przyjęcia kierunków działania, a także alokacji zasobów koniecznych dla zrealizowania tych celów”

Według H. I. Ansoffa, strategia określa „pozycje i relacje firmy/organizacji w jej otoczeniu w sposób, który zapewni kontynuację sukcesu i ustrzeże od zaskoczeń”.

Przytoczone tutaj definicje ukazują różnorodność podejścia. Strategia rozumiana jest jako pewien plan działania organizacji związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz względnie trwały i spoisty sposób działania. Próbując ująć równocześnie najważniejsze aspekty zakłada się, że strategia firmy jest przyjętą przez jej kierownictwo spójną koncepcją działania, której wdrożenie ma zapewnić osiągniecie fundamentalnych celów długookresowych w ramach wybranej domeny działania, która jest jednym z podstawowych elementów strategii przedsiębiorstwa. Model strategii prezentuje poniższy rysunek.

Oprócz domeny działania na strategie przedsiębiorstwa składają się:

• strategiczna przewaga,

• strategiczne cele do osiągnięcia,

• funkcjonalne programy działania.

Rys. 1. Model strategii

Domena działania - określa, gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi. W czasach powszechnego bałaganu na rynku można przyjąć, że każdy klient, który płaci jest dobry. Problem w tym, że jest to rozsądna strategia przetrwania, ale nie długofalowego rozwoju. Firma bez własnego rynku i własnych klientów nie ma tożsamości. Może funkcjonować sprawnie, ale tylko do czasu.

Strategiczna przewaga - polega na tym, aby w ramach wybranej domeny być bardziej atrakcyjnym partnerem niż inne firmy. Najprostszym przykładem takiej strategicznej przewagi może być unikalny patent, technologia, produkt. Nie jest ważne, co daje strategiczną przewagę: dostęp do tańszych źródeł zaopatrzenia, lepsza jakość produktu, unikalna technologia, sprawny serwis, optymalna lokalizacja, baza danych o odbiorcach, tempo zamówień itp. Ważne, aby mieć strategiczną przewagę i umieć z niej korzystać. Po tej fazie, koncepcyjno - diagnostycznej, następną jest oczywiście faza jeszcze trudniejsza, bo wdrożeniowa.

Teraz należy nakreślić cele strategiczne, które nie są tylko wyzwaniem, oceniającym jednocześnie skuteczność firmy, lecz muszą być tak sprecyzowane, by stać się informacją zwrotną, potrzebną do określenia, na jakim etapie rozwojowym firma obecnie się znajduje. Określają one, co firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają jednocześnie kontrolować czy firma osiąga sukces. Są one niczym „kamienie milowe” na drodze, którą sobie firma wytyczyła określając domenę działania (dokąd zdąża firma) oraz decyzją dotyczącą strategicznej przewagi (jak firma będzie walczyć z konkurencją).

Oprócz określenia celów strategicznych należy również skonstruować funkcjonalne programy działania, które są nieodłącznym elementem ogólnej strategii działania. Funkcjonalne programy działania są przełożeniem koncepcji strategii na konkretne działania na każdym stanowisku pracy, na codzienne zachowania każdego pracownika. Skuteczne programy działania mają trzy aspekty.

Po pierwsze, określają, co i kto będzie robił i w jaki sposób wiąże się to z globalną strategią danej firmy. Łączą one bieżące zarządzanie ze strategiczną przyszłością.

Po drugie, zakładają stałą konieczność poprawy i usprawnień. Nie ma stanów doskonałych, nie ma sytuacji zadawalającej ze strategicznego punktu widzenia, zawsze coś można usprawnić. Dokonywanie drobnych, ale systematycznych usprawnień jest bardzo ważne dla sukcesu strategii.

Po trzecie, programy w systemowy sposób obejmują całość funkcjonowania firmy: od finansów, produkcji i technologii poprzez politykę zakupów i zapasów, marketing aż do zarządzania ludźmi (sposoby rekrutacji, oceny, wynagrodzenia, awansowania). Dla każdego z tych obszarów trzeba przygotować programy działania ze ściśle określonym okresem i kryteriami oceny oraz budżetem realizacji. Jest to żmudna i ciężka praca, ale bez niej nawet najlepsza strategia skazana jest z góry na niepowodzenie, na brak zrozumienia i poparcia ze strony pracowników.

Przedstawione powyżej składniki strategii pozwalają odpowiednio ją opracować. Dzięki temu po wdrożeniu strategii, firma ma jasno sprecyzowane kierunki działania na rynku.

Jeżeli po opracowaniu strategii firma chce wcielić ją w życie i zarządzać w oparciu o już wypracowaną strategię to takie zarządzanie nazywa się zarządzaniem strategicznym.

Zarządzanie strategiczne umożliwia, więc przedsiębiorstwu rozwój i ekspansję na nowe rynki, a nie tylko utrzymanie się na rynku i stabilizację. Zarządzanie strategiczne stało się w ostatnim czasie niezbędnym warunkiem istnienia przedsiębiorstwa w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu. Zarządzanie strategiczne wiąże się także z koncepcją organizacji, która nie tylko obserwuje stany otoczenia i odpowiednio na nie reaguje, ale także stara się je sama kształtować w sposób twórczy. Zarządzanie strategiczne jest wiec „procesem składającym się z następujących komponentów: misja, wizja, sytuacja wyjściowa, analiza strategiczna, strategia ogólna, strategie szczegółowe, wdrożenie, kontrola i kultura organizacyjna”.

W procesie zarządzania strategicznego świat traktuje się jako całość, następuje globalizacja zachowań przedsiębiorców, którzy nie zamykają się w granicach swoich państw czy regionów. Organizacja traktowana jest jako element otoczenia, w którym się znajduje i funkcjonuje, a osiąganie efektów ekonomicznych jest równie ważne dla organizacji jak rozwój jej pracowników. Zarządzanie strategiczne jest zorientowane na przyszłość.

Duże znaczenie w zarządzaniu strategicznym mają zasoby niematerialne, w tym przede wszystkim wiedza ludzka, która odpowiednio wykorzystana może daleko bardziej przyczynić się do rozwoju przedsiębiorstwa niż zasoby rzeczowe.

Zarządzanie i marketing - Wykład 12 1

Domena

Działania

Strategiczne

cele

Strategiczna

przewaga

Funkcjonalne programy działania

Misja

Wizja*

Sytuacja wyjściowa

Analiza strategiczna

Strategia ogólna

Strategie szczegółowe

Wdrożenie

Kontrola

K

U

L

T

U

R

A

ORGANIZACYJNA

---