Teoria Organizacji i Zarządzania

ORGANIZACJA to twór społeczny, zorientowany na osiągnięcie konkretnych celów.

WEJŚCIE	TRANSFORMACJA	WYJŚCIE
Zasoby: ludzie materiały i urządzenia finanse informacje	planowanie organizowanie przewodzenie kontrolowanie	1.. produkt 2.. usługa 3.. idea

STRUKTURA:

1. stopień sformalizowania danej organizacji

2. stopień specjalizacji

3. hierarchia

4. zcentralizowana lub zdecentralizowana

5. stopień profesjonalizacji

ELEMENTOWE OTOCZENIE ORGANIZACJI

1. charakter sektora, w którym organizacja funkcjonuje

2. rodzaje stosowanych surowców

3. potencjał zasobów ludzkich

4. sytuacja finansowa, system finansowania

5. na jakim rodzaju rynku funkcjonuje (np. jacy klienci)

6. technologia, którą się posługuje

7. kondycja ekonomiczna sektora

8. regulacje czynione przez państwo (stopień ingerencji, nadzoru itd.)

9. otoczenie socjo-kulturowe (np. struktura demograficzna)

10. sektor międzynarodowy

otoczenie ma 2 wymiary:

1. wymiar stopnia złożoności otoczenia (ile czynników oddziałowuje)

2. wymiar stopnia stabilności (stopień dynamiki występującej w otoczeniu)

MACIERZ DUNCANA

1. stabilny; niski stopień złożoności (spokojny i niezmienny) np. produkcja soft drinków, dystrybucja żywności, przemysł pogrzebowy. Mniej więcej stałe zapotrzebowanie.

2. Stabilny; wysoki stopień złożoności np. UW. Taka sama funkcja od 700lat. Duża złożoność (wielość wydziałów, konkurencja uczelni prywatnych)

3. Niestabilny; niski stopień złożoności np. moda.

4. Niestabilny; wysoki stopień złożoności np. przemysł elektroniczny

I - ORGANIZACJA:

1) kierownictwo

2) pracownicy

3)kultura wizja

misja

3a) wizja: dalekosiężne odległe w czasie miejsce oraz wyznawane wartości, które dany podmiot w dalszym czasie chciałby zająć

3b) misja: operacyjność wizji; przenoszenie zadań misji na „tu i teraz”

II - OTOCZENIE CELOWE:

1. Właściciele - własność prywatna/państwowa/społeczna/spółdzielcza)

Interes + tytuł właściciela

2. Konkurencja (np. UW vs. SWPS vs. CC)

3. Klienci

4. związki zawodowe (postawa - np. 3/5 etatu, 3/5 pensji, ale ochrona miejsc pracy)

5. sojusznicy strategiczni - wsparcie strategiczne, ekonomiczne prawne

6. regulatorzy - narzucanie praw

III - OTOCZENIE ZEWNĘTRZNE (ogólne)

1. wymiar ekonomiczny:

• ogólna kondycja kraju; charakter dominujący gospodarkę: rolniczy, przemysłowy, informatyczny

• stopień nowoczesności sprzętu

2) wymiar techniczny infrastruktura

3) wymiar socjo-kulturowy

• cechy psycho-demograficzne

• wiek, miasto/wieś itp.

• Np. kryzys - weźmie pracę za mniej

4) wymiar prawno-polityczny

5) globalny wymiar otoczenia np. protekcjonistyczna polityka cen

STRATEGIA

1. zbiór celowych decyzji oraz wynikających z nich działań

2. ciąg decyzji, który pokazuje pewne zachowania w pewnych przedziałach czasowych

3. główne długofalowe cele firmy i przyjęte w związku z tym działania

Krzysztof Obłój

I domena działania organizacji - gdzie, komu i kiedy firma sprzeda swoje produkty i usługi

II strategiczna przewaga konkurencyjna - np. coca cola strzeże swoich przepisów soft drinków

III cele strategiczne - np. osiąganie z biegiem lat najwyższych miejsc w danym sektorze (sukcesy) oraz metody na to

IV praktyczne programy dochodzenia do zamierzonej strategii

Czym NIE jest strategia: programem dostosowawczym

(statek płynie - strategia; sztorm- dostosowanie)

6 WERYFIKATORÓW TILLS'A:

1. Czy jest wewnętrznie spójna i zgodna we wszystkich przewidzianych przedsięwzięciach

2. Zgodność z otoczeniem:

a) wymiar statyczny - do sytuacji obecnej

b) wymiar dynamiczny - do sytuacji przyszłej, do zmian otoczenia

3. Odpowiedniość strategii w stosunku o posiadanych zasobów (ludzie, kapitał, technologia..)

4. Umiejscowienie strategii w dopuszczalnym poziomie ryzyka

Pewność -

Niepewność - 75% niezbędnych informacji

Ryzyko - 50% niezbędnych informacji

Hazard - poniżej 50% niezbędnych informacji

5. Właściwy horyzont czasowy strategii :

cykl życia produktu ; szybkość postępu w przemyśle informatycznym

(strategia nadrzędna + poboczne)

6. Wykonalność tej strategii

M. Poter POZYCJA FIRMY NA RYNKU

I - potencjalne nowe wejścia na rynek

II- siła przetargowa nabywców (klientów)

III- siła przetargowa dostawców

IV - substytuty

C - aktualna sytuacja na rynku, na którym nasza firma się znajduje

Rodzaje analiz: SWOT ; P.S.T ; macierz

S - strength silne strony

W - weakness słabe strony WEW.

---------------------------------------------------------------

O - opportunities możliwości ZEW.

T - threats zagrożenia

S, O - zbiór maxi

W, T - zbiór mini

4 strategie:

• Agresywna (maxi -maxi) połączenie S i O

• Konserwatywna (maxi - mini) połączenie S i T

• Konkurencyjna (mini - maxi) połączenie W i O

• Defensywna (mini -mini) połączenie W i T

Henri Ansoff

I. Strategia penetracji rynku - instytucje ubezpieczeniowe, nowe obszary (ubezpieczanie rąk pianistki)

II. Strategia rozwoju rynku - instytucje ubezpieczeniowe (PZU rozszerza obszar na Ukrainę)

III. Strategia rozwoju produktu - przemysł kosmetyczny (nowa forma np. tuszu)

IV. Strategia dywersyfikacji - browary (np. wypuszcza napój bezalkoholowy dla nieletnich)

Boston Consulting Group

I - Strategia gwiazdy - opieka nad starymi ludźmi

II - Znaki zapytania

III - Dojne krowy

IV - Psy ; zawalidrogi ; kule u nogi

A - wprowadzenie na rynek

B - gwałtowny wzrost

C - okres dojrzałości

D - okres spadku

Strategie Griffin'a:

1. rozwoju - dokonanie równomiernego i proporcjonalnego rozwoju w obszarze zarówno ilościowym jak i jakościowym

2. stabilizacji - utrzymanie osiągniętych obrotów

3. reoresji (wyhamowania) - np. zmniejszenie z 3 na 2 zmiany, kryzys

4. likwidacji

5. całkowitej transformacji - nowy produkt, nowy rynek

Strategie Edwarda Penrose'a:

1. Specjalizacji - technologia, kompetencje

2. Dywersyfikacji - gron technologicznych ; zróżnicowania terytorialnego

3. Globalizacji - TNC - TransNational Corporations (Mc Donald's)

4. Fuzji i przejęć

Filip Kotler: Strategie według funkcjonowania w otoczeniu:

1. ofensywne (ataku)

• Frontalnego - świadome uderzenie na silne strony przeciwnika

• Skrzydłowy - atak w słabe strony konkurencji

• Oblężeniowy (okrężny) - we wszystkich możliwych substrategiach

• Omijający - z „wywiadu” gospodarczego np. uprzedzenie działań konkurencji

• Partyzancki - na małych rynkach, z zaskoczenia

2. defensywne (obrona)

a) pozycyjna - stare firmy (np. cola cola)

b) skrzydła - mojej słabej strony

c) przewidującej - np. wykupić dystrybucje i nie udostępniać

d) odstraszania - np. wywiady prasowe

e) odwrót strategiczny

3. neutralne

- wyspecjalizowania się w nieszy rynkowej

- naśladowania - korzystanie z braku restrykcji patentowych, niestrzeżony wzór użytkowy itd.

PLANOWANIE

Uruchomienie działań, które w przyszłości wywołają pewną sekwencję zdarzeń

Cechy charakterystyczne planowania według Gościńskiego:

1. plan się charakteryzuje celowością - służy zrealizowaniu celu

2. prymat planistyczny - podstawowy element zarządzania - nadaje sens

3. kompletność planu - wszystkie sfery: finansowa, produkcyjna itd. elementy składowe

4. czy plan jest możliwy do skutecznego wdrożenia - studium wykonalności

Planowanie jest sekwencyjne:

*Prognozowanie **Programowanie ***Tworzenie planów

* generalnie wyobrażenie przyszłości np. demografia

**opis kolejnych przedsięwzięć, które musimy podjąć

***tworzymy plan - najczęściej wielowariantowy

5 wymiarów planowania:

1. przedmiot planowania

2. horyzont czasowy planowania:

• długookresowe - strategiczne

• średniookresowe - taktyczne

• krótkookresowe - operatywne

3. charakter planowania [ stopień złożoności ; łatwość wdrożenia ; stopień elastyczności ]

4. poziom zorganizowania obszaru na którym planujemy

• gniazdo

• oddział

• wydział

• zakład

• przedsiębiorstwo

5. jakie elementy strukturalne planujemy: zasady, zadania, programy, procedury itd..

4 nieciągłości / luki według Rossa Webber'a:

1. Luka przedsiębiorczości: zwykle na początku; reakcja na problemy; sama obserwacja nie wystarczy - wymów planowania

2. luka administracyjna: dostrzegamy, że działania planistyczne powinniśmy podejmować z dużym wyprzedzeniem

3. luka oczekiwań: oczekiwania kadry rządzącej sa o wiele większe niż możliwości

4. luka strategicznego rozwoju (efekt przyrostu doświadczenia - rozwój)

DECYZJE

Każdy plan uruchamia konieczność podjęcia iluś decyzji

Model procesu decyzyjnego: I II III

1. zgromadzenie niezbędnych informacji

2. przetworzenie otrzymanych informacji, czyli opracowanie kilku wariantów decyzji

3. wydobycie informacji niezbędnych, czyli finalna forma decyzji

W jakich warunkach decyzje sa podejmowane (Superant)

1. pewności ~ 95%

2. ryzyka ~ 60%

3. niepewności ~ 33%

4. hazardu ~ 20%

Podział decyzji:

1. programowane - wymuszane przez przepisy organizacyjno-prawne (np. podatek)

2. nie programowane - nie przewidujemy co się stanie

1. o dobrze określonej strukturze - charakter ilościowy

2. o nieokreślonej strukturze - charakter jakościowy (trudniejsze)

• jednoosobowe

• wielooboswoe (grupowe) :

Plusy	Minusy
1.większa szerokość i głębsza perspektywa (różne wykształcenie, poglądy) 2. większa ilość wariantów decyzyjnych 3. większy stopień akceptacji decyzji finalnej 4. poprawia przyszła komunikację między pracownikami 5. korzyść psychologiczna (np. identyfikacja z firmą)	1. zabiera dużo czasu 2. możliwość zdominowania grupy przez krzykliwą mniejszość 3. presja całości grupy na osobę mającą odmienne zdanie 4. możliwość powstania PATA decyzyjnego (dlatego zarządy są nieparzyste by była większość) 5. sterowanie decyzja pod kątem własnych korzyści 6. przyjmowanie rozwiązań kompromisowych (gorszych niż optymalne)

Myślenie stadne:

1. selekcja informacji - odrzucanie info niezgodnych z przyjętą koncepcją

2. przekonanie, że tylko nasza grupa jest w stanie wypracować dobrą decyzję

3. przekonanie o wyższości etyczno-moralnej naszej grupy nad innymi

4. negatywna stereotypizacja osób spoza naszej grupy, myślących inaczej

5. odrzucanie rad niezależnych ekspertów

* syndrom grupowego myślenia

4 style decyzyjne:

I teoretyk - obiektywność, logika, czytelna strategia, dowody, modele, pewniki itd.

II wizjoner - myślenie perspektywiczne, emocje, doświadczenie własne, przeczucia

III obserwator - analiza, selekcja faktów z dystansem, czynnik czasu

IV pragmatyk - konkrety, działanie, łatwość dopasowania się, funkcja celu

Zagrożenia dla styli decyzyjnych:

1. zakotwiczenie - podejmowanie decyzji na postawie pierwszych dostarczonych informacji

2. rozumowanie przez analogię

3. koncentrowanie się na najbliższych na horyzoncie decyzji (krótki horyzont czasowy)

4. iluzja kontroli

Pożądane cechy decydenta/ os. kierującej:

• wyróżniające umiejętności analityczne i syntetyczne ( 20% elementów dla 80% wyników)

• Umiejętność myślenia przestrzennego

• Odporność psychiczna

• Kreatywność i wyobraźnia

Fazy cyklu decyzyjnego:

1) zdefiniowanie problemu - odchylenie między stanem rzeczywistym a pożądanym

2) wybór celu końcowego

3) zbieranie informacji odnośnie poprzednich dwóch faz

4) przygotowanie wariantów decyzyjnych

5) wybór optymalnego wariantu, według przyjętych kryteriów (finansowe, polityczne itd.)

6) wdrożenie przyjętego wariantu

7) kontrolowanie

KONTROLA

Zespół działań zarządczych, mających na celu zapewnienie zgodności realizacji stanu pożądanego ze stanem rzeczywistym.

Kontrola zasobów organizacji: A. Rzeczowych B. Ludzkich C. Finansowych

*spis, inwentaryzacja ** przegląd kadrowy *** bilans coroczny

Głębokość kontroli: wstępna lub całościowa

Stopień uzawodowienia kontroli: zawodowi (NIK) i niezawodowi (pracownicy)

I - statek; przedsiębiorstwo ; firma

II - kapitan ; zarząd; rada nadzorcza

III - nawigator; kontrola ; weryfikacja

IV - sternik ; utrzymanie kursu

V - wioślarze - pracownicy wykonawczy

VI - morze - rynek

Fazy kontroli:

1. standardy kontroli

2. pomiar wartości rzeczywistych

3. przyjęcie rozwiązań naprawczych. Umożliwiających uzyskanie stanu porządanego

4. sprawdzenie, czy się udało

KULTURY ORGANIZACYJNE

Zespół wartości, przekonań, założeń, praktyk, którymi kierują się członkowie danej organizacji

A. Podział kultury według Charlsa Handy:

1.władzy - władza skoncentrowana wokół jednostki lub bardzo małej grupy, a wszelkie zdanie służą podtrzymaniu tej władzy. Pracownicy służą po to by to podtrzymywać.

2. roli - pracownik stawiany jest w dane miejsce, otrzymuje narzędzia prawne/administracyjne, ma mieć odpowiedni ubiór służbowy „taki masz być”

3. zadania - chcą cos osiągnąć; często zbliżone poglądy, wykształcenie. Ocena pracowników przez osiągnięcia (goal oriented)

4. ludzi - w centrum zainteresowania firmy jest człowiek (people orientem)

B. Deul & Kennedy

1. macho - (tough yuy culture) - np. policja, makler

2. hard work/hard play - np. Fast food

3. pewność i zaufanie - efekty działań dopiero za kilka lat - np. banki, urbanistyka

4. powolnych procesów - biurokracja, struktury biurokratyczne. Kultura przepisów, reguł, procedur.

C. Bechelor

1. hierarchii - sformalizowana, biurokratyczna (np. ministerstwo)

2. rynku - wyniki, obsługa klienta, pozycja na rynku najważniejsza

3. klanu - przyjazna atmosfera

4. ad hoc - racji - zmieniające się wymogi otoczenia

STRUKTURY ORGANIZACYJNE

Rodzaj architektury organizacji, która pokazuje rodzaj i zakres oddziaływania relacji i zależności w danej organizacji, pomiędzy jej komórkami.

Wertykalna:

• wysoki stopień centralizacji

• wyspecjalizowane działania wymagające wąskich umiejętności

• system raportowanie

Pozioma:

• Otwarta i szeroka komunikacja

• Zdecentralizowany system decyzyjny

• Dużo kontaktów „twarzą w twarz”

1. struktury FUNKCJONALNE

Silne strony:

• Możliwość korzystania z zakresu skali

• Możliwość zdobywania głębszego doświadczenia zawodowego

• Umożliwia czytelne stawianie zadań przez poszczególnymi wydziałami

Słabe strony:

• Powolna reakcja na zmiany w otoczeniu zewnętrznym

• Słaba koordynacja poziomu działania

2. struktura DYWIZJONOWANA

Silne strony:

• struktura bardzo elastyczna w warunkach zmieniającego się otoczenia

• Wysoki stopień satysfakcji konsumenckiej

• Efekt skupienia się na wyraźnie określonym rynku

• Zdecentralizowanie procesu decyzyjnego

Słabe strony:

• Mniejszy zakres produkcji niż w układzie funkcjonalnym

• Słaba koordynacja i komunikacja pomiędzy poszczególnymi blokami decyzyjnymi

3. struktura MACIERZOWA

Silne strony:

• Umożliwia podejmowanie różnorodnych decyzji w każdym miejscu

• Umożliwia elastyczną gospodarkę zasobami ludzkimi

Słabe strony:

• Wymaga wielkich umiejętności koordynacyjnych

• Konflikty kompetencyjne

• Zabiera dużo czasu na koordynacja i naradę

4. struktura ROZPROSZENIE GRAFICZNE (łączy I +II + III)

Silne strony:

• efektywne ze względu na specyfikę danego rynku

• Posiadają zdolności adaptacyjne

Słabe strony:

• Ze względu na odległość geograficzna komunikacja jest utrudniona

• Pracownicy dość szybko dostosowują się do kultury regionalnej podczas gdy kultura firmy jest zupełnie inna

FUNKCJONOWANIE GRUPY W ORGANIZACJI

Małoliczny zbiór osób, który charakteryzuje się następującymi elementami:

- między tymi osobami zachodzi interakcja

- mają świadomość łączących ich więzi psychologicznych

- sami siebie postrzegają jako grupę

- mają postanowione zadanie

Cechy charakterystyczne:

• Rozmiar: do 8/9 osób.

• Jak długo dana grupa trwa? Stała czy zmieniająca się

• Jaki rodzaj pracy (zadania)? Rutyna czy wyzwanie/ nowość

• Jakiego rodzaju komunikacja nas łączy? Werbalna / telefoniczna , używane wspólne narzędzia

Cykl życia grupy według Tuckman'a ( 4 fazy) :

I. Forming: tworzenie grupy, formowanie, rozdział ról

II. Storming: już jest grupa, ale kwestionowane sa role n. osoba lidera

III. Forming: wypracowanie nowych metod, które warunkują optymalne podziały

IV. Performing: występowanie, rutynowe postępowanie, działanie

Klasyfikacja Balbin'a ról grupowych:

ROLA I MIEJSCE ZMIANY W ORGANIZACJI

Zmiany technologiczne produkcja (wielkość) zmiany elektroniczne

Wspólne rynki (UE, NAFTA) Integracja ekonomiczna

Konkurencja międzynarodowa

MOŻLIWOŚCI	ZAGROŻENIA
1. Zwiększenie się rynków sprzedaży 2. globalizacja tych rynków 3. stopniowa likwidacja barier handlowych	1. wzrost konkurencji 2. rosnąca szybkość wymagań rynkowych 3. niestabilność walutowo-ekonomiczna świata

Konieczność: zmiany struktur

• zmiany kultur

• łącznie firm

• powoływanie organizacji uczących się

• wprowadzanie programów oszczędnościowych

• wprowadzanie programów poprawy jakości

ZARZĄDZANIE

Zespół działań, wewnątrz określonej struktury organizacyjnej, nastawiony na osiągnięcie pewnych celów

Fayole:

1. Planowanie - próba przewidzenia konieczności do podjęcia w przyszłości działań w

4 przekrojach zasilania: materiałowy, ludzki, finansowy, informacyjny

2. Skomponowanie powyższych 4 w jedną całość

3. Sterowanie operatywne - w jakiej sekwencji i przez kogo dana czynność ma być zrealizowana

4. Kontrola - porównanie stanu rzeczy ze stanem faktycznym

Peter Drucker:

1. postawienie celu

2. zorganizowanie ludzi do realizacji - koordynacja źródeł zasilania

3. motywowanie

4. kontrola

5. dbałość o rozwój

Dlaczego zarządzanie usługami jest trudniejsze niż produkcją?

i. charakter procesu związany jest z udziałem ludzkim - oczekiwania odbiorców (np. dobry masaż)

ii. ścisła synchronizacja popytowo-podażowa - wiele działań w jednym miejscu (np. hotel)

3 rodzaje umiejętności:

1. kompetencje: umiejętności techniczne, praktyczny (np. majster)

2. społeczne - negocjacyjne, dobre argumenty, przekonywanie (np. dyrektor)

3. konceptualne - wizja, pomysły, koncepcje „think tank”

HISTORIA ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA

Fryderyk Taylor - naukowe zarządzanie „ robotnik jako śrubka wielkiej maszyny”

• Koordynowanie pracy zbiorowej

• Rozkładanie pracy na części

• Wyodrębnianie czynności roboczych

• Optymalizacja tych czynności

• Optymalizacja narzędzi pracy

• Szkolenie, instruktarz, dobór, współzawodnictwo pracowników

Herny Fayol - nurt administracyjny

1. podział pracy - każda praca na niemniejsze części

2. zasada autorytetu - kierownik ma mieć autorytet formalny i osobisty na równi

3. dyscyplina - podporządkowanie regułom organizacji

4. jedność rozkazodawstwa - 1 pracownik dostaje polecenia od 1 kierownika

5. jednorodność kierownictwa - podobne czynności wykonuje 1 kierownik

6. podporządkowanie interesu osobistemu interesowi ogółu

7. wynagrodzenie - system premiowy

8. centralizacja - szczyt organizacji : władza i autorytet

9. hierarchia - czytelne, przestrzegana - nie ma omijania szczebli

10. ład - każdy zasób ludzki/rzeczowy powinien znajdować się we właściwym miejscu

11. sprawiedliwość - zero faworyzowania, zero nepotyzmu

12. stabilizacja personelu - minimalne zmiany w składzie

13. inicjatywa - swobodna inicjatywy personelu

14. duch organizacji - wartości, kultura organizacyjna

Max Weber - kwestie biurokratyczne

• Przepisy prawne

• Podleganie przełożonemu

• Konieczność bezstronności

• Obowiązkowość i sumienność

• Identyfikowanie się z organizacją

Mc Gregor

Lenistwo	Pracowitość
1. Ludzie nie lubią pracować - zadaniem menedżerów jest motywować 2. podstawowa motywacja - obawa przed karą 3. ludzie chcą unikać odpowiedzialności za podejmowane decyzje	1. Praca jest zakorzeniona w naturze ludzkiej, jest częścią składową życia 2. naturalnym stanem człowieka jest dążenie do wyznaczonych celów 3. ludzie chcą podejmować odpowiedzialność za to co robią

Podejście postmodernistyczne: metafory Garetha Morgan'a:

1. mechanistyczna: organizacja - maszyna

2. biologiczna: organistyczna, organizacja jak ciało ludzkie

3. mózgu: zbiera, gromadzi, przetwarza informacje

4. kulturowa: organizacja np. Kościół - symbolika, znaki

5. więzienia psychicznego: życie przeszłością

Podejście satyryczne:

Prawo Murphy'ego: „jeżeli coś ma źle pójść, to źle pójdzie”

Prawo Matthew'sa: „ ci którzy maja już dużo będą mieli jeszcze więcej”

Prawo Cohvay'a: „w każdej organizacji jest co najmniej 1 osoba, która wie o co w tej organizacji chodzi i ją należy wyrzucić z pracy”

Prawa Parkinson'a:

„jakakolwiek organizacja która liczy ponad 100 osób ażeby istnieć nie potrzebuje prowadzić żadnej działalności bo staje się administracją dla samej siebie”

„zwłoka jest najbardziej zabójczą forma odmowy”

„im więcej czasu mamy na wykonanie danej pracy, tym więcej czasu ona nam zabiera”

Prawo Peter'a: „w organizacji każdy pracownik wznosi się na kolejny szczebel swojej niekompetencji, z biegiem czasu każdy pracownik zajmuje stanowisko do którego nie ma kompetencji”

---