WPROWADZENIE DO ZARZADZANIA PROCESAMI

Fazy procesu zarządzania:

1. planowanie

2. organizacja

3. wdrażanie

4. kontrola

Fazy muszą tworzyć logiczny ciąg działań.

Szczeble zarządzania w przedsiębiorstwie:

1. szczebel korporacji = szczebel globalny

2. szczebel SJB (strateg. jednostka biznesu), SJB - biznes którym zarządza się niezależnie od reszty przedsiębiorstwa

3. szczebel funkcjonalny -dot. poszczególnych obszarów, np. zarządzanie kadrami, logistyka,marketing, itd

Rynek obejmuje dwie grupy procesów:

1. procesy negocjacyjne - rozwijają się w ramach stosunku wymiany, kończą się zawarciem transakcji

2. procesy konkurencyjne - nie zachodzą pomiędzy organizacjami reprezentującymi popyt i podaż tylko w ramach tych grup

Rynek

orientacja rynkowa

orientacja popytowa orientacja konkurencyjna

procesy rynkowe (koncepcje)

marketing logistyka

(proces zarządzania (proces zarządzania

marketingowego) logistycznego)

- koncepcje marketingu - koncepcje logistyki

poziomy:

1. analiza

2. cele

3. strategie

4. instrumenty

4. instrum. = market. mix 4. instrum.= logistyka mix

= koncepcje zarządzania marketingowo logistycznego

procesy tworzenia wartości ( koncepcje tworzenia wartości)

1. łańcuch wartości M. Portera

2. sekwencja tworzenia wartości Ph. Kotlera

3. „dyscypliny” wartości Tracy, Wiershema

4. system łańcuchów wartości „Strategor”

5. cykl tworzenia waryości Fletcher

6. procesowy łańcuch wartości Cushman, King

7. logistyczny łańcuch wartości Klopper

ORIENTACJA FUNKCJONALNA I PROCESOWA W ZARZADZANIU ORGANIZACJI

Cecha	Zarządzanie funkcjonalne	Zarządzanie procesowe
Struktura organizacyjna	- struktura hierarchiczna - orientacja funkcjonalna	- struktura horyzontalna - orientacja procesowa
Procesy operacyjne (podstawowe)	- realizowane wg funkcji - granice funkcjonalne - przepływy nieciągłe - operacje nieoptymalizowane	- realizowane wg procesów - całościowe, zorientowane na klienta przepływy uproszczone, optymalizowane z punktu widzenia obsługi klienta, kosztów i efektywności
Zasoby ludzkie (pracownicy)	- posłuszeństwo funkcjonalne - ograniczone spojrzenie na klienta, oddzielenie umiejętności specjalistów - indywidualizm	- posłuszeństwo procesowe zorientowane na klienta - integracja umiejętności orientacja na zespół
Technologia	- dyskretna w funkcjach - miary celów funkcjonalnych - utrata połączenia planowania i kontroli	- zintegrowana w procesach - podstawa miar procesowych - planowania i kontrola procesu
Komunikacja	- orientacja wertykalna (pionowa)	- orientacja horyzontalna
Kultura	- podział na : front - office (związane z obsługa klienta) back - room (grupy odpowiedzialne za działalność operacyjną, np. proces opracowywania produktu - księstwa funkcjonalne - język dyscypliny	- orientacja na klienta przez cały proces - właściciel procesu - język świadczenia usług

Podejście procesowe

1. opiera się na założeniu, że należy optymalizować działania mając na względzie procesy, a nie funkcje

2. wynika z potrzeby poszukiwania nowych źródeł efektywności działania organizacji

3. związane jest z dwoma sposobami reorganizacji działalności biznesowej:

- radykalnym (M. Hammer)

- pragmatycznym (T. Davenport)

Podstawowe cechy orientacji procesowej

Płaszczyzna	Cechy i kierunek zmian:
Proces wytwarzania i transformacji	Powiązania w dynamiczny i całościowy proces dotychczas oddzielonych funkcjonalnych sfer ( rozwoju, marketingu, logistyki, produkcji, itp.)
Proces rozwoju produktu	Stworzenie procesu współdziałania ( w sposób przekrojowy) funkcji przedsiębiorstwa w celu przygotowania właściwego produktu z uwzględnieniem ich odpowiedzialności w tym zakresie
Relacje wewn. i zewn.	Włączenie do procesu rozwoju produktu dostawców i pośredników handlowych oraz klientów ( ostatecznych użytkowników)
Poszukiwanie koncensusu i optymalnych rozwiązań	Wykorzystanie procesu i zdolności negocjowania oraz rozwiązywania konfliktu w zespole w celu podejmowania optymalnych decyzji
Tworzenie zespołów zarządzających	Integracja zespołów pracowników oraz zwiększenie wzajemnego zaufania i tolerancji na podstawie zorientowane na procesy organizacji pracy

Czynniki stymulujące rozwój orientacji procesowej.

Zmiany zachodzące w systemie zarządzania przedsiębiorstwami dot. przede wszystkim:

• sposobów tworzenia i realizacji wartości dodanej

• rozwoju produktu

• kształtowania powiązań między dostawcami i odbiorcami

• rozwiązywania problemów klientów

• poszukiwania systemowych i synergicznych rozwiązań w sferze kosztów

• coraz szerszego i skutecznego stosowania nowoczesnych metod i narzędzi zarządzania

Podejście procesowe w wybranych koncepcjach zarządzania:

1. Organizacja ucząca się.

Podstawowe współzależne instrumenty ingerujące się poszczególnych czynników organizacji

• myślenie systemowe

• mistrzostwo osobiste

• modele myślowe

• wspólna wizja przyszłości

• zespołowe uczenie się

2. Organizacja wirtualna.

Wirtualność organizacji - zdolność organizacji do tworzenia i doskonalenia podstawowych kompetencji przy odpowiednim zaprojektowaniu struktury organizacji oraz procesów generujących wartość dodaną

Organizacja wirtualna - czasowy związek niezależnych organizacji i ich części oraz ludzi, którzy wykorzystując technologię informacyjną spontanicznie współpracują ze sobą w celu osiągnięcia strategicznej przewagi nad konkurencją

C e c h y o r g a n i z a c j i w i r t u a l n e j :

- potencjał w zakresie wykorzystania tzw. okazji rynkowej

- rozmyta tożsamość

- koncentracja na technologi

- partnerskie relacje między poszczególnymi podmiotami

- niwelowanie korzyści skali

- globalny zasięg

S k ł a d o w e o r g a n i z a c j i w i r t u a l n e j:

• wirtualne przedsiębiorstwo (elastyczność w dostosowywaniu się do zmian zachodzących w otoczeniu)

• sieć ( opiera się przede wszystkim na długofalowej kooperacji pomiędzy poszczególnymi podmiotami)

3. Organizacja fraktalna.

Przedsiębiorstwo fraktalne - składa się z wielu samodzielnych działających jednostek organizacyjnych potrafiących w sposób dynamiczny oparty na wspólnych zasadach i kryteriach oceny dostosowywać się do zmieniających się wpływów otoczenia

Podstawowe cechy przeds. fraktalnego:

• samopodobieństwo

• samoorganizacja

• dynamika i witalność fraktali

• wartość dodana

4. Organizacja hipertekstowa ( np. html)

Składa się z 3 poziomów:

• poziom systemu organizacji

• poziom zespołów d.s. realizacji projektów

• poziom dot. baz wiedzy

Podejście funkcjonalne jest tańsze niż procesowe. Procesowe jest kosztochłonne.

SYSTEMOWY MODEL DOSKONALENIA PRZEDSIĘBIORSTWA XXI WIEKU

		Cel
ISO	Standaryzacja procedur i dokumentacji	Określenia standardów na potrzeby przedsiębiorstwa
TQM	Kompleksowe zarządzanie jakością	Spłaszczenie struktur organizacyjnych. Koncentruje się na tzw. Jakości totalnej, która jest wypadkową 3 wymiarów jakości: - jakości wymaganej przez klienta - jakości projektowanej - jakości wykonania
BPR	Reengineering procesów biznesowych	Zwiększenie elastyczności technologii i struktur zarządzania
HRP II	Zintegrowany system zarządzania zasobami	Zwiększenie szybkości wyboru technologii
ERP	Wysoko zintegrowany system zarządzania zasobami przedsiębiorstwa	Zwiększenie szybkości reagowania na zmiany w otoczeniu
LO	Organizacja inteligentna	Umiejętna analiza

Elementy składowe tzw. doskonałości logistycznej przedsiębiorstwa:

• partnerstwo z klientami

• partnerstwo z dostawcami

• planowanie długoterminowe

• integracja funkcji przedsiębiorstwa

• postęp technologiczny

• mobilizacja personelu

• zintegrowany system informacji

• wskaźniki jakości

Pojęcie procesu gospodarczego.

1. proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia ( materiały, informacja, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi, informacje)

2. proces posiada mierzalny cel - tworzenie wartości uznanej i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie usłudze informacji lub innym możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym

3. proces posiada dostawcę i odbiorcę (klienta) - granice procesu sa wyznaczane przez rodzaj transakcji zakupu i sprzedaży wyrobu

4. proces może być powtarzalny - możliwe jest jego zapisanie w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów

Łańcuch procesów

Łańcuch procesów to całościowe, zorientowane na ustalony przebieg kolejność procesów cząstkowych stanowiących elementy łańcucha procesów.

Przykład łańcucha procesów - proces obsługi klienta stanowiący wyraz integracji marketingowych, logistycznych, technologicznych i finansowych aspektów obsługi klienta.

Podstawowe kryteria tworzenia łańcucha procesów:

• wspólna przynależność do tego samego przebiegu działań

• ścisła orientacja wszystkich procesów łańcucha na realizację zasady nadrzędności interesów klientów

System łańcuchów procesów - zbiór powiązanych ze sobą łańcuchów procesów marketingowych, logistycznych, produkcyjnych oraz badawczo - rozwojowych, których celem jest wytworzenie i zrealizowanie wartości dodanej dla klienta oraz da wszystkich podmiotów współtworzących „składowe” ( „ogniwa”) tego systemu.

Wzrost wartości dodanej może być dodatkowo stymulowany dzięki wykorzystaniu tzw. efektów synergicznych czyli różnicy między łączącym efektem tworzenia wartości dodanej w ramach „współdziałających” ze sobą procesów ( łańcuchów procesów) a suma efektów „jednostkowych” uzyskanych dzieki realizacji procesów (łańcuchów procesów) pomiędzy którymi współdziałanie nie występuje.

Czynniki determinujące prawidłowe zdefiniowanie procesu

Prawidłowe zdefiniowanie procesu wymaga przede wszystkim :

• wskazania podmiotu (podmiotów) realizujących proces

• rozpoznania czynników warunkujących jego rozpoczęcie, przebieg oraz ostateczne efekty (wyniki)

• wskazania podmiotów stanowiących odbiorców produktów procesu

• określenia czynników determinujących oraz stymulujących realizację procesu

Podstawowe właściwości kategorii procesu

• następstwa czynności (aktywności)

• wymierne nakład urealniające poszczególne aktywności oraz wymierne efekty powstające podczas ich realizacji

• transformacja (zamiana) ponoszonych nakładów w uzyskiwane efekty

• podmioty procesu w rozumieniu tzw. nośników pracy

• obiekty (przedmioty) działalności o naturze fizycznej oraz informacyjno - regulacyjnej

• zdeterminowanie procesu ( jednoznaczne określenie jego początku oraz końca)

• klienci i dostawcy wewnętrzni

• klienci i dostawcy zewnętrzni

Definicja procesu (wg Blaika)

Proces jest to zintegrowany, celowy układ bądź łańcuch czynności stanowiący zarazem rezultat integracji i strukturyzacji czynności, jak i obiekt zintegrowanego zarządzania.

Kryteria podziału (klasyfikacji) procesów

1. poziom agregacji (strukturyzacji)

2. tworzenie wartości dodanej

3. rodzaj i charakter przebiegu

4. sposób kształtowania przebiegu

5. częstotliwość wykorzystania

6. znaczenie

7. funkcje

8. przedmiot przepływu

9. zasięg

10. charakter i przebieg podejmowania decyzji

11. charakter wykonania

Klasyfikacja rodzajowa procesów

Lp	Kryterium		przykłady
1.	Poziom agregacji (strukturyzacji)	- przedsiębiorstwo jako struktura kluczowych procesów (łańcuchów procesów) - procesy ogólne (całościowe) - subprocesy na kolejnych poziomach (płaszczyznach)	Proces ogólny (całościowy) to np. rozwój nowego produktu. Subprocesy:-badania rynku - analiza konkurentów,-badania koncepcji produktów,-szczegółowe projektowanie wybranej koncepcji produktu,-zatwierdzenia finalnej koncepcji produktu,-rynkowe badania ostatecznego produktu, -projektowanie procesu produkcji
2.	Tworzenie wartości dodanej	- procesy bezpośrednio tworzące wartość dodaną (procesy pierwotne) - procesy pośrednio tworzące wartość dodaną (procesy wtórne drugorzędne) - procesy relatywnie związane z tworzeniem wartości dodanej (procesy trzeciorzędne) - procesy nie tworzące wartości dodanej	Procesy pierwotne charakteryzują się bezpośrednim i ścisłym związkiem z klientami, np. 1. procesy główne 2.procesy pomocnicze. Procesy główne - rozpoczynają się i kończą przez kontakty z klientem na rynku,- tworzą i dostarczają odpowiednie z puntu widzenia klienta wartości i korzyści w formie produktu, czy usługi. Przykłady: - projektowania i kreowanie nowych produktów - obsługa klienta - realizacja zleceń - minimalizacja kosztów w łańcuchu dostaw prowadząca do obniżenia ceny oferty rozwiązującej problemy klienta - wysyłka towarów
3.	Rodzaj i charakter przebiegu	- procesy określone (zdeterminowane) - procesy zmienne
4.	Sposób kształtowania przebiegu	- procesy sekwencyjne - procesy równoległe - procesy alternatywne - procesy cykliczne
5.	Częstotliwość wykonywania	- procesy powtarzalne - procesy innowacyjne (jednorazowe)
6.	Znaczenie	- procesy podstawowe - procesy pomocnicze (podatkowe, wspomagające)
7.	Funkcje	- procesy produkcji - procesy konstrukcji - procesy zaopatrzenia - procesy rozwoju
8.	Przedmiot przepływu	- procesy związane z przepływem idei - procesy związane z przepływem informacji dokumentów) - procesy związane z przepływem dóbr
9.	Zasięg	- procesy funkcjonalne - procesy przekrojowe
10	Charakter i szczebel podejmowania decyzji	- procesy operacyjne (wykonawcze) - procesy związane z przekazywaniem dyspozycji (regulacyjne) - procesy strategiczne
11	Charakter wykonania	- przetwarzanie - składowanie - transport - prace przygotowawcze

ROZWÓJ KLUCZOWYCH PROCESÓW BIZNESU

Rozwój kluczowych procesów biznesu:

Potencjały przedsiębiorstwa :

• stanowią określenie umiejętności spożytkowania posiadanych przez przeds. zasobów materialnych i niematerialnych

• pełnią rolę czynników warunkujących i stymulujących transformację zasobów przedsiębiorstwa w kluczowe kompetencje

Kluczowe kompetencje:

• stanowią określoną kompetencję umiejętności pozwalająca na uzyskiwanie efektów synergicznych w postaci długookresowej przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku

• ich precyzyjne zdefiniowanie wymaga rozpoznania zasobów pozostających w dyspozycji przedsiębiorstwa, a także umiejętności ich wykorzystania

Podstawowe cechy kluczowych kompetencji:

• wkład (udział) w tworzeniu wartości dodanej

• trudności w naśladowaniu (imitacji) przez konkurentów

• brak substytutów

• możliwość 'poszerzenia” na inne rynki i produkty

Przykładowe rodzaje kluczowych procesów biznesu:

• Zarządzanie rozwoju produktu - PDM

• Zarządzanie łańcuchem dostaw - SCM

• Zarządzanie relacjami z klientem - CRM

ISTOTA I CELE ZARZĄDZNA PROCESAMI

Zarządzanie procesami to:

1. działanie polegające na optymalizacji struktury elementów organizacji ze względu na ich wpływ na kreowanie wartości ostatecznego efektu wyodrębnionych procesów

2. dążenie do maksymalnego udziału w tej strukturze elementów dodających wartość i minimalizacji udziału operacji nieefektywnych

3. poszukiwanie takiej struktury, (składników procesu) która byłaby maksymalnie ukierunkowana na tworzenie wartości dodanej, dla całego systemu organizacyjnego w tym również poszczególnych jego części

METODY I TECHNIKI USPRAWNIANIA PROCESÓW ZARZĄDZANIA PROCESAMI

Ciągłe doskonalenie procesów procesów:

1. stanowi immanentny składnik podejścia procesowego do projektowania organizacji

2. polega na stałym poszukiwaniu możliwości ulepszania realizowanych procesów

3. wymaga zaangażowania wszystkich członków organizacji w rozpoznawanie możliwości poprawy procesów oraz identyfikację i wdrażanie rozwiązań warunkujących wzrost efektywności działań i jakości produktów

Cykl doskonalenia procesów: (metoda Deminga i Stewarta)

1. planowanie (Plan) - ustalenie kierunków działań i sposobów osiągnięcia założonych celów

2. wykonywanie (Do)- realizacja zaplanowanych działań

3. Sprawdzenie (Check)- weryfikacja osiągnięcia założonych celów

4. działanie (Act)- przyjęcie określonych standardów realizowanych działań, określenie możliwości poprawy, wprowadzanie niezbędnych zmian

Formy doskonalenia procesów:

1. formy ewolucyjne

- integracja intrafunkcjonalna(powstanie tzw. wysp autoretyzacji)

- integracja interfunkcjonalna(powstanie tzw. zintegrowanej.....................)

2. formy rewolucyjne

- przeprojektowania procesów biznesu - powstanie tzw. zwinnej organizacji

- przeprojektowania sieci procesów biznesu - powstanie tzw. organizacji sieciowej

- reorientacja zkresu dzialalności - powstanie tzw. organizacji wirtualnej

Wdrożenia podejścia procesowego w organizacji

1. W procesowym podejściu do zarządzania organizacją zakłada się postrzeganie całego przedsiębiorstwa jako spółki

2. Idea pracy zespołowej neguje konkurowanie poszczególnych komórek pomiędzy sobą, eksponując wzajemne wparcie i podejmowanie działań wynikających z potrzeb kreowanych sytuacyjnie

3. Organizacja procesowa jest zatem przeciwieństwem tradycyjnego układu relacji, opartego na stałym podziale obowiązków

4. Zespoły tworzone do realizacji procesów są stałymi elementami organizacji procesowej.

5. Zespoły te powoływane są w celu przeprowadzania całych procesów lub ich podprocesów jako powtarzalne czynności, a nie jednorazowe projekty

FORMY ORGANIZACJI PROCESOWEJ

Istota organizacji procesowej

Organizacja procesowa - system ukierunkowujący relacje miedzy realizatorami jej zadań na działania zawarte w zaprojektowanych procesach.

Struktura organizacji procesowej - skoncentrowana jest na procesowym charakterze jej działania i konfiguruje elementy systemu uwzględniając nie tylko funkcje, lecz przede wszystkim procesy

Podstawowe założenia w budowie (tworzeniu) organizacji procesowej

1. Wszystkie wyodrębnione organizacyjnie obszary są z zasady równoważne ze względu na przydatność w realizacji zamówień wewnętrznych

2. Każdy obszar organizacji jest klientem i jako taki posiada możliwość wyboru realizacji zamówienia zarówno wewnątrz jak i na zewnątrz przedsiębiorstwa

3. Każdy obszar organizacji jest usługodawcą wewnętrznym i może lokować swoje usługi zarówno na rynku wewnętrznym jak i zewnętrznym

4. Procesy w organizacji konfigurowane są z perspektywy klientów stałym elementem systemu działania jest możliwość negocjacji warunków dostawy usług wewnątrz sekwencyjnego łańcuch tworzenia wartości ? ale o co chodzi

5. System organizacyjny ( w tym jego struktura) powinien być przekonfigurowany z układu funkcjonalnego na procesowy

Model struktury organizacji procesowej

Konfiguracja - ograniczenia szczebli hierarchicznych do dwóch poziomów ponad poziom procesów

Centralizacja - znaczna decentralizacja uprawnień decyzyjnych wynikająca z dążenia do maksymalnego uwarunkowania relacji wewnętrznych pomiędzy procesami

Specjalizacja - radykalne odejście od funkcjonalnego podziału pracy na rzecz pracy wielowymiarowej konfigurowanej wokół ciągów działań w ramach procesów

Formalizacja - dotyczy rodzajów działań, których upowszechnienie zapewnia realizatorom procesów wiekszy zakres swobody i sprawności wykonawczej

ROLA PROCESÓW W KONCEPCJI REENGINEERINGU

Definicja reengineeringu ( wg Hammera'a i Champy'ego)

Reengineering to fundamentalne przemyślenie od nowa i przeprojektowanie procesów w przedsiębiorstwie, prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy wyników w kategoriach takich współczesnych miar jak: koszty, jakość, serwis i szybkość

Cechy reengineering'u:

1. fundamentalne przemyślenia misji, domeny działalności i strategicznych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa

2. radykalne przeprojektowanie strategii i procesów realizowanych przez przedsiębiorstwo oraz jego struktury organizacyjnej

3. przełomowa poprawa w zakresie poziomu (wielkości) kosztów, jakości oferowanych produktów i usług, szybkości ich wprowadzania na rynek, serwisu i standardów obsługi klienta

4. koncentracja na procesach prowadzących do wytworzenia wartości dodanej

Zasady wdrażania reengineering'u:

............................................................

Rola procesów w koncepcji reengineering'u X-engineering

X-engineering polega na osiąganiu radykalnej poprawy wyników dzięki zastosowaniu technologii informacyjnej w celu przeprojektowania procesów „wychodzących” poza pojedynczą organizację.

---