Literatura:

M. Bazerman „Negocjacje w biznesie”

R. Blaut „Skuteczne negocjacje”

R. Borkowska „Negocjacje zbiorowe”

M. Donaldson „Negocjacje”

R. Cialdini „Wywieranie wpływu na ludzi”

H. Brduluk „Sztuka i technika negocjacji zbiorowych”

Rozwiązywanie konfliktów organizacyjnych jako wstęp do negocjacji

Konflikt - spór dwóch lub więcej członków grup lub grup wynikający z konieczności dzielenia się ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennej pozycji, różnych celów, wartości, spostrzeżeń.

Członkowie konfliktów dążą do tego aby ich sprawa górowała nad sprawą innych. Konflikt cechują dysfunkcjonalność i funkcjonalność. Do określonego poziomu konflikt jest cechą dobrą, ale powyżej niego zaczyna szkodzić organizacji. Następstwa konfliktu zależą od jego poziomu, struktury organizacji oraz kultury organizacji.

Współzawodnictwo - zachodzi, gdy cele stron nie mogą się pogodzić np. oba zespoły zabiegają o to samo miejsce; istotnym warunkiem odróżniającym współzawodnictwo od konfliktu jest to, że strony nie mogą sobie przeszkadzać.

Współpraca - łączne dążenie do osiągnięcia jakiegoś celu; konflikt nie wyklucza współpracy, można także współpracować w jakimś celu będąc jednocześnie w konflikcie.

Przyczyny konfliktów:

- różnice wartości lub celów,

- poczucie większej ważności własnych racji nad racjami innych i chęc ich narzucenia,

- różnice percepcji rzeczywistości przez strony,

- konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami (niemożliwość zaspokojenia potrzeb),

- niejasne sformułowania (kłopoty komunikacyjne).

Szczeble konfliktu:

- narastająca zwartość (zwieranie szeregów stron),

- wysuwanie się przywódców (zdolnych, agresywnych),

- wypaczanie poglądów (o sobie i przeciwniku),

- narastanie negatywnych stereotypów (wyolbrzymianie),

- wybór silnych przedstawicieli,

- pojawianie się ślepych plamek (zaślepienie, wrogość góruje nad rozsądkiem).

Etapy rozwoju konfliktów:

- pierwotny pojedynczy przedmiot sporu,

- naruszenie równowagi stosunków,

- doprowadzenie do ujawnienia się innych spornych zagadnień, poprzednio tłumionych,

- pojawienie się coraz większej ilości racji drugiej strony, które pogłębiają nieporozumienie,

- druga strona wydaje się z gruntu zła,

- wysuwanie osobistych zarzutów wobec drugiej strony,

- konflikt uniezależnia się od pierwotnego przedmiotu spraw.

Rodzaje konfliktów:

a) ze względu na obszar:

- wewnętrzny (w psychice jednej osoby, gdy jest targana różnymi wątpliwościami),

- międzyosobowy (między poszczególnymi osobami w danej organizacji, zwłaszcza osób pełniących różne role społeczne),

- między jednostką a grupą (najczęściej w sytuacji nacisku grupy na jednostkę),

- między grupami (może występować w różnych płaszczyznach np. kierownictwo-pracownicy lub linia-sztab),

- między organizacjami (najczęściej w gospodarce rynkowej).

b) ze względu na charakter:

- danych (różnice w interpretacji informacji),

- wartości (odmienne systemu, brak tolerancji),

- relacji (negatywny stosunek do innych),

- strukturalny (zła struktura, czas, zadania),

- interesów (przeciwstawność dążeń, celów itp).

Wymiary konfliktów:

- rzeczowy (przedmioty, cele),

- formalny (sprawy, metody, zasady),

- osobowy (personalia, osobowość, zachowania).

Cechy osobowości a konflikty:

- negatywne cechy (kłótliwość, zawiść, nietolerancja),

- temperament, pobudliwość,

- zawyżone aspiracje, dążność do celu,

- poczucie bezradności, brak satysfakcji, determinacja.

Metody kierowania konfliktem

Metody kierowania konfliktem:

• stymulowanie konfliktów:

• umiejętne manewrowanie konfliktem dla osiągnięcia celów organizacji

• można to osiągnąć poprzez:

• wprowadzanie ludzi z zewnątrz

• postępowanie wbrew regułom

• zmiana struktury organizacji

• zachęcanie do współzawodnictwa

• wybór odpowiednich kierowników

• ograniczenie lub tłumaczenie konfliktów:

• odwracanie uwagi od istoty konfliktu

• można to osiągnąć poprzez:

• stawianie wyższych celów

• jednoczenie wobec wspólnego zagrożenia lub wroga

• kierowanie dynamiką (odwracanie uwagi, rozdzielanie stron)

• rozwiązywanie konfliktów:

• dominacja i tłumaczenie (wymuszenie, łagodzenie, unik, zasada większości)

• kompromis (środki trwałe, finanse)

• konfrontacja stron (wymaga dojrzałości)

• integrujące rozwiązywanie konfliktów

Do metod kierowania konfliktem można także zaliczyć:

• negocjacje:

• D - decyzja, wykonanie

• mediacje:

• K - konsultacje, mediacje

• D - decyzja, wykonanie

• arbitraż:

• D - decyzja

• W - wykonanie

Zasady nowoczesnego podejścia do konfliktów w firmie:

1. Premiuj inicjatywę, zwalczaj oportunizm i zachęcaj pracowników do ujawniania swoich stanowisk.

2. Nie ignoruj, nie obawiaj się konfliktów i poszukaj ich w swoim otoczeniu.

3. Zawsze znajduj czas na zajęcie się konfliktami.

4. Zawsze dociekaj ich istoty i nie zadawaj się pozorami.

5. Wybór metody kierowania konfliktem uniezależniaj od emocji.

6. Opanuj różne metody kierowania konfliktami i wybieraj spośród wielu alternatyw.

7. Inicjuj konflikty, gdy to może podnieść efektywność twojej firmy, ale pod warunkiem, że będziesz skutecznie nad nim panował.

8. Jeśli jesteś stroną konfliktu, traktuj adwersarza jako partnera a nie jak wroga.

9. Nie staraj się zniszczyć drugiej strony, lecz daj jej szansę uzyskania czegoś dla siebie.

10. Konsekwentnie zmierzaj do konstruktywnego rozwiązywania korzystnego dla firmy.

11. Jasne przedstaw swoje stanowisko i zachęcaj do tego partnerów.

12. Bądź gotowy do ustępstw i inicjuj gesty zgody.

13. Nie poddawaj się i z uporem staraj się utrzymać kontakty z drugą stroną.

14. Poszukując rozwiązania odwołuj się do obiektywnych kryteriów, a gdy to nie pomoże, doprowadź do wyboru arbitra.

15. Zmierzaj do porozumienia, które przyniesie korzyści także drugiej stronie.

Negocjacje - złożony proces poznawczo-emocjonalny uwarunkowany społecznie, psychologicznie i prawnie, w którym efektem końcowym jest nie tylko zawarcie umowy czy kontraktu, ale również zachowanie własnej godności, zaspokojenie ambicji, ujawnienie sympatii i antypatii.

Negocjacje to sekwencja wzajemnych posunięć, przez które stany dążą do osiągnięcia konkretnego rozwiązania częściowego konfliktu interesów. Są procesem komunikowania się stron stosowanym wówczas, gdy strony oczekują iż porozumienie może zapewnić więcej korzyści niż działanie niezależne.

Podstawowym mechanizmem porozumienia jest wymiana ustępstw, wzajemne stawianie sobie warunków, których spełnienie określa dalsze postępowanie stron. Negocjowanie to sprawa ostrożnego i elastycznego rozwiązania kilku dylematów przy wykorzystaniu określonych typów oddziaływań. Celem negocjacji jest osiągnięcie porozumienia nie jako takiego - lecz najlepszego z możliwych.

Rodzaje oddziaływań:

- osiągnięcie znaczących rezultatów,

- wywieranie wpływu na układ sił między stronami,

- wywieranie wpływu na atmosferę,

- wywieranie wpływu na mocodawców,

- wywieranie wpływu na procedury.

Warunki negocjacji:

- istnienie przynajmniej dwóch stron,

- wzajemna zależność stron,

- dostrzeganie konfliktu,

- gotowość do kompromisu.

Przed przystąpieniem do negocjacji warto postawić sobie kilka pytań, na które odpowiedzi wskażą nam czy jest sens podejmowania poważnych negocjacji z drugą stroną:

- czy strony są dobrze wyodrębnione i zdefiniowane?

- czy strony są współzależne?

- czy strony rzeczywiście mogą coś sobie zaoferować lub czymś zagrozić?

- czy relacja między stronami jest obustronna?

- czy negocjatorzy obu stron mają uprawnienia do podjęcia decyzji lub czy proces ratyfikacji porozumienia jest jasny i mozliwy do zaakceptowania przez obie strony?

- czy strony chcą osiągnąć porozumienie?

- czy po obu stronach istnieje gotowość do zmiany swojego stanowiska?

- czy jesteś przygotowany do prowadzenia negocjacji?

Kiedy nie podejmować negocjacji:

- gdy nasze szanse są znikome,

- gdy opanowało nas nadmierne podniecenie,

- gdy istnieją inne możliwości zaspokojenia swych potrzeb.

Fazy negocjowania kontraktu:

a) negocjacje wstępne:

- diagnoza,

- zbieranie informacji,

- decyzja o podjęciu negocjacji,

- agenda (plan) negocjacji.

b) uzgodnienie ogólne formuły:

- określenie interesów,

- propozycje i kontrpropozycje,

- konstruktywne możliwości rozwiązań,

- formuła kontraktu,

- list intencyjny.

c) ustalanie szczegółów:

- badanie konsekwencji wynikającej z przyjętego kontraktu,

- analiza techniczna,

- rozważanie realizacji,

- dokumentacja uzgodnień,

- sporządzenie kontraktu.

Procedura w negocjacjach

Najprościej procedurę można określić jako porządek i ustalenia dotyczące sposobu prowadzenia negocjacji. Do kwestii proceduralnych zaliczymy ustalenie:

- czasu rozpoczęcia i zakończenia rozmów,

- miejsca i uczestników negocjacji,

- listy i kolejności omawianych zagadnień,

- podstawowych reguł ptowadzenia dyskusji itp.

W krótkich negocjacjach można obejść się bez specjalnych ustaleń proceduralnych, procedura „układa się sama”. Dłuższe i rozbudowane negocjacje wymagają od negocjatorów posiadania planu rozmów. Wynika on z ograniczeń zewnętrznych (np. prawo lub „wyższe wyniki” mogą określać gdzie, kiedy, co i jak ma być rozstrzygane), jest ustalany wspólnie przez negocjacje strony, jest narzucony przez jedną ze stron lub wynika z gry i prób manipulacji.

Czemu służy procedura:

- dla negocjatorów prowadzących rozmowy w duchu strategii opartej o rywalizację (pozycyjnej) mogą być okazją do uzyskania przewagi merytorycznej lub psychologicznej - być może odnajdą oni w procedurze w kwestiach merytorycznych,

- w strategii nierywalizacji (problemowej) jest traktowanie jako narzędzie do stworzenia wszystkim negocjującym stronom warunków do twórczego i elastycznego rozwiązywania problemów; ustalenia proceduralne nie powinny być więc sformułowane przeciwko komuś, a raczej przypominać procedury efektywnej pracy zespołowej.

Korzyści wynikające z dobrych ustaleń proceduralnych:

- porządek przy stole negocjacyjnym (pozwala na sprawny przebieg rozmów dotyczących kwestii merytorycznych; skracza ich czas),

- poczucie przewidywalności sytuacji (zmniejszenie napięcia psychicznego przy stole negocjacyjnym),

- ograniczenie pola do „zagrywek” i manipulacji (narzędzia obrony przed brudnymi chwytami),

- możliwość wprowadzenia efektywnych metod wspólnego rozwiązywania problemów,

- kontrola przebiegu informacji (co już załatwiliśmy? co jeszcze przed nami? czy przeżyjemy? co wolno? za szybko?),

- szansa na lepsze (dobrze dopasowane do konkretnych zagadnień) przygotowanie negocjatorów do poszczególnych sesji rozmów.

Procedura jest szczególnie ważna, gdy:

- przy stole negocjuje wiele stron,

- negocjacje dotyczą wielu kwestii,

- po każdej stronie jest wielu negocjatorów (negocjują zespoły),

- negocjatorzy reprezentują szerzej zdefiniowane strony (porozumienie wymaga ratyfikacji szefa, ciała kolektywnego, niesformalizowanej grupy),

- temat rozmów jest trudny i ważny,

- negocjacje są rozciągnięte w czasie (planowanych jest wiele sesji).

Lista pytań dla negocjatora:

1. Prenegocjacje i przygotowania:

1. Cele

1. Jakie są nasze cele i interesy w konkretnych negocjacjach?

1. nasze cele maksymalne

2. nasze cele minimalne

2. W jakiej sytuacji lepiej nie zawierać kontraktu? W jakim momencie powinniśmy zrezygnować z dalszych rozmów?

3. Jakie są cele i interesy drugiej strony? W jakim momencie według naszej oceny druga strona zrezygnuje z dalszych rozmów?

4. Jakie są nasze stosunki (i ich historia) z drugą stroną? Jak te stosunki będą wpływać na rozmowy?

5. Kim są nasi konkurencji w tym kontrakcie?

6. Jaką mamy nad nimi przewagę?

7. Jaką przewagę mają nasi konkurenci nad nami?

8. Jak wpłynie istnienie konkurencji na nasze cele, interesy, strategię i taktykę w negocjacjach.

2. Środowisko

1. Gdzie powinny się odbyć negocjacje?

2. Kiedy odbędą się negocjacje? Czy sprawdzilismy kalendarz lokalny pod kątem terminów, świąt i innych wydarzeń mogących mieć wpływ na negocjacje transakcji,

3. Jak długo mogą trwać negocjacje?

4. Kiedy nasz zespół powinien przybyć na negocjacje? Czy przybędziemy na miejsce negocjacji odpowiednio wcześniej, aby przystosować się do otoczenia i przygotować do rozmów?

5. Kiedy planujemy wyjazd z miejsca negocjacji? Czy poinformowaliśmy drugą stronę o planowanych przez nas terminach przyjazdów i odjazdów?

6. Czy uzgodniliśmy z drugą stroną, gdzie będą się odbywać kolejne rundy rozmów lub sesje negocjacyjne?

7. Czy wyznaczyliśmy w biurze centrali osoby monitorujące negocjacje? Czy ustaliliśmy godziny kontaktowania się z biurem centrali?

8. Jaki język będzie używany w czasie negocjacji?

9. Czy będziemy korzystać z usług tłumacza? Kto będzie dokonywał tłumaczenia?

10. W jakim języku będzie napisany kontrakt?

11. Czy uzgodniliśmy z tłumaczen termin spotkania w celu poinformowania go o charakterze kontraktu, specyficznych zwrotach technicznych występujących w kontrakcie itp?

3. Nasz zespół negocjacyjny

1. Kto będzie członkiem naszego zespołu negocjacyjnego? Kto będzie się wypowiadał w imieniu zespołu?

2. Czy nasz zespół negocjacyjny jest odpowiednio reprezentowany przez osoby z profesjonalnym przygotowaniem, znajomością języka obcego, kraju i doświadczeniem negocjacyjnym?

3. Czy szczegółowe obowiązki (takie jak logistyka, utrzymanie łączności z centralą firmy, protokołowanie itp) zostały przydzielone członkom zespołu negocjacyjnego?

4. Czy zespół odbył spotkanie w celu przygotowania strategii negocjacji, niezbędnych projektów dokumentów, przeprowadzenia symulacji rozmów itp.?

5. Jakie szczególne pełnomocnictwa ma nasz zespół do podejmowania zobowiązań w trakcie negocjacji?

4. Druga strona

1. Czy jesteśmy pewni, że pertraktujemy z organizacją mogącą nam dostarczyć tego, o co nam chodzi?

2. Czy rozmawialiśmy z właściwymi ludźmi, reprezentantami odpowiednich wydziałów interesującej nas organizacji?

3. Czy należy uwzględniać obecność innych urzędników przy stole negocjacyjnym (zwłaszcza przedstawicieli rządu)?

4. Czy jesteśmy należycie poinformowani o pozycji drugiej strony, jej kraju i o jej stosunkach z administracji rządowej?

5. Informacja i dokumentacja

1. Jakich informacji potrzebujemy o kraju drugiej strony, firmie, transakcji itp. zanim rozpoczniemy negocjacje i jak je zdobędziemy?

2. Jakich informacji potrzebujemy o członkach zespołu negocjacyjnego drugiej strony i jak je zdobędziemy? W jakim terminie są nam potrzebne te informacje?

3. Jakie projekty dokumentów sprawozdania, publikacje, przeźrocza, muszą być przygotowane na czas realizacji?

4. Jakie materiały pomocnicze (książki, czasopisma, sprawozdania, dokumenty i sprzęt) będą potrzebne naszemu zespołowi w miejscu rokowań?

5. Jakich miejscowych konsultantów i ekspertów będziemy musieli zaangażować? Czy powinni oni uczestniczyć w negocjacjach?

6. Plan negocjacji (agenda)

1. Czy uzgodniliśmy plan negocjacji z drugą stroną?

2. Jakie są punkty planu negocjacji?

3. Czy plan dopuszcza niespodzianki i tematy, których raczej nie chcielibyśmy omawiać?

4. Jakie punkty chcemy omówić w pierwszej kolejności?

4. Finał:

1. Przyjmując, że zawrzemy kontrakt, czy mamy pewność, że da się go utrzymać?

2. Jakie przyszłe wydarzenia i tendencje moga wpłynąć na kontrakt? Jak się zabezpieczymy przed tymi zdarzeniami?

3. Jak sformułujemy kontrakt, aby zmniejszyć przyszłe ryzyko?

4. Czy kontrakt jest zrównoważony?

5. Czy jest on atrakcyjny dla obu stron?

Strategia, style, taktyki

Strategia - przygotowanie i prowadzenie przedsięwzięcia (negocjacji) jako całości. Na strategię składają się cel, sposób wykonania zadania, czas, siły, główne zadania.

Styl - łać. stilus - rylec do pisania; całokształt cech charakterystycznych dla realizacji założeń strategicznych; styl określa sposób formułowania wpowiedzi, sposób postępowania, zachowania się, sposób realizacji założeń negocjacyjnych.

Taktyka - gr. taktike; sposób, metoda postępowania prowadząca do osiągnięcia zamierzonego celu; działania według określonego planu.

Technika - gr. technikos - kunsztowny, od techne - sztuka; sposób i biegłość wykonywania okreslonych prac, czynności w jakiejś dziedzinie, metoda.

Trik - ang. trick - chwyt, sposób; sposób zastosowany w celu wywołania określonego efektu, sztuka, wybieg, podstęp ułatwiający osiągnięcie założonego celu.

Styl I aktywno-kooperacyjny

• aktywne i drobiazgowe analizowanie detali

• dążenie do logicznego i rzeczowego rozważania argumentów

• odporność na argumenty racjonalne

• żywotność w podejmowaniu rozmowy

Styl II pasywno-współpracujący

• konwencjonalizm postępowania

• odwoływanie się do powszechnie szanowych wartości

• postawa współpracy i ulegania

Styl III aktywno-walczący

• duża aktywność

• przejmowanie inicjatywy

• tendencja do impulsywności, spontaniczności

• narzucanie innym swych chęci - inicjatywy

• okazywanie negatywnych uczuć (irytacja, niezadowolenie)

Styl IV pasywno-walczący

• umiejętność utrzymania dobrych układów interpersonalnych

• zręczność dyplomatyczna

• otwartość, zdolność wczuwania się w role innych

• delikatność w traktowaniu partnerów

• niechęć do podejmowania inicjatywy

Filozofie negocjowania:

1. strategia pozycyjna

• celem jest uzyskanie tak wiele, jak to tylko mozliwe

• koncentruj się na obronie własnego stanowiska

• rozmówcę traktuj jak przeciwnika

• podważaj stanowisko przeciwnika

• pytaj o argumenty by je obalić

2. strategia problemowa

• celem jest realizacja interesów

• koncentracja na realizacji potrzeb

• rozmówcę traktuj jak partnera

• staraj się zrozumieć stanowisko partnera

• pytaj o argumenty by zrozumieć potrzeby

Negocjacje:

a) pozycyjne:

- styl kooperacyjny (miękki),

- styl rywalizacyjny (twardy).

b) problemowe:

- negocjacje oparte na zasadach:

- wokół meritum (styl rzeczowy),

- negocjacje integrujące.

Strategia pozycyjna:

- dobro jest ograniczone (istotą negocjacji jest podział tego dobra),

- żeby podział był dla nas korzystny musimy pokonać przeciwnika (walka z drugą stroną jest nieunikniona),

- chociaż chcielibyśmy wygrać wszystko, nastawiamy się, że wynikiem negocjacji będzie kompromis osiągnięty dzięki ustępstwom obu stron.

Strategia problemowa:

- dobro do wymiany i podziału nie musi być ograniczone (istotą negocjacji jest próba poszukiwania sposobów zwiekszenia dóbr do podziału lub wymiany),

- żeby poszukiwania dobrych rozwiązań miały szanse powodzenia potrzeba wysiłku oraz pozytywnego nastawienia obu stron (trzeba zrezygnować z walki z drugą stroną),

- celem negocjacji jest tworzenie możliwości osiągania rozwiązań lepszych niż mechaniczny kompromis między wstępnymi propozycjami stron (pożądany wynik to rozwiązanie typu „wygrana - wygrana”).

Styl kooperacyjny (miękki)	Styl rywalizacyjny (twardy)	Styl rzeczowy (wokół meritum)
uczestnicy są przyjaciółmi	uczestnicy są przeciwnikami	uczestnicy rozwiązują problem
celem jest ugoda	celem jest zwycięstwo	celem jest rozsądny wynik uzyskany sprawnie i w dobrej atmosferze
ustępuj dla podtrzymania kontaktów	żądaj ustępstw jako warunków dla podtrzymania kontraktów	oddzielaj ludzi od problemów
traktuj problem i ludzi delikatnie	bądź twardy wobec problemu i ludzi	bądź delikatny wobec ludzi i twardy wobec problemów
ufaj innym	nie ufaj innym	postępuj niezależnie od zaufania
łatwo zmieniaj stanowisko	okupuj się na swoim stanowisku	koncentruj się na zadaniu a nie na stanowiskach
składaj oferty	stosuj groźby	badaj stan interesów
ujawnij dolną granicę tego co możesz zaproponować	maskuj, ukrywaj dolną granicę akceptacji	unikaj formułowania dolnej granicy akceptacji
przyjmij jednostronne straty dla dobra porozumienia	żądaj jednostronnych ustępstw jako warunków prowadzenia rozmów	stwarzaj możliwości korzystne dla obu stron
szukaj jednego rozwiązania aprobowanego przez drugą stronę	forsuj jedno rozwiązanie korzystne dla ciebie	szukaj wielu możliwości, wybierzesz jedną później
nalegaj na zawarcie ugody	nalegaj na przyjęcie twojego stanowiska	nalegaj na przyjęcie obiektywnych kryteriów
staraj się unikać „koncertu życzeń”	staraj się zwyciężać w „koncercie życzeń”	staraj się osiągać rezultaty oparte na kryteriach niezależnych od subiektywnych życzeń
poddawaj się presji	wywieraj presję	przekonaj i bądź otwarty na przekonywanie, ulegaj zasadnym argumentom a nie presji

Style negocjacji a kryterium nastawienia do sytuacji:

1. „wygrana-wygrana”:

• polega na dążeniu do obupólnych korzyści unikając rozwiązań siłowych

• sytuacja konfliktowa jest traktowana jako wspólny problem

• chodzi o to, aby wygrały obie strony

• tego typu negocjacje wymagają od obu stron ogólnej kultury, dużej tolerancji i poszanowania zasad etycznych

• styl przypomina negocjacje problemowe (wokół meritum)

2. „wygrana-przegrana”:

• oznacza przegraną jednej ze stron i korzyści drugiej

• sytuacja konfliktowa jest traktowana jako mozliwość pokonania (upokorzenia) przeciwnika

• zakłada się, że druga strona jest wrogiem, a zatem należy go zniszczyć przy stosowaniu wszystkich możliwych środków (gróźb, manipulacji, szantażu)

• styl przypomina negocjacje rywalizacyjne (twarde)

3. „przegrana-przegrana”:

• negocjacje, w których każda ze stron dąży do pognębienia przeciwnika

• w trakcie rozmowy przestaje chodzić o korzyści, a przeważa dokuczanie i walką z drugą stroną

• emocje zagłuszają zdrowy rozsądek, a strony zaczynają się wzajemnie wyniszczać

• trudno przyjąć, że taki wynik jest wczesniej zakładany, jednak narastający konflikt pomiędzy stronami może doprowadzić do zgodnej rywalizacji i w konsekwencji do przegranej obu stron

Taktyki negocjacyjne

Taktyki negocjacyjne:

- naszą drogą,

- cudztm śladem,

- donikąd,

- zupełnie nowej drogi.

Okoliczności wyboru taktyki naszej drogi:

- wiemy dokąd chcemy iść,

- przekonywanie drugiej strony, że mamy rację,

- przejęcie inicjatywy i staranie się aby jej nie stracić,

- kontrola procesu negocjacji,

- wyweranie stałej presji na rozmówców.

Taktyka cudzej drogi:

- uważne przysłuchiwanie się drugiej stronie, w celu zrozumienia jej punktu widzenia,

- gotowość dostosowania się do propozycji rozmówców ???????,

- reagowanie na pomysły rozmówców, akceptowanie ich lub odrzucanie, a niekiedy dorzuczanie czegoś,

- ???????.

Taktyka donikąd:

- istotą taktyki jest spór, dreptanie w miejscu,

- stosowana gdy chce się coś przemyśleć, zyskać na czasie, ???????,

- ???????.

Taktyka zupełnie nowej drogi:

- ???????.

Inne taktyki i ich konsekwecje:

- ???????.

Błędy w negocjacjach

Najczęściej popełniane w negocjacjach błędy:

• nadmierna uległość wobec partnera wynikająca między innymi z lęku przed partnerami ekonomicznie silniejszymi z poczuciem niższości, przesadnej obawy o rzeczywistych celach partnera,

• nadmierne zaufanie wynikające z wadliwego rozpoznania struktury preferencji i oczekiwań partnera (jego interesów, stopnia uczciwości, zagrożeń, ograniczeń),

• brak zaufania, które może doprowadzić do ukrywania istotnych informacji, oddala możliwości osiągnięcia porozumienia oraz zwiększa społeczny koszt negocjacji,

• nadużywanie siły, które rodzi niechęć partnera, rzutuje na przyszłe kontakty oraz wprowadza gorszy klimat spowodowany spadkiem zaufania,

• bierność negocjatorów, która może wynikać z następujących powodów:

• paraliżujący wpływ przełożonych,

• brak związku między wysiłkami negocjatorów a rezultatem ich pracy,

• nieporozumienia w grupie negocjatorów.

Inne błędy popełniane w negocjacjach:

• nieracjonalna eskalacja zaangażowania:

• zniekształcenie percepcji i sądów:

• poszukiwanie informacji potwierdzających (konfirmujących) słuszność naszych decyzji

• odrzucanie informacji podważających (dyskonformujących) słuszność naszych decyzji

• podejmowanie decyzji na podstawie pierwszego sądu, bez sprawdzenia jego poprawności

• kierowanie się wrażeniem:

• postępowanie wg. wewnętrznego wrażenia, że „tak jest dobrze”:

• powoływanie się na tzw. wolę wyborców,

• „mam wrażenie, że tak jest dobrze”.

• tworzenie wrażenia spójności, nieomylności, racjonalności, własnych działań - „dbałość o dobre wrażenie”,

• irracjonalna rywalizacja

• mityczność ograniczonego tortu,

• zakotwiczenie i dostosowanie:

• zakotwiczenia mogą wynikać z poprzednich kontraktów lub z dowolnego założenia

• zakotwiczenia mogą przejawiać się poprzez:

• oferty wywoławcze (mogą być miarą wiarygodności, mogą też ograniczać zakres negocjacji),

• cele negocjacji (trening w uzyskiwaniu celów powoduje wyznaczanie sobie celów trudnych)

• w konsekwencji zakotwiczenia mogą prowadzić do:

• ograniczenia pola negocjacji,

• wytrącenia rytmu rozmówców,

• dodatkowych konfliktów,

• zbaczanie na tereny mało istotne,

• wydłużenia rozmów.

• przyjmowanie perspektywy w negocjacjach:

• perpsektywa w postrzeganiu sytuacji,

• perspektywa w postrzeganiu wyników:

• jest efektem gotowości (braku gotowości) do ryzyka; jedni je podejmują, inni zaś twierdzą „lepszy wróbel w garści niż gołąb na dachu”

• efekt posiadacza:

• wycena wartości zależy od tego czy my sprzedajemy, czy też chcemy kupić - w jednym i drugim przypadku wycena jest zupełnie inna,

• różnica wynika z efektu posiadacza - dla tego, kto posiada przedmiot ma on dużo większą wartość.

• tendencyjność negocjatora:

• może wynikać z wielu uwarunkowań, jak choćby przyzwyczajenia, uprzedzenia, doświadczenia, korzyści, perspektywy itp.

• ograniczenia w dostępie do informacji:

• łatwość przypominania, zapominania,

• ustalanie schematu poszukiwań.

• przekleństwa zwycięzcy:

• nieznajomość rynku,

• brak wystarczających informacji (kupno domu, samochodu),

• wystepujące różnice w cenie, w poszczególnych regionach kraju.

• nadmierna pewność negocjatora:

• iluzja przewagi (niezgodny z rzeczywistością obraz siebie - dobry, inteligentny, uczciwy itp.),

• iluzja optymizmu (rzadko zakładamy, że spotka nas coś złego),

• iluzja kontroli (wydaje się nam, że posiadamy większą kontrolę nad zjawiskami niż jest faktycznie);

• iluzje te powodują, że ludzie widzą świat takim, jaki chcą aby był, a nie takim jaki jest w rzeczywistości.

Przyczyny porażek podczas negocjacji:

- nieprzygotowanie merytoryczne, improwizacja, brak jasnego podziału ról, uprawnień i obowiązków,

- prymitywne formy manipulacji, arogancja i lekceważenie partnerów,

- niaład organizacyjny, wadliwe formy reprezentacji stron,

- jałowe gadulstwa, brak dyscypliny, przerost formy nad treścią,

- lekceważenie uczuć i przyzwyczajeń partnerów,

- upór w sprawach dla nas drugorzędnych a czasami prestiżowych dla partnera,

- obracanie się w kręgu oczekiwań pozbawionych realizmu, niedostrzeganie błędów, usztywnienie stanowiska wbrew racjonalnym przesłankom, czerpanie wątpliwych argumentów z powszechności zjawisk.

Komunikowanie się

Komunikacja - (z łać. comunicatio - wymiana, spotkanie się, przekazywanie) proces, w którym dochodzi do wymiany idei, uczuć, informacji, postaw itp.

Komunikacja:

- werbalna,

- niewerbalna.

Komunikowania się służy głownie zaspokojeniu potrzeb:

- fizycznych (niezbędne dla zdrowia fizycznego),

- ego (kontakty z innymi pozwalają nam poznać siebie),

- społecznych (wiążemy się społecznie z innymi ludźmi),

- przyłączania się (poczucie uczestnictwa, relacji itp.),

- posiadania kontroli,

- przywiązania (pragnienie opiekowania się ludźmi lub bycia przedmiotem opieki),

- praktyczne (komunikowanie pozwala uzyskać informacje niezbędne dla sprawnego funkcjonowania).

Proces komunikowania może być zależny od każdego z tych elementów, jak też od czynników dodatkowych, takich jak szumy fizyczne (zakłócenia przekazu komunikacji) czy zakłócenia psychiczne (tkwiące w nadawcy lub odbiorcy).

Cechy nadawcy:

a) wiarygodność:

- kompetencje (autorytet i prawo do podejmowania decyzji, należyta znajomość przedmiotu negocjowania),

- obiektywność (unikanie tendencyjności w przedstawianiu danego stanu rzeczy).

b) atrakcyjność:

- sympatia jaką odczuwa odbiorca w stosunku do nadawcy,

- im wieksza sympatia do kogoś tym większa tendencja do ulegania jego sugestiom,

- należy stosować zasadę autoprezentacji pozytywnej,

- należy wskazywać na wspólnotę z drugą stroną (pochodzenie, przekonania, zainteresowania, hobby itp.),

c) znaczenie nadawcy:

- szczególnie ważne gdy trzeba oceniać wartość przedmiotu, a nie mamy możliwości zastosowania kryteriów obiektywnych,

- zazwyczaj stosowana jest tu zasada „im bardziej znane nazwisko, tym cenniejsze (wiarygodniejsze) wydają się jego rzeczy, słowa itp.”.

14

konflikt

efektywność

Faza 1

przedwstępna

Faza 4

decyzyjna

Faza 5

wykonawcza

Faza 2

wstępna

Faza 6

finalna

Faza 3

projektowa

Fazy negocjacji Casse'a

aktywność

walka

współpraca

bierność

I

II

IV

III

źródło (kto?)

przekaz (co?)

kanał (jak?)

Rozumienie, dekodowanie

Idea, Kodowanie

skutek (efekt?)

odbiorca (komu?)

kanał (jak?)

---