1. Pojęcie i koncepcja marketingu ok

2. Istota i podmioty rynku usług turystycznych ok

3. Segmentacja rynku usług turystycznych ok

4. Marketing mix w turystyce ok

5. Zachowania konsumentów usług turystycznych, stosunek do nowości ok

6. Planowanie marketingowe w turystyce ok

 Planowanie marketingowe to jest uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej a potem chyba do tego są jeszcze pojęcia działania marketingowe, marketing strategiczny i marketing operacyjny ale nie wiem czy to jest to

7. Produkt turystyczny ok

8. Cena usług turystycznych ok

9. Dystrybucja usług turystycznych

10. Promocja w turystyce ok

11. Marketing atrakcji turystycznych

12. Marketing usług agroturystyczych

13. Marketing biur podróży

14. E-marketing usług turystycznych ok

15. Badania marketingowe w turystyce ok

16. Metody badania portfela produktów, macierz BCG

1 Pojęcie i koncepcja marketingu wykład I 27.02.2010

2. Istota i podmioty rynku usług turystycznych

Definicja rynku
1. Rynek turystyczny jest to zbiór aktualnych lub potencjalnych nabywców produktu turystycznego.
2. Rynek turystyczny jest to ogół stosunków wymiennych towarowo-pieniężnych między instytucjami i osobami sprzedającymi dobra oraz usługi turystom reprezentującymi podaż oraz osobami i instytucjami nabywającymi te dobra i sługi stanowiące przedmiot potrzeb turystycznych przedstawiającymi popyt turystyczny (ogólna)
3. Rynek turystyczny jest procesem w ramach którego sprzedawcy oraz nabywcy określają co mają zamiar sprzedać jak też kupić i na jakich warunkach ma być realizowana transakcja kupna sprzedaży(J.Altkorn)

Elementy rynku turyst
1. Podmioty rynku turyst po stronie popytowej i podażowej
2. Przedmioty rynku turystycznego czyli wszelkie dobra i usługi rynku turyst które podlegają wymianie. Będą tu również wchodziły dobra którym trudno ustalić wartość rynkową natomiast które stanowią bardzo ważny element produktu turyst., są to m.in. dobra w stanie wolnym
3. Wzajemne relacje które zachodzą między podmiotami rynku jak również między podmiotami a przedmiotami rynku turyst.

Podmioty rynku turystycznego są to sprzedający i kupujący na tym rynku, bez względu na to czy są oni turystami, jednostkami gosp. turystycznej czy też podmiotami których działalność jest związana z rynkiem turyst. Tylko w sposób pośredni. Do podmiotów zaliczamy również instytucje użyteczności publicznej, czyli takie które działają nie dla osiągnięcia zysku. Sprzedawcy oraz nabywcy na rynku turyst. Porozumiewają się za pomocą aktu kupna sprzedaży który to akt najczęściej poprzedzony jest procesem negocjacji.

Podstawowe czynniki wpływające na proces negocjacji na rynku turyst.
1. Ogólna sytuacja rynkowa, czyli relacje zachodzące między podażą a popytem w przypadku rynku na którym przeważa strona podażowa
2. Stopień swobody jaki firma turyst. Posiada w nawiązywaniu kontaktów poziomych innymi firmami
3. Techniczne i organizacyjne właściwości przedsiębiorstw czyli m.in. styl oraz forma działania przedsiębiorstw, tradycje, relacje panujące w zakresie wewnętrznej organizacji, ogólna zdolność dostosowania się do nowych sytuacji
4. Informacja o otoczeniu państwa i prowadzonej przez państwo polityce turystycznej
5. Umiejętności negocjacyjne personelu i kierownictwa wynikające ze specyfiki sprzedaży oraz specyfiki samego produktu turystycznego


Kryteria wyodrębniania rynku turyst. Czyli specyfika rynku turyst.
1. Rynek turyst. rozpatrujemy w aspekcie przestrzennym, przestrzeń stanowi podstawową determinantę wyodrębnienia tego ruchu. Wynika to z faktu że zarówno podmioty popytu jak i podaży wykazują bardzo wysoki stopień uzależnienia od warunków środowiska naturalnego danego obszaru. W znacznym stopniu determinują czynniki przyrodnicze jak również czynniki historyczne
2. Rynek turyst. W przeważającej mierze charakteryzuje się sezonowością co związane jest ze specyficznymi cechami obszarów recepcji turyst. wpływających na właściwości popytu turystycznego, skala sezonowości wyróżnia rynek turyst na całym rynku konsumpcyjnym
3. Branżowość-związane jest to z faktem że rynek turyst ma charakter bardzo złożony i składa się z wielu odrębnych rynków mających względem siebie relacje komplementarne

Funkcje rynku turystycznego
1. Funkcja informacyjna. Dostarcza informacji dla podmiotów działających w jego obrębie co należy sprzedać , jakiej jakości, po jakiej cenie, kto powinien być nabywcą, gdzie oraz kiedy ma być dokonana transakcja kupna sprzedaży. Podstawowym instrumentem służącym do realizacji tej funkcji będą ceny
2. Funkcja regulacyjna. Jest to takie postępowanie podmiotów gospodarki turystycznej oraz takie podejmowanie decyzji co do skierowania zasobów gospodarczych i społecznych tam gdzie końcowa efektywność ekonomiczna jak również korzyści społeczne są jak najwyższe. Funkcję te rozpatrujemy w dwóch aspektach
a. efektywność ekologiczna, która oznacza że dobra ekologiczne powinny być wytwarzane po jak najniższych kosztach
b. efektywność alokacyjna, zasoby gospod. Przedsiębiorstw turyst. powinny być kierowane na realizację takich celów gdzie produktywność wyrobów jest najwyższa


Podstawowe typy rynków turystycznych
1. Z punktu widzenia obszaru, np. lokalne, regionalny, krajowy, międzynarodowy
2. Wg kanałów ryku, czyli skali zawieranych transakcji, np. hurtowy, detaliczny
3. Wg przedmiotu obrotu na rynku turyst. np. dobra konsumpcyjne, produkcyjne
4. Wg branży, np. hotelarstwo, przewoźnicy turystyczni, biura podróży, systemy komputerowe
5. Wg motywów uprawiania turystyki, np. wyspecjalizowana, pobytowa, etniczna itd.
6. Wg cech konsumentów występujących na tym rynku

3. Segmentacja rynku usług turystycz Segmentacja rynku turystycznego
Jest to proces podziału rynku turyst. wg określonych kryteriów na jednorodne grupy konsumentów czyli segmenty rynku które wyznaczają dla przedsiębiorstw funkcjonujących na tym rynku obszar działania i stanowią jednocześnie punkt odniesienia przy formułowaniu programu tego działania. Segmentacja korzystna jest dla przedsiębiorstw ponieważ docierają one do konkretnych adresatów ze swoim produktem, łatwiej mogą zauważyć zmiany zachodzące na konkretnym rynku, łatwej mogą wydatkować środki na aktywizację tego rynku, oraz łatwiej ustalić moment konieczności tej aktywizacji. Jest to również proces korzystny dla odbiorców co związane jest z lepszym dopasowaniem określonego produktu do potrzeb konkretnego odbiorcy. Źródłem segmentacji rynku turystycznego są różnice podmiotowe, przedmiotowe, przestrzenne, rodzajowe oraz czasowe rozpatrywane zarówno od strony nabywców jak również producentów dóbr i usług turystycznych.

Etapy procesu segmentacji
1. Szerokie zdefiniowanie rynku turyst.
2. Sformułowanie liczby potrzeb występujących na tym rynku
3. Tworzenie segmentów drogą kombinacji poszczególnych potrzeb
4. Wyróżnienie oraz usunięcie cech wspólnych
5. Nazwanie możliwych do wyodrębnienia segmentów
6. Dokonanie szczegółowej charakterystyki każdego segmentu
7. Oszacowanie wielkości danego segmentu


Kryteria poprawnej segmentacji
1. Identyfikowalność, segment powinien być relatywnie łatwy do wyróżnienia czyli posiadać specyficzne cech które wyróżniają go na całym rynku
2. Komunikatywność, polega na łatwości dotarcia z określoną propozycją marketingową do konkretnego konsumenta
3. Pojemność, rozległość segmentów, czyli konsumenci wchodzący w skład danego segmentu powinni być na tyle liczni aby opłacało się zastosowanie konkretnej strategii
4. Opłacalność, czyli koszty wejścia na rynek i funkcjonowania na tym rynku powinny być znacznie niższe niż uzyskiwane na tym rynku dochody
5. Dostępność, związana z brakiem barier prawnych, organizacyjnych oaz technicznych przy wejściu przedsiębiorstwa na rynek
6. Wymierność, czyli możliwość uzyskania informacji o cechach konsumentów tworzących dany segment rynku

We współczesnych rykach turyst. Organizacje turystyczne funkcjonujące na tym rynku zapewniają turystom kompletny pakiet usług turyst. który obejmuje najczęściej wszystkie elementy danej imprezy. Pakiety sprzedawane są turystom po zryczałtowanej cenie znacznie niższej niż łączna cena poszczególnych usług które turysta musiałby nabyć oddzielnie.

Podmioty wg kanałów rynku to:
1. Bezpośredni usługodawcy, inaczej dostawcy-mają oni podstawowe znaczenie w przygotowaniu oferty turyst., należą tutaj takie firmy które dostarczają dobra oraz usługi turyst. wchodzące w skład oferowanego pakietu, przykładem mogą być usługi transportowe żywieniowe, przewodnickie itd. A zatem dostawcami mogą być m.in. linie lotnicze, hotele, restauracje, przewodnicy itd.
2. Touroperatorzy czyli hurtownicy-są to przede wszystkim duże firmy które opierają swoją działalność na kontraktowaniu inaczej nabywaniu dużych ilości pojedynczych usług od bezpośrednich producentów oraz tworzeniu z nich pakietów które sprzedają po zryczałtowanej cenie Touroperatorzy to inaczej producenci pakietów
3. Agenci turystyczni czyli detaliści-jest to ogniwo pośrednie pomiędzy producentami a konsumentami, najczęściej zajmują się one sprzedażą produktów przygotowanych przez inne firmy. Agencja podróży może mieć charakter małej firmy bądź dużego przedsiębiorstwa. Podmioty te najczęściej sprzedają pakiety nabywane u touroperatorów ale mogą również sprzedawać produktu i usługi nabywane u bezpośrednich dostawców. Wiele agencji prowadzi również usługi dodatkowe, np. wymiana walut, ubezpieczenia, załatwianie paszportów wiz itp. nych

.

5. Zachowania konsumentów usług turystycznych, stosunek do nowości

Profil społeczny konsumentów jest wynikiem wpływu takich czynników, jak kultura, warstwy społeczne, grupy odniesienia, liderzy opinii, faza cyklu życia rodziny, budżet czasu. Kulturę określ asie niekiedy jako wyuczone zachowanie się członków danego społeczeństwa, znajdujące wyraz w jego strukturze społecznej, religijnej, intelektualnej, artystycznej. W wielu religiach świata, a często także w wielu krajach, istnieje różne typy kultury, które odciskają swoje piętno na procesach zakupów i usług (zwyczaje kulinarne, sposoby ubierania się, formy spędzania wolnego czasu). Warstwy społeczny stawia dość szerokie liczebnie grupy, do których należą konsumenci. Będąc członkami tych grup, konsumenci przejmują ich cechy i sposoby zachowania. Znajdują to swoje odzwierciedlenie we wzorach zachowań i zakupów. Grupy odniesienia to takie grupy społeczne o relatywnie mniejszej liczebności, do których konsument należy lub pragnie należeć. Przynależność lub aspiracja do grupy pociąga za sobą przyjęcie określonych norm postępowania, celów, zwyczajów. Oznacza to, iż grupy odniesienia mają charakter opiniotwórczy i wywierają istotny wpływ na decyzje zakupu podejmowane przez ich członków. Liderzy opinii maja istotny wpływ na postępowanie podczas zakupów. Są nimi najczęściej pojedyncze osoby, nienależące zazwyczaj do tej grupy konsumentów, na którą oddziałują. Oddziaływanie to jest związane z prezentowaniem przez liderów określonych wzorców zaspokajania potrzeb. Liderzy opinii charakteryzują się zazwyczaj kilkoma z wymienionych cech:

        Wysokim poziomem samooceny do świata

        Otwartym stosunkiem do świata

        Dynamizmem, aktywnością społeczną

        „pionierstwem” pionierstwem zakupach nowych produktów

        Relatywnie wysokim statusem społecznym i materialnym

Faza cyklu życia rodziny. Liczebnie najmniejszą i jednocześnie najbliższą spośród grup, do których należy konsument, jest rodzina. Każda rodzina przechodzi określony proces rozwoju. W każdej z faz zmieniają się potrzeby, doświadczenia, dochody oraz skład rodziny. Budżet czasu. Tendencje kształtowania struktury wykorzystywania czasu (zwłaszcza czasu wolnego i czasu przeznaczonego na prace w gospodarstwie domowym) znajdują odzwierciedlenie w budżecie czasu. W latach 90-tych utrzymywała się tendencja do skracania czasu pracy, jednocześnie jednak postępujące zmiany gospodarcze radykalnie zmieniły strukturę budżetu czasu niektórych grup społeczno-zawodowych. Wszystkie te zmiany maja wpływ na proces zakupu produktów usług.  

                 Profil psychologiczny konsumentów jest rezultatem oddziaływania takich czynników, jak osobowość, postawy i opinie, dostrzegane ryzyko, motywacje.. Osobowość jest zbiorem ważnych cech psychicznych mechanizmów wewnętrznych, które odróżniają ludzi. Wiara w siebie, autonomia, adaptacyjności, dominacja, porządek, stabilność emocjonalna. Postawa to względnie trwała struktura procesów poznawczych, emocjonalnych tendencji do zachowań, w której wyraża się określony stosunek do danego przedmiotu. W postawie konsumenta można odnaleźć trzy elementy:

        Element poznawczy

        Element emocjonalny

        Element działania

Opinie konsumentów wyrażają subiektywne spostrzeżenia dotyczące dostępnych alternatyw wyboru. Spośród różnych opinii formułowanych przez konsumenta podstawową rolę odgrywają wyobrażenia na temat marki produktu. Nie mniejsze znaczenie ma dostrzeganie przez konsumentów ryzyka związanego z zakupem. Dostrzeganie ryzyka prowadzi często do odkładania decyzji o zakupie. Uświadamianie potrzeb przez konsumentów jest proces motywacyjnym, takim, w którego ramach określony zespół czynników uruchamia celowe działanie. Motywacje są określone przez kierunek i natężenia.

                 Konsument innowator. Innowatorzy często różnią się od konsumentów późno przyjmujących nowości pod względem:

        Status społeczno - ekonomiczny - innowatorzy mają większe dochody i są zamożniejsi od konsumentów późno przejmujących nowości bądź też populacja jako całość. Poziom życia i związane z nim cechy, takie jak wykształcenie i piśmienność, dodatnio korelują ze skłonnością do przejmowania innowacji. Na przykład, innowatorzy kupujący telefon działający w systemie tonowym mieli większe dochody i oceniali siebie jako zamożnych niż nieinnowatorzy, mniej troszczyli się o koszty. Choć byli oni bardziej uprzywilejowani w obrębie swojej klasy społecznej.

        Cechy osobowe - konsumenci najwcześniej przyjmujący nowe wyroby są zazwyczaj bardziej doświadczeni niż inni, więcej wiedzą o danej kategorii wyrobów, mają bardziej pozytywne postawy wobec zmian, motywację do osiągnięć, aspiracje do kształcenia się, wykazują pozytywny stosunek do przedsiębiorczości i empatię, oraz unikają sztywności w myśleniu. Nie stwierdza się u nich zadowolenia z życia ani z istniejącego stanu rzeczy. Konsumenci - innowatorzy przejawiają znaczne zainteresowanie i zaangażowanie w dziedzinę wyrobów, do której należy innowacja, mają ogólnie pozytywne nastawienie do nowych pomysłów.

        Interakcje społeczne i komunikacja - Innowatorzy w rozmaitych sytuacjach mają większy lub mniejszy kontakt ze środowiskiem przekazu, z agencjami doradztwa, bardziej lub inaczej uczestniczą w życiu swojej grupy społecznej, w komunikacji interpersonalnej, w kształtowaniu opinii i są bardziej lub mniej „kosmopolityczni” w porównaniu z pozostałymi uczestnikami systemu społecznego. Konsumenci - innowatorzy na przykład wolą zdecydowanie odmienne programy telewizyjne i czasopisma. Mogą również w sposób wybiórczy spostrzegać reklamy pewnych innowacji mających dla nich wartość użytkową wykazując tym samym podejście celowe do tychże innowacji.

        Zakup i konsumpcja - kupowanie i sposoby użytkowania wyrobów przez innowatorów różnią się od analogicznego zachowania pozostałych konsumentów pod wieloma względami, z których niektóre bardziej, a inne mniej wynikają z samej natury innowacyjności i dają się przewidzieć. Niektórzy badacze wskazują, że konsumenci najczęściej przyjmujący nowe wyroby to osoby użytkujące na szeroką skalę daną kategorię wyrobów. Innowator kupujący nowy gatunek kawy prawdopodobnie pije dużo kawy. Innowator kupujący nowe urządzenie telefoniczne prawdopodobnie płaci miesięcznie większy rachunek za telefon.

 

 

                 Ponieważ nie wszyscy konsumenci akceptują nowości w tym samym czasie możliwe jest ich sklasyfikowanie w kilku grupach. Podstawą tej klasyfikacji jest tempo akceptacji z tego punktu widzenia można wyróżnić pięć grup nabywców:

        Pionierów

        Wczesnych naśladowców

        Wczesną większość

        Późną większość

        Maruderów

Pionierzy - są pierwszymi konsumentami, którzy akceptują pojawiającą się nowość. Są oni zazwyczaj skłonni do podejmowania ryzyka. Ich wykształcenie i pozycja społeczna są wyższe niż przeciętne, oraz ich dochody są większe. Są otwarci na świat, na ogół zaangażowani społecznie, nastawieni nonkonformistycznie, choć nie są zazwyczaj zintegrowani z grupą, która ich zakupy naśladuje. Pionierzy stanowią 2.5% całego rynku docelowego.

Wcześni naśladowcy - są bardziej zintegrowani ze społecznością, w której żyją, i w związku z tym są często postrzegani równocześnie jako liderzy opinii. Ich dochody i wykształcenie są wyższe niż przeciętne. Są bardziej podatni na oddziaływanie środków masowego przekazu niż pionierzy i stanowią 13.5%  rynku docelowego.

Wczesna większość - obejmuje konsumentów, którzy akceptują nowość stosunkowo szybko, choć decyzja o zakupie wymaga dłuższego namysłu. Jeśli ta grupa zaakceptuje pojawiającą się nowość, jest to na ogół znak, że po pewnym czasie zaakceptują ją również inni. Wczesna większość skupia konsumentów o przeciętnych dochodach, wykształceniu, statusie społecznym. W tej grupie jest niewielu liderów opinii, stanowią 34% rynku docelowego.

Późna większość - są dość sceptycznie nastawieni do wszystkiego, co nowe. Akceptacja nowego produktu często wynika z presji społecznej lub ekonomiczne konieczności. Konsumenci tej grupy mają niższe wykształcenie, gorzej zarabiają, są mniej zintegrowani ze społecznością od konsumentów poprzednich grup. W mniejszym stopniu wpływają na tę grupę środki masowego przekazu natomiast skuteczniejsze jest oddziaływanie środków osobowych. Grupa ta obejmuje 34% rynku docelowego.

Maruderzy - to konsumenci mocno przywiązani do tradycji, zorientowani w swoich działaniach na przeszłość. W czasie, gdy maruderzy dokonują zakupu nowości, inni akceptują już zupełnie inne produkty. Grupa ta stanowiąca 16% rynku docelowego, skupia przede wszystkim konsumentów o niskich dochodach, słabo wykształconych, starszych, nie zintegrowanych ze społecznością lokalną. Ich uwaga skupia się głównie na rodzinie. W większym stopniu działa na nich telewizja, lokalne radio i prasa niż inne środki przekazu informacji o produkcie.

Dla producentów i sprzedawców pragnących skutecznie oddziaływać na rynek ważne jest nie tylko zidentyfikowanie poszczególnych grup nabywców kolejno akceptujących nowość, lecz także „wychwycenie” liderów opinii. Przedstawiona charakterystyka konsumentów wskazuje na różne prawdopodobieństwo odnalezienia w poszczególnych grupach liderów opinii.

Znaczące cechy grup konsumentów:

Pionierzy:

        Śmiali

        Ryzykanci

        Bogaci

        Introwertycy

        Niekonformiści

        Liderzy w niewielkim stopniu

Wcześni naśladowcy:

        Zintegrowani ze społecznością

        Liderzy opinii

        Bogaci

        Wykształceni

        Konformiści

Wczesna większość:

        Przeciętne dochody, wykształcenie

        Konserwatywni

 

 

Późna większość:

        Sceptycznie nastawieni

        Niskie dochody

        Gorzej wykształceni

Maruderzy:

        Niskie dochody

        Starsi

        Gorzej wykształceni

        Mocno przywiązani do tradycji

Typologia ze względu na przywiązanie do gatunku. Istnieją, co najmniej cztery strategie kupowania stosowane przez konsumentów obrębie poszczególnych kategorii wyrobów:

        Konsumenci trwale przywiązani do gatunku - są wierni jednemu gatunkowi, nie zależnie od ceny i możliwości wyboru.

        Konsumenci zmienni - nie dbają o cenę, ale chętnie zmieniają gatunki, bo lubią różnorodność.

        Konsumenci wrażliwi na dobry interes - zmieniają gatunki w obrębie kilku możliwości, kupują prawie zawsze ten, który jest akurat ofercie specjalnej.

        Konsumenci wrażliwi na cenę - kupują gatunek najtańszy.

6. Planowanie marketingowe w turystyce

7. Produkt turystyczny

Produkt turystyczny - wszystkie dobra i usługi nabywane przez konsumenta w związku z wyjazdem ze stałego miejsca zamieszkania, miejsca, atrakcje turystyczne, infrastruktura.

Podstawowa klasyfikacja produktu turystycznego przedstawia się w następujący sposób:

• rzecz - wszystkie rzeczy materialne. Może występować samodzielnie, ale najczęściej jest wyłącznie dodatkiem do innych produktów. Są to m.in. przewodniki, mapy, sprzęt niezbędny podczas wyjazdu - np. wiosła, pamiątki,

• usługa - pojedyncza usługa np. transportowa, noclegowa, gastronomiczna, przewodnicka,

• wydarzenie - charakteryzuje się spójnością i określoną tematyką, występuje w ustalonym miejscu i czasie. Wydarzenie powinno charakteryzować się wyjątkowością, niezwykłością. Przykładem są: Dymarki Świętokrzyskie, Festiwal Słowian i Wikingów, Oktoberfest czy odbywający się w Iławie Międzynarodowy Festiwal Jazzu Tradycyjnego Old Jazz Meeting "Złota Tarka"

• impreza - jest to zestaw kilku usług (muszą to być co najmniej dwie usługi), które są oferowane przez organizatorów turystyki i agentów turystycznych. Przykładami są wycieczki, wczasy, rajdy.

• obiekt - występuje jedna, główna atrakcja, której mogą towarzyszyć dodatkowe usługi lub inne produkty. Ma charakter punktowy. W Polsce przykładem może być dąb Bartek, czy też zamek krzyżacki w Malborku,

• szlak - składa się z wielu miejsc lub obiektów, które są powiązane jedną nadrzędną ideą. Zwykle połączone są one wyznaczoną i oznakowaną trasą. Wzdłuż szlaku można zazwyczaj znaleźć różnorodną infrastrukturę turystyczną. Przykładami są: Szlak Orlich Gniazd, Szlak Piastowski, Szlak Kopernikowski,

• obszar - zdeterminowany obszar geograficzny, w którym znajdują się atrakcje turystyczne, usługi.

Poziomy postrzegania produktu

1. Istota produktu - wszystkie potrzeby nabywcy, które decydują o wyborze produktu. Jest podstawą tworzenia produktu. Jest to np. potrzeba wypoczynku, potrzeba spędzenia czasu z bliskimi poza miejscem zamieszkania,

2. Produkt rzeczywisty (podstawowy) - podstawowe składniki pakietu turystycznego, tj. posiłki, nocleg, transport. Pakiet usług, którą kupuje nabywca, aby zaspokoić swoje potrzeby,

3. Produkt poszerzony - wszystkie dodatkowe usługi oferowane przez touroperatora, które powodują, że produkt jest bardziej atrakcyjny i konkurencyjny,

Można także wyodrębnić:

• produkt potencjalny - elementy oferty, które mogą w przyszłości wejść w pakiet usług oferowany przez organizatora,

• produkt oczekiwany - zbiór cech i warunków, które oczekuje turysta nabywający dany produkt. Przykładowo turysta oczekuje, że w hotelu zostanie mu zapewnione mydło, ręcznik,

• produkt psychologiczny - wszystkie elementy, które zostaną w pamięci nabywcy po konsumpcji produktu.

8. Cena usług turystycznych

9. Dystrybucja usług turystycznych

Charakterystyka

Wzrost znaczenia usług i ich rynkowy charakter oraz gwałtowny rozwój turystyki, to jedne z ważniejszych cech polskiego rynku. Zaistnienie procesów integracyjnych w polityce i gospodarce, liberalizacja w przekraczaniu granic - znoszenie barier wizowych, celnych i walutowych zwiększa skłonność do podróżowania. Następuje rozwój kontaktów międzynarodowych, spowodowanych inwestowaniem za granicą, powstawaniem ponadnarodowych przedsiębiorstw. Wzrasta stopa życiowa społeczeństwa, co zwiększa częstotliwość podróży wypoczynkowych, krajoznawczych, biznesowych i innych.

Rozwój turystyki w Polsce

Polska odnotowuje wyraźny rozwój ruchu turystycznego i umacnianie znaczenia przedsiębiorstw zajmujących się obsługą turystyki. Heterogeniczność turystyki powoduje duże zróżnicowanie przedsiębiorstw turystycznych. Najliczniejsza jest grupa firm organizatorów podróży (touroperatorów), oferujących pakiety usług turystycznych i ich agentów. Podmioty te stanowią element kanału dystrybucji. Organizatorzy podróży i ich agenci przynależą do poziomu hurtu i detalu w łańcuchu dystrybucyjnym usług turystycznych, a promocja produktu turystycznego w takim układzie określona jest zróżnicowanym poziomem skuteczności. Dystrybucja jest to sposób przemieszczania produktu (dobra materialnego lub usługi) do końcowego nabywcy. Dystrybucja wchodzi w skład procesu komunikacji między przedsiębiorstwem oferującym dany produkt a finalnym odbiorcą.

W latach 80. i 90, XX wieku zaszły duże przeobrażenia, jeśli chodzi o teorię i praktykę zarządzania dystrybucją usług turystycznych, co znalazła swoje odzwierciedlenie w literaturze przedmiotu. Zmiany te po części wynikały z postępu, jaki dokonał się w dziedzinie marketingu usług oraz technologii informatyczno-telekomunikacyjnych. Z wielu różnych względów zarządzanie w turystyce, również w zakresie dystrybucji, stało się bardzo skomplikowane. Szczególnie istotne pod tym względem okazało się powstanie nowych kanałów dystrybucji. </div>

Kanał dystrybucji

Kanałem dystrybucji jest droga, dzięki której produkt przechodzi od wytwórcy do odbiorcy. Specyfika procesu produkcji w turystyce powoduje, że w dystrybucji usług turystycznych wykorzystuje się różnorodne drogi w celu powiązania przedsiębiorstwa turystycznego z rynkiem. Kanał dystrybucji oznacza kombinacje wszystkich podmiotów uczestniczących w procesie oferowania produktów i usług konsumentom.

Budowanie kanałów dystrybucji rozpoczyna się od określenia celów dystrybucji, pozostających w ścisłym związku z wybranym rynkiem docelowym i planowanym udziale w tym rynku.

Wymaganie jakie mają spełniać kanały dystrybucji:

• Produkt firmy powinien być dostępny maksymalnej ilości konsumentów rynku docelowego,

• Kanał powinien umożliwiać fizyczne przemieszczenie odpowiedniej ilości produktu w czasie i przestrzeni w sposób zgodny z oczekiwaniami rynku docelowego,

• Uczestnicy kanału dystrybucji muszą być zdolni do realizacji założonych działań dystrybucyjnych,

• Zaplanowane cele dystrybucji powinny być osiągnięte przy najniższym możliwym koszcie.

Decyzje mające na celu stworzenie lub przekształcenie kanału dystrybucji dotyczą:

• Ustalania sposobu dotarcia do finalnego odbiorcy (Dystrybucja bezpośrednia: sprzedaż w sklepach firmowych lub własnych filiach i przedstawicielstwach, odbywa się bez udziału pośredników cały kanał dystrybucyjny zarządzany jest przez producenta, Dystrybucja pośrednia: Obecność pośredników w kanale zbytu: (redaguje ogólną ilość transakcji przedsiębiorstwa z odbiorcami, pozwala wykorzystywać efekty wynikające ze specjalizacji, ułatwia ekspansje producenta na nowe rynki zbytu). Dystrybucja mieszana: gdy jeden segment obsługiwany jest kilkoma równoległymi kanałami o różnym kształcie.

• Określenia długości i szerokość kanału ( Długość kanału: to ilośc ogniw (podmiotów, pośredników) pomiędzy producentem a ostatecznym odbiorcą - konsumentem. Szerokość kanału: określa ilość punktów na poszczególnych szczeblach obrotu. Istnieją w tym zakresie trzy możliwe opcje: Dystrybucja intensywna - produkt dostępny jest wszędzie, stosowana w przypadku produktów często i powszechnie kupowanych. Dystrybucja selektywna - producent celowo ogranicza liczbę pośredników realizując założenia segmentacji rynku np. tylko miasta, tylko duże itp. Dystrybucja ekskluzywna - tylko jeden pośrednik na danym szczeblu obrotu na określonym terytorium. Stosowana w przypadku produktów wysoce specjalistycznych o dużej wartości, rzadko kupowanych. Niejednokrotnie związana z przyjęciem obsługi gwarancyjnej i serwisowej.

• Doboru uczestników kanału dystrybucji (Przy doborze uczestników winna być przestrzegana reguła 5C, należy uwzględniać:1. Charakter - linia produktowa, cechy grup odbiorców, 2. Continuity(ciągłość) - zapewnienie lub rozszerzenie stopnia i liczebnośi grupy lojalnych odbiorców, 3. Control - przepływ informacji sterowanie udział w promocji, wpływ ceny, ilość, sieć serwisowa. 4. Cost - nakłady konieczne dla efektywnego funkcjonowania, prowizje, rabaty, 5. Coverage(pokrycie na obszarze) - obszar obsługiwany, gęstość dystrybutorów.

• Bieżące kierowanie kanałem dystrybucji (Główne zadania: a. weryfikacja sprawności całego kanału i jego ogniw, b. eliminacja rysujących się konfliktów, c. bieżaca kontrola sprzedazy i stanów magazynowych, d. kontrola sprawności logistyczno-transportowej ze szczególnym uwzględnieniem gotowości i niezależności dostaw)

Sprzedaż usług turystycznych

System dystrybucji budowany na podstawie jednego lub kilku kanałów przez przedsiębiorstwo turystyczne powinien umożliwić przepływ różnorodnych strumieni związanych z oferowaniem produktu na rynku a więc strumieni rzeczowych, finansowych i informacyjnych. Sprzedażą usług turystycznych określa się wszelkie działania marketingowe podejmowane przez przedsiębiorstwo turystyczne, prowadzące do zaspokojenia potrzeb klientów związanych z podrożą, będących poza miejscem swojego zamieszkania. Np. w hotelarstwie sprzedaż usług obliczana jest za pomocą stopnia wykorzystania miejsc noclegowych i gastronomicznych w stosunku do całej mocy produkcyjnej obiektu noclegowego.

W działaniach dystrybucyjnych trzeba zwrócić uwagę na pewne czynniki mające ogromny wpływ na sprzedawany produkt. Niewątpliwie takim czynnikiem jest właściwa lokalizacja. Wybór odpowiedniej dla hotelu lub biura podróży lokalizacji wiąże się z decyzją, odpowiednim usytuowaniem siedziby sprzedawcy, w której będą świadczone usługi turystyczne. Drugim czynnikiem jest dobór odpowiedniej formy dotarcia do turysty czyli wybór drogi za pomocą której informacje dotrą do klienta.

10. Promocja w turystyce

11. Marketing atrakcji turystycznych

12. Marketing usług agroturystycznych

13. Marketing biur podróży

14. E-marketing usług turystycznych

15. Badania marketingowe w turystyce


Rozdział I

Część teoretyczna:

Badania marketingowe, to systematyczny, celowy i obiektywny proces działania oraz prezentacji informacji na potrzeby podejmowania decyzji marketingowej.
Badania marketingowe dostarczają informacji, służących kierownikom przedsiębiorstwa w opracowaniu planu działania.
Badania marketingowe muszą być kompleksowe, systematyczne oraz oparte na właściwej metodologii ich prowadzenia i wiarygodnym źródle informacji.

Badania marketingowe mają z reguły:
a) charakter subiektywny
b) są prowadzone w skali mikro
c) najczęściej są wykorzystywane metody ilościowe i jakościowe
d) dane pochodzą przeważnie ze źródeł pierwotnych


Sformułowanie problemu badawczego:

Głównym problemem badawczym przedsiębiorstwa „PRIMA” jest konkurencja, która zagraża naszej pozycji na rynku.
Kolejnym problemem, z jakim nasza firma musi sobie poradzić jest cena, która porównywalna jest z ceną innych przedsiębiorstw.
Dlatego też zadajemy sobie pytanie jak przeciwdziałać konkurencji oraz porównywalnym cenom.

Problem decyzyjny:

Wymaga informacji czy nasz produkt wymaga wprowadzenia nowych zmian, czy nasz produkt jest łatwo dostępny na rynku oraz czy cena odpowiada klientom; rozpatrujemy problem badawczy.

Potrzeb informacyjne:

Czy kawa rozpuszczalna powinna zostać zmieniona na inną formę (np. kawy nierozpuszczalnej), czy pozostać w swojej dotychczasowej formie.

Hipotezy badawcze:

Nasz produkt według ankietowanych konsumentów powinien być utrzymany w dotychczasowej cenie, która satysfakcjonuje nabywców


Cel badania:

Celem badania jest uzyskanie informacji o oczekiwaniach i preferencjach klientów, którzy zakupują kawę rozpuszczalną „Prima”.

Ustalenie hipotez badawczych:

Zapoznanie się z opinia konsumentów dotyczącą opakowania naszej kawy rozpuszczalnej Prima”Niebieska”.
Zdobycie informacji dotyczącej opinii konsumentów odnośnie ceny kawy rozpuszczalnej Prima”Niebieska”.

16. Metody badania portfela produktów, macierzMetody portfelowe



Metody portfelowe jest to zbiór narzędzi umożliwiających dokonanie oceny różnych możliwości działania oraz określenie przyszłej pozycji przedsiębiorstwa. Przedstawiają one w sposób graficzny w przestrzeni dwuwymiarowej przewidywane rezultaty wzajemnego oddziaływania na siebie czynników kontrolowanych i niekontrolowanych przez firmę. Czynniki kontrolowane są z reguły prezentowane na osi odciętych a czynniki niekontrolowane na osi rzędnych. Relacje między tymi czynnikami w układzie współrzędnych tworzą tzw. macierz strategiczną (strategic matrix). Jest to siatka umożliwiająca ocenę pozycji różnych dziedzin działalności przedsiębiorstwa według dwóch zmiennych.
Metody portfelowe stwarzają możliwości dość dokładnej oceny sytuacji konkurencyjnej przedsiębiorstwa w różnych segmentach rynku. Są one uniwersalnym i użytecznym sposobem analizy możliwości rozwojowych przedsiębiorstwa, a także stanowią ważny instrument planowania strategicznego. Dzięki nim przedsiębiorstwa mogą ustalić, z którymi towarami (domenami) mogą wiązać większe nadzieje na zbyt w przyszłości, a które powinny być wycofane z ich asortymentu. Wybór taki zależy od pozycji rynkowej przedsiębiorstwa.
Do najbardziej znanych i praktycznie stosowanych metod portfelowych można zaliczyć:
• macierz wzrostu udziału w rynku zwaną macierzą BCG,
• macierz siły konkurencji i atrakcyjności branży General Electric (matryca wieloczynnościowego portfela - multifactor portfolio matrix),
• macierz oceny rynku ADL - (Arthura D. Little),
• macierz atrakcyjności rynkowej (macierz Shella),
• macierz atrakcyjności branżowej (macierz Mc Kinseya),
• macierz cyklu życia produktu (Charlesa W. Hofera).
1 Macierz Boston Consulting Group (BCG)
Macierz BCG jest najstarszą (1969 r.), najprostszą i wciąż bardzo użyteczną metodą prezentacji portfela produkcji. Została ona skonstruowana na podstawie dwóch zmiennych: stopy wzrostu rynku oraz względnego udziału w rynku badanego produktu lub grupy produktów. Z powodu sposobu konstrukcji model ten jest niekiedy nazywany Growth-Share Matrix. Konstrukcja macierzy BCG opiera się na obserwacji cyklu życia produktów i badaniu efektu skali, z których wynika, że produkty we wczesnych fazach życia nie generują wysokich zysków, ponieważ wymagają dużych nakładów finansowych, a wysoka rentowność jest silnie powiązana z dużym udziałem produktu w rynku (1).
Do zbudowania macierzy potrzebne jest zgromadzenie informacji dotyczących:
• udziału każdego z produktów w przychodach ze sprzedaży danego przedsiębiorstwa,
• przebiegu cyklu życia każdego z produktów i dynamiki sprzedaży,
• przepływów finansowych generowanych przez każdy produkt,
• udziału w rynku każdego produktu w stosunku do największego producenta (najbliższego konkurenta).
Na podstawie powyższych informacji każdy wyrób firmy można umieścić w jednym z czterech pó1 macierzy.
Produkty znajdujące się w czterech polach macierzy BCG przyjęto oznaczać symbolami:
Dojne krowy (cash cow) czy inaczej "żywiciele". Są to produkty, które przynoszą firmie nadwyżkę netto i finansują pozostałe wyroby. Wzrost rynku jest niski, ale mają one duży udział w rynku i mocną pozycję. Znajdują się nisko na krzywej doświadczeń. Jest to na ogół kosztowy przywódca w danym przemyśle, ale szansę na dalszą ekspansję ma małe.
Gwiazdy (stars) lub inaczej "przeboje". Są to produkty, które wymagają jeszcze nakładów i nie przynoszą na ogół nadwyżki, choć uzyskuje się z nich znaczne przychody tempo wzrostu rynku jest wysokie, produkt jest konkurencyjny i rozwojowy, a inwestowanie w "gwiazdę" daje dużą gwarancję zysków
Dylematy lub "znaki zapytania" (question marks). Są to produkty deficytowe, trudno jest określić ich możliwości. Mają względnie niski udział w rynku, ale charakteryzują się dużą dynamiką i w dłuższej perspektywie, jeśli zostaną odpowiednio doinwestowane, mogą się stać "gwiazdami".
Kule u nogi lub inaczej "psy" (dogs). Są to produkty nie przynoszące znaczącej nadwyżki i nie rozwojowe. Wzrost przemysłu jest niski i niski jest udział w rynku. Produkty te mają słabą pozycję konkurencyjną i nie generują dodatnich przepływów finansowych.
Trudności metodologiczne w posługiwaniu się macierzą BCG wiążą się z niejednoznacznym określeniem wartości granicznych a i b, które służą do podzielenia macierzy na cztery pola. Punkt a ustala granicę między rynkiem rosnącym a rynkiem ustabilizowanym i o malejącej dynamice. Spotyka się różne sposoby wyznaczania punktu a. Pierwszy sposób, początkowo proponowany przez BCG, polegał na arbitralnym wyznaczeniu tego punktu na poziomie dziesięcioprocentowej dynamiki. Tak wysoki próg powoduje jednak, że w latach stagnacji gospodarczej i kryzysu wszystkie produkty danej firmy i jej konkurentów będą znajdowały się poniżej punktu a. Drugi sposób ustalania punktu a wiąże jego poziom z aktualna koniunktura gospodarcza kraju i jest wyznaczany przez stopę wzrostu dochodu narodowego brutto w minionym roku, minionych kilku latach lub prognozowana na dany rok. Trzeci sposób polega na wyznaczaniu punktu a na poziomie średniej dynamiki wzrostu danego sektora (branży, przemysłu) w danym roku w porównaniu z rokiem minionym i może być stosowany przez firmy o jednorodnym branżowo portfelu. Bez względu na to, którą z metod wyznaczania punktu a przyjmiemy, powyżej linii wyznaczonej przez punkt a znajdą się produkty, których sprzedaż jest w badanym okresie bardziej dynamiczna niż przeciętna, zaś poniżej - produkty o dynamice mniejszej od przeciętnej, a także o dynamice zerowej i ujemnej.
Punkt b oznacza sytuację, w której analizowana firma ma taki sam udział w rynku jak największy dostawca. Porównanie udziałów w rynku poszczególnych produktów danej firmy z udziałami takich samych produktów konkurentów określa ich pozycję w danym sektorze. Arbitralne zalecenie, aby punkt b określał udział w rynku w stosunku do udziału największego konkurenta, powoduje, że macierz BCG jest przydatna tylko do analizy dużych firm. Małe i średnie firmy mają bowiem do dyspozycji jedynie dwa prawe pola macierzy. Kierując się tymi podstawowymi kryteriami, można wyznaczyć pozycje wszystkich produktów objętych analizą. Średnice kół oznaczających produkty również mają znaczenie w interpretacji wyników, gdyż odzwierciedlają udział sprzedaży danego produktu w całości sprzedaży przedsiębiorstwa. Im większa jest średnica koła, tym większy jest udział danego produktu w ogólnej sprzedaży przedsiębiorstwa jako całości.
Analizy portfela BCG należy dokonywać z dwóch punktów widzenia: rozwojowego i stopnia zrównoważenia portfela.
Portfel rozwojowy oznacza, że przedsiębiorstwo zapewniło sobie "odmładzanie" i przyszłe dochody poprzez stopniowe zastępowanie starych produktów przez młode i rozwojowe. Wymaga to stałego inwestowania w "dylematy" , z których tylko część sprawdzi się na rynku i przejdzie do kategorii "gwiazd", a potem "dojnych krów".
Portfel zrównoważony oznacza, że przychody generowane przez produkty rentowne, przede wszystkim przez "dojne krowy" i dojrzałe "gwiazdy", pozwolą na inwestowanie w produkty młode i nie mające jeszcze dużego udziału w rynku ("dylematy", młode "gwiazdy"), a przedsiębiorstwo jest rentowne mimo tych inwestycji.
Pozytywnie oceniany jest portfel, który jest równocześnie rozwojowy i zrównoważony, cykl życia każdego produktu jest jak najdłuższy, a możliwości generowania zysku przez każdy produkt są wykorzystane do maksimum. W prawidłowym portfelu nie powinny się znajdować "kule u nogi", a liczba i tempo wprowadzania na rynek nowych produktów powinny eliminować zjawisko ich konkurowania między sobą.
Portfel schyłkowy jest zrównoważony, może generować nawet wysokie przychody, ale jest nie rozwojowy. Portfel młodzieńczy jest rozwojowy, ale niezrównoważony i może doprowadzić do kryzysu finansowego.
Podstawowe zalecenia wynikające z analizy macierzy BCG można przedstawić w formie rad:
• zużyj nadwyżkę gotówki zarobioną na "dojnych krowach" jako podstawę rozwoju i selekcji "dylematów" oraz doinwestowanie "gwiazd". Celem długookresowym jest umocnienie pozycji "gwiazd" i wykreowanie z "dylematów" nowych "gwiazd",
• wyeliminuj "dylematy" ze słabymi lub niepewnymi perspektywami, aby nie rozpraszać wysiłku inwestycyjnego,
• wycofuj z rynku "kule u nogi", a przynajmniej więcej w nie nie inwestuj;
• dbaj o "dojne krowy" , staraj się zachować je jak najdłużej;
Macierz BCG ma liczne zalety i wady. Mocną stroną tej macierzy jest skupienie uwagi przedsiębiorstwa na przepływach gotówki z różnych rodzajów produkcji i użyciu tego miernika w optymalizacji portfela produkcji. Podstawową wadą macierzy BCG jest ograniczenie analizy do dwóch wskaźników. Chociaż relatywny udział w rynku jest niewątpliwie ważnym wskaźnikiem oceny pozycji konkurencyjnej, to jednak może się zdarzyć, że przedsiębiorstwo dzięki swoim wyrobom osiąga wyjątkową pozycje na rynku niekoniecznie z tytułu dużego w nim udziału. Wolno rosnący rynek może być bardzo zyskowny i organizacja może na nim mieć mocną pozycje konkurencyjną dzięki oferowaniu określonym grupom klientów produktów zaspokajających ich szczegó1ne potrzeby. Wysoki udział w rynku nie zawsze też gwarantuje korzyści kosztowe. Duży udział w rynku wolno rosnącego przemysłu nie znaczy, że jest on "dojną krową" , gdyż często zajmowanie pozycji lidera oznacza konieczność ponoszenia wysokich nakładów nawet w stadium dojrzałości produktu.
2 Macierz McKinseya
Macierz McKinseya jest również określana jako macierz atrakcyjności produktu czy atrakcyjności rynku (Business-Industry Attractiveness Matrix) lub macierz GE. Koncepcja tej macierzy powstała w początkach lat siedemdziesiątych w firmie General Electric Corporation we współpracy z firmą doradczą McKinseya. W analizach produktu starano się wyeliminować słabości metody BCG, głównie zawarte w niej uproszczenia. Dokonano zmiany w określaniu zmiennych z jednowymiarowych na zmienne określające czynniki sukcesu rynkowego przedsiębiorstwa w postaci atrakcyjności przemysłu (rynku) i pozycji konkurencyjnej wewnątrz danego przemysłu. Dało to szersze możliwości analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa na tle danego przemysłu czy sektora . Dostrzeżono też problem ograniczonej przydatności macierzy BCG do analizy portfela firm zdywersyfikowanych. w sytuacji gdy przedsiębiorstwo działało równocześnie w wielu przemysłach i miało w portfelu kilkaset czy kilka tysięcy produktów, niewykonalne było posługiwanie się metodami, w których analizie i pozycjonowaniu na rynku poddawano każdy wyrób oddzielnie. Rozwiązaniem praktycznym stało się tworzenie strategicznych jednostek organizacyjnych (Strategic Business Unit - SBU), które są wyodrębnionymi częściami organizacji, mającymi zidentyfikowanych konkurentów i dostawców, działają na odrębnych rynkach i mają własne strategie konkurencji. strategiczne jednostki organizacyjne mogą, ale nie muszą, korespondować z formalną strukturą organizacyjną, mogą być jedynie podstawą do analiz strategicznych i planowania strategii firmy zdywersyfikowanej. Ideą wyodrębniania SBU jest połączenie w jednej strukturze tylu różnorodnych form działalności, ile jest niezbędne do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej. SBU skupiają badania i rozwój, technologię, potencjał wytwórczy oraz marketing w odniesieniu do jednorodnych grup produktów. Grupy produktów są analizowane pod kątem potrzeb, jakie zaspokajają, technologii wytwarzania, wartości użytkowych i miejsca w portfelu produkcji. Kryteria te służą łączeniu produktów w jednorodne grupy asortymentowe i tworzeniu dla nich strategicznych jednostek organizacyjnych, Wyodrębnienie w taki sposób SBU umożliwia lepszą identyfikację konkurencji, dostawców, klientów i potencjalnych substytutów.
Konstrukcja macierzy McKinseya opiera się na dwóch założeniach. Po pierwsze, firma powinna działać w sektorach najbardziej atrakcyjnych, likwidować zaś produkty z sektorów mniej atrakcyjnych. Po drugie, przedsiębiorstwo powinno się skupić na inwestowaniu w produkty o mocnej pozycji konkurencyjnej, a wycofać się z tych, których pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa jest słaba. Słuszność tego rodzaju analizy i sposób postawienia problemu zostały potwierdzone badaniami czynników sukcesu rynkowego i zachowań organizacji gospodarczych (Profit Impact of Market strategies - PIMS) 31. stwierdzono, że istnieją takie sektory, na których wyroby notuje się wysoką chłonność rynku, ale nie są one dostatecznie atrakcyjne z powodu znacznej koncentracji podaży. Mało atrakcyjne są również sektory, w których bariery wejścia są niskie, popyt zaś wysoki, ale niestabilny, dlatego pojawił się problem wprowadzenia zagregowanej zmiennej - czynnika atrakcyjności sektora. Metoda McKinseya, tj. dziewięciopolowa macierz analizy portfela produkcji przedsiębiorstwa, jest zbudowana na podstawie dwóch zmiennych. Pierwszą zmienną jest atrakcyjność przemysłu, mierzona w długim okresie. Drugą zmienną jest pozycja konkurencyjna przedsiębiorstwa, która służy do pomiaru pozycji firmy w danym przemyśle na podstawie listy kluczowych czynników sukcesu.
Konstrukcja macierzy McKinsey'a wymaga określenia zestawu kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu oraz zestawu kryteriów oceny pozycji konkurencyjnej badanego przedsiębiorstwa. Ocena atrakcyjności przemysłu wymaga wykonania następujących czynności :
• identyfikacji kryteriów determinujących atrakcyjność przemysłu, jak wielkość i wzrost rynku, zyskowność przemysłu, atrakcyjność inwestycyjna, stabilność technologiczna itd. (zgodnie z podanymi wyżej kryteriami);
• ważenia ocen, chodzi tu o relatywną ważność kryteriów (np.: wielkość rynku -waga - 0,15; intensywność konkurencji - waga - 0,20; wymagania techniczne i kapitałowe - waga - 0,30); suma wag wszystkich ocenianych kryteriów wynosi 1 ,00;
• oceny atrakcyjności każdego przemysłu z punktu widzenia poszczegó1nych kryteriów; skala ocen wynosi 0d 1 do 5, gdzie 1 oznacza przemysł nieatrakcyjny, a 5 - bardzo atrakcyjny.
• określenia całkowitego wyniku wartościowania kryteriów oceny atrakcyjności przemysłu przez zsumowanie ocen ważonych.
Czynności zmierzające do oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa są podobne i polegają na:
• określeniu kluczowych czynników sukcesu dla danego przemysłu, m.in. relatywnego udziału w rynku, posiadania konkurencyjnej technologii, zdolności do konkurowania cenami oraz jakością produktu
• nadaniu wag poszczegó1nym czynnikom sukcesu;
• określeniu stopnia konkurencyjności według skali ocen od 1 do 5, gdzie 1 oznacza słabą pozycję konkurencyjną, a 5 - mocną pozycję każdego kluczowego czynnika sukcesu;
• podsumowaniu oceny pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa przez zsumowanie ocen ważonych.
Opierając się na powyższych informacjach, można przystąpić do konstruowania macierzy McKinseya. Na osi rzędnych, mierzącej poziom atrakcyjności przemysłu (sektora), oznaczamy wyniki pomiaru atrakcyjności każdego z przemysłów, w którym działa zdywersyfikowanej przedsiębiorstwo, czyli każdej jednostki biznesu (SBU). Na osi odciętych, na podstawie badania czynników sukcesu dla każdego z przemysłów, oznaczamy pozycję strategiczną, jaką w nim zajmuje przedsiębiorstwo. Na skrzyżowaniu tych dwóch wymiarów znajduje się punkt, który jest środkiem koła obrazującego dany sektor działalności badanego przedsiębiorstwa. Wielkość koła powinna określać rozmiar tego sektora (rynku), natomiast zaciemnione wycinki koła są proporcjonalne do wielkości udziału produkcji badanego przedsiębiorstwa w całym sektorze. Najwyżej oceniane w działalności przedsiębiorstwa są sektory atrakcyjne, w których jednocześnie przedsiębiorstwo zajmuje mocną pozycje konkurencyjną, najniżej zaś sektory nieatrakcyjne, w których przedsiębiorstwo nie zajmuje uprzywilejowanej pozycji konkurencyjnej. Zastosowanie macierzy McKinseya (tak jak macierzy BCG) pozwala na wyodrębnienie silnych stron portfela produktów i jednocześnie jest wytyczną dla strategii przedsiębiorstwa (zob. rys. 31). Rozkład produktów w macierzy wskazuje, gdzie "zbierać żniwa", co likwidować, gdzie jest potrzebny zastrzyk gotówki, co zrobić z produktami przeciętnymi, aby się stały rentowne. Dzięki określeniu portfela produktów za pomocą tej macierzy otrzymujemy wskazówki, w stosunku do których wyrobów przedsiębiorstwo powinno przyjąć strategię wzrostu, rozwoju czy ekspansji, w stosunku do których strategię podtrzymania i dofinansowania, w stosunku do których zaś strategię wycofania z rynku.
3 Model firmy A. D. Little.
Faza cyklu życia sektora stanowi, według wielu autorów, podstawową determinantę konkurencji oraz strategii, czyli jest jedną z najbardziej istotnych cech otoczenia firmy. Można tu wymienić m.in. prace D. Clifforda, G. Urbana i J. Hausera, P. Kotlera, D. Lucka i 0. Farella, w Abernathy, J. Utterbacka, M. Portera 15. Koncepcja cyklu życia sektora powstała jako wynik przeniesienia koncepcji cyklu życia produktu na sektor. Należy zauważyć, że wielu autorów twierdzi, iż nie jest to poprawne. Przyjmiemy, że większość sektorów rozwija się według typowego wzorca przebiegającego przez cztery fazy (inne ujęcia wyodrębniają sześć faz), tj. podlega cyklowi takiemu, jak cykl życia produktu. Krzywa cyklu życia, mająca kształt litery “s” obrazuje proces innowacji oraz rozprzestrzeniania się wyrobów nowej branży. Typowy cykl rozwoju branży zawiera cztery fazy: wprowadzenie, rozwój, dojrzałość, schyłek. Poszczególne fazy cyklu rozwoju sektora charakteryzują się różnymi warunkami konkurencji, a zatem i różnymi barierami wejścia oraz ryzykiem. W fazie wprowadzenia na ogół występuje niewielu konkurentów, intensywność konkurencji nie jest wysoka, bariery wejścia niskie. Ryzyko jest wysokie, gdyż wyroby mogą nie zostać zaakceptowane, (cykl przejdzie z fazy wprowadzenia do spadku), ale dotyczy ono stosunkowo niewielkiego zaangażowania ze względu na doświadczalną skalę produkcji.
Po zaakceptowaniu wyrobów przez rynek następuje bardzo szybko wzrost popytu, na początku tej fazy jest najwięcej wejść nowych firm do sektora. Zwiększa się intensywność konkurencji. Na ogół w tym okresie występuje model konkurencji monopolistycznej.
W fazie wzrostu, szczególnie w jego końcowej fazie, ma miejsce walka konkurencyjna, prowadzona m.in. za pomocą cen, w wyniku której wiele przedsiębiorstw przegranych wyjdzie z sektora. Bariery wejścia wzrastają, a ryzyko dla wchodzących jest znacznie wyższe aniżeli w początkowej fazie wzrostu.
Wraz z przejściem do fazy dojrzałości ukształtuje się układ oligopolistyczny, na ogół oligopolu otwartego. Intensywność konkurencji jest wysoka, bariery wejścia wysokie, ryzyko zaś, dla tych którzy wygrali walkę konkurencyjną w fazie wzrostu, niskie, W tej fazie nie są stosowane cenowe metody konkurencji, a więc odmiennie niż w fazie drugiej. W fazie schyłku wiele przedsiębiorstw wychodzi z sektora, intensywność konkurencji maleje. Kształtuje się na ogół układ oligopolu zamkniętego. Ryzyko kontynuowania działalności w sektorze jest wysokie, zależne od tempa spadku oraz barier wyjścia.
Skala działalności oraz zyskowność wyglądają, jak wspomniano, zupełnie inaczej w fazie wprowadzenia, a inaczej w fazie wzrostu, dojrzałości i spadku, co wynika z sytuacji sektora na rynku, perspektyw wzrostu oraz warunków konkurencji. Tak więc przedsiębiorstwo mające jednostki strategiczne działające w sektorach znajdujących się w różnych fazach rozwoju, a więc mających różne perspektywy wzrostu, poddane różnej konkurencji, osiągające różne wyniki finansowe - musi prowadzić odpowiednią, w stosunku do poszczególnych faz cyklu, politykę rozwojową. W zarządzaniu strategicznym ukształtowało się podejście bazujące na modelu cyklu rozwoju sektora, jako podstawowej determinancie strategii rozwoju firmy. Takie podejście reprezentuje firma konsultingowa Artur D. Little. Firma ta opracowała metodologię planowania strategicznego opartą na modelu cyklu rozwoju sektora. To podejście doprowadziło do opracowania macierzy portfolio, zwanej macierzą cyklu życia sektora. Macierz firmy A. D. Little służy do tych samych celów, co macierz wzrostu / udziału firmy BCG oraz macierz atrakcyjności sektorów firmy McKinsey. Ma też taką samą zasadę budowy: składa się z dwóch współrzędnych, z których jedna określa pozycję konkurencyjną danej jednostki strategicznej w swoim sektorze, a druga - stopień atrakcyjności sektora. Pozycja konkurencyjna jest określana tak, jak w metodzie firmy McKinsey, natomiast stopień atrakcyjności sektora jest określany na podstawie fazy cyklu życia sektora. W macierzy A.D. Little przyjęto cztery, wspomniane wyżej fazy rozwoju sektora, tj. embrionalną, wzrostu, dojrzałości oraz agonii. Odnośnie pozycji konkurencyjnej przyjęto sześć jej stopni: bardzo słabą, słabą, korzystną, średnią, silną, dominującą. Tak więc otrzymujemy macierz o wymiarach ó x 4, zawierającą 24 pola, które z punktu widzenia zalecanych strategii zostały zgrupowane w trzy obszary.
Jednostki strategiczne, których pozycja konkurencyjna jest relatywnie silna i które działają w sektorach znajdujących się w początkowych fazach cyklu życia sektora (obszar A) mają szeroki wybór strategii wzrostu. Jednostkom znajdującym się w obszarze B zaleca się selektywny rozwój, a w obszarze C wycofanie do niszy rynkowej, zmianę działalności lub likwidację. Firmy mające dominującą i silną pozycję oraz działające w początkowych fazach cyklu rozwoju sektora mają zalecane energiczne forsowanie wzrostu udziału w rynku przez inwestowanie w tempie przewyższającym wzrost rynku, W raz ze zbliżaniem się do przekątnej wybór staje się coraz bardziej selektywny, a po jej przekroczeniu zaleca się wybór niszy i jej obronę, a dalej strategie żniw i stopniowego wycofania się.
Podstawowe znaczenie macierzy cyklu życia sektora polega na ułatwieniu bilansowania zestawu działalności firmy z punktu widzenia jej możliwości rozwojowych. Macierz pozwala na ocenę, na ile jej obecny zestaw działalności (jednostek strategicznych) stwarza perspektywy wzrostu w okresie kilku najbliższych lat. Analiza pozycji konkurencyjnych poszczególnych jednostek strategicznych w swoich sektorach oraz identyfikacja fazy cyklu życia sektora pozwalają na określenie polityki rozwojowej względem poszczególnych działalności i rozdział środków. Uzupełnieniem tej analizy jest analiza sytuacji finansowej poszczególnych jednostek. Z reguły, w fazie embrionalnej dochód netto oraz zyskowność są ujemne, choć jednostki o silnej i dominującej pozycji mogą osiągać pozytywne efekty (tak jak w przedstawionym przykładzie). Zyskowność rośnie wraz z fazami: najwyższy poziom osiąga w fazie dojrzałości. Podstawową zaletą macierzy portfolio opartej na cyklu życia sektora jest kompleksowe ujęcie perspektyw rozwoju firmy, a zatem możliwość wiarygodnego planowania rozwoju. Model cyklu życia syntetycznie charakteryzuje dany sektor. Ujmuje dwie podstawowe cechy sektora: perspektywy wzrostu popytu oraz intensywność i metody konkurencji. Wady tego ujęcia są związane z ograniczeniami występowania cyklu życia oraz trudnościami w identyfikacji fazy cyklu, w jakiej znajduje się sektor. Jak wspomniano, nie wszystkie sektory rozwijają się według typowego modelu, Są sektory przechodzące z fazy wzrostu bezpośrednio w spadek, niektóre z fazy spadku powracają do fazy wzrostu, często faza wstępna jest bardzo krótka. Wiele sektorów z fazy embrionalnej przechodzi w spadek, co oznacza brak postępu produktowego i procesowego i brak akceptacji przez rynek. Struktura konkurencji związanej z poszczególnymi fazami cyklu jest różna dla różnych sektorów. W niektórych sektorach rozwój zaczyna się od wysokiego stopnia koncentracji, który się utrzymuje, w innych po długim okresie utrzymania wysokiego poziomu koncentracji następuje jego spadek. Są sektory , których rozwój zaczyna się od dużego rozproszenia, a w miarę rozwoju niektóre z nich ulegają konsolidacji, a inne nie. Tak więc wnioski co do strategii na podstawie cyklu życia, mogą być wątpliwe, W rzeczywistości ewolucja sektorów oraz zmiany struktury konkurencji przebiegają według różnych ścieżek. W związku z tym zamiast podejścia opartego na cyklu rozwoju sektora proponuje się spojrzenie na ten proces, od strony czynników kształtujących proces rozwoju sektora. Identyfikacja fazy rozwoju sektora, w wielu przypadkach nie jest prosta. Do stwierdzenia fazy cyklu nie wystarczy określenie tylko tempa wzrostu sektora. A, D. Little proponuje identyfikację fazy cyklu życia sektora przy pomocy wielu jego cech, a w tym tempa wzrostu, potencjału sektora, zestawu asortymentów, liczby konkurentów, stabilności udziałów w rynku, wzorców zakupów, łatwości wejścia, zmian technologicznych 22. Inną wadą podejścia opartego o model cyklu życia sektora jest koncentracja na wybranych tylko aspektach otoczenia, podczas gdy istotne wpływy na strategię rozwoju firmy wywierają także takie czynniki, jak strategie konkurentów, polityka przemysłowa, wpływy społeczne i polityczne. BCG

1: koncepcja marketingowa - opiera się na założeniu, że klucz do osiągnięcia celów organizacji leży w określeniu potrzeb i wymagań rynków docelowych oraz dostarczeniu pożądanego zadowolenia w sposób bardziej wydajny i skuteczny niż konkurenci.. K. marketingowa opiera się na 4 głównych filarach: rynku docelowym, potrzebach klienta, marketingu skoordynowanym i rentowności. Koncepcje marketingowe

Obecnie identyfikuje się 5 podstawowych koncepcji, którymi kierują się firmy w swojej działalności marketingowej: 

1. Koncepcja produkcyjna to jedna z najstarszych koncepcji marketingu. Zakłada ona, że konsumenci preferują produkty tanie i łatwo dostępne. Firmy kierujące się tą koncepcją koncentrują się na wysokiej wydajności, niskich kosztach i masowej dystrybucji. Koncepcja produkcyjna jest powszechnie stosowana w krajach rozwijających się. Korzystają z niej również firmy dążące do rozszerzenia rynku.

2. Koncepcja produktu zakłada, że konsumenci wybierają produkty wyróżniające się najwyższą jakością, niezawodnym działaniem i cechami innowacyjnymi. Potrzeby i upodobania konsumenta mają znaczenie drugorzędne. Koncepcja produktu była powszechna w pierwszej połowie XX wieku. Jednak wraz ze stopniowym nasycaniem rynku przestała być skuteczna.

3. Koncepcja sprzedażowa zakładała, że konsumenci i firmy pozostawieni sami sobie nie będą dokonywali oczekiwanej wielkości zakupów. Uznano, że rezultatem braku wyraźnej zachęty ze strony sprzedającego jest brak zainteresowania i opór konsumentów. Dlatego położono nacisk na rozwój i wykorzystanie agresywnych narzędzi promocji i sprzedaży. Koncepcja ta jest bardzo popularna wśród firm oferujących dobra, o których klienci nie myślą na co dzień, takie jak ubezpieczenia na życie czy też serie wydawnicze. Koncepcja sprzedażowa jest również stosowana przez firmy mające nadwyżki produkcyjne.

4. Koncepcja marketingu stanowi zaprzeczenie koncepcji produktu. Zakłada ona, że punkt wyjścia stanowią potrzeby klienta. Z tego względu każda firma planująca wprowadzenie na rynek nowego produktu czy usługi rozpoczyna działania od określenia swojej grupy docelowej i zbadania jej potrzeb.

5. Koncepcja marketingu społecznego zakłada, że zadaniem firmy jest efektywne określanie i zaspokajanie potrzeb rynków docelowych przy jednoczesnym zachowaniu zgodności interesów indywidualnych oraz społeczeństwa jako całości

---