1. Podaj definicję cyklu produkcyjnego oraz określ do czego jest wykorzystywana jego wielkość.

• Cykl produkcyjny wyrobu jest to czas kalendarzowy od rozpoczęcia podstawowego procesu produkcyjnego do momentu jego zakończenia i przekazania gotowego wyrobu do dyspozycji odbiorcy

• W strukturze cyklu produkcyjnego można wyodrębnić następujące składniki:

• Czas trwania operacji procesu produkcyjnego (Cp)

• Czas przerw w realizacji operacji procesu produkcyjnego (Cr)

• Długość cyklu produkcyjnego, czyli czas trwania operacji podstawowego procesu produkcyjnego (Cp) i czas przerw w podstawowym procesie produkcyjnym (Cr) może być określany kilkoma metodami: analityczną, statystyczno-doświadczalną i szacunkową

• Cykl produkcyjny składa się z cyklu:

• przygotowania produkcji

• wytwarzania

• dystrybucji i sprzedaży klientowi

2. Schemat struktury cyklu produkcyjnego.

3. Opisz sposoby organizacji obróbki partii produkcyjnej oraz efektów tej organizacji.

4. Podaj wzór cyklogramu oraz jego wykorzystanie do określenia planu wykonania wyrobu gotowego.

• Poziom 0 zarezerwowany jest zwyczajowo dla wyrobu gotowego, poziom 1 dla podzespołów i poziom 2 dla surowców

5. Podaj zasadę planowania potrzeb materiałowych oraz algorytm postępowania przy obliczaniu potrzeb materiałowych.

Metoda MRP I (Material Requirement Planning) - Planowanie Potrzeb Materiałowych opracowana została przez APICS (American Production and Inventory Control Society) w roku 1957, rozpowszechniona zaś została w połowie lat sześćdziesiątych. MRP jest metodą zarządzania produkcją i zapasami produkcyjnymi obejmującą działania związane z wyprzedzającym ustaleniem rodzaju i wielkości zadań dla komórek produkcyjnych przedsiębiorstwa. Obejmuje planowanie potrzeb materiałowych oraz sposobów ich zaspokajania związany z realizowanymi zleceniami produkcyjnymi. Inaczej mówiąc służy do racjonalizacji planowania, poprzez wydawanie zleceń zakupu i produkcji dokładnie w takim momencie, aby żądany produkt pojawił się w potrzebnej chwili i w wymaganej ilości.

Główne cele MRP I:

• redukcja zapasów materiałowych i operacyjnych;

• dokładne określenie czasów dostaw surowców i półproduktów;

• dokładne wyznaczenie kosztów produkcji;

• lepsze wykorzystanie posiadanej infrastruktury (magazyny, możliwości wytwórcze);

• szybsze reagowanie na zmiany zachodzące w otoczeniu;

• kontrola poszczególnych etapów produkcji.

oraz:

• wyliczenie na podstawie planu głównego produkcji wyrobów gotowych zapotrzebowania na komponenty

• określa jakie komponenty są potrzebne, ile jest ich potrzebnych, na kiedy są potrzebne oraz kiedy powinne być zamówione

• użycie systemu komputerowego eliminuje potrzebę ręcznego wykonania dużej liczby obliczeń

Zasada działania

System MRP:

• łączy sporządzony - zaplanowany harmonogram produkcji z zestawieniem materiałów niezbędnych do wytworzenia produktu;

• bada zapasy produkcyjne;

• ustala, które części i surowce muszą być zamówione i w jakim czasie, aby jak najkrócej były składowane w procesie wytwarzania.

Podstawowe korzyści ze stosowania MRP I to:

• niski poziom zapasów - w MRP czas i rodzaj wyjścia z systemu wytwórczego ma priorytet, wobec tego zadaniem MRP jest dostarczanie bieżących informacji dla lepszego planu wytwarzania, który może zredukować średni czas realizacji;

• produkowanie możliwie bez spóźnień - zestaw MRP może symulować alternatywne plany wytwarzania. Wiadomo bowiem, że niekiedy dostawa może być potwierdzona, a faktycznie termin dostawy może być niedotrzymany. W takiej sytuacji należy posłużyć się symulacją komputerową i odpowiedzieć sobie na pytanie, jakie działania należy podjąć, aby zminimalizować straty;

• przyśpieszenie i opóźnienie wykonania zamówień - kiedy klient decyduje o odłożeniu zamówienia, musi też być opóźniona jego realizacja, a więc MRP odracza procesy wytwórcze części składowych, co pozwala na zwolnienie mocy maszyn dla innej zaległej produkcji. Może to zapobiegać nadmiernemu zapasowi surowców materiałowych w procesach produkcyjnych;

• długoterminowe planowanie rozwoju zdolności produkcyjnych - niezależnie od istoty skutecznego narzędzia, jakim jest MRP do kontroli materiałów i planowanego wykorzystania produkcji, może on także być używany do planowania długookresowego rozwoju zdolności produkcyjnych.

W uproszczeniu można powiedzieć, że na algorytm MRP składa się wykonanie dla każdego indeksu lub operacji technologicznej następujących obliczeń:

1. Przeliczenie potrzeb brutto (PB) na podstawie danych z MPS i planowanych uruchomień indeksów wyżej położonych w strukturze konstrukcyjnej

2. Przeliczenie potrzeb netto (PN) na podstawie PB i informacji o planowanym SZ (na który wpływają planowane przyjęcia)

3. Ustalenie wielkości oraz terminów rozpoczęcia i zakończenia poszczególnych uruchomień produkcji na podstawie zadanych parametrów dot. sposobu partiowania produkcji w taki sposób aby zaspokoić dodatnie PN.

6. Scharakteryzuj rozwój klasy MRP, ERP. Podaj najpowszechniejsze efekty wdrożenia systemów klasy ERP.

Systemy klasy ERP są rozwiązaniem, które powstało w wyniku ewolucji systemów

wspomagających zarządzanie. Przed ich powstaniem istniały inne systemy, które ewoluując

przeobrażały się w coraz to nowsze i bardziej zaawansowane rozwiązania. W wyniku tej

ewolucji, na bazie istniejącego systemu, uzupełnianego o nowe funkcje i właściwości,

powstawał nowy, który zawierał właściwości swego poprzednika. Każdy kolejny system

obejmował swoim zasięgiem i integrował coraz więcej funkcji przedsiębiorstwa. Ewolucji systemów zintegrowanych towarzyszyły zmiany w technologii komputerowej i oprogramowaniu, które pozwalały na budowanie coraz bardziej złożonych,

funkcjonalnych oraz kompleksowych systemów o coraz większym stopniu integracji.

Zmieniało się również znaczenie technologii informacyjnej, od roli wspierającej działanie

przedsiębiorstwa do roli strategicznej.

Korzyści wdrożenia systemu ERP:

• efektywne zarządzanie zamówieniami sprzedaży i planowaniem produkcji,

• zarządzanie i analiza procesów biznesowych za pomocą interaktywnego środowiska systemowego,

• synchronizacja działań wewnątrz poszczególnych działów, takich jak dział zasobów ludzkich, finansów czy produkcji,

• monitorowanie, przesyłanie i śledzenie przepływu informacji wewnątrz organizacji,

• nadzór i monitorowanie stanów zapasów,

• dynamiczna kontrola nad zakupem materiałów,

• automatyzacja wprowadzania danych,

• synchronizacja zamówień, wycen i raportowania,

• ograniczenie przestojów linii produkcyjnych, kosztów utrzymania zapasów, kosztów produkcji oraz błędów w rejestrach danych,

• optymalizacja wartości uzyskiwanej z zasobów i wyposażenia posiadanych przez przedsiębiorstwo

7. Scharakteryzuj systemy do planowania potrzeb materiałowych i zasobów produkcyjnych, wymień metody komplementarne wykorzystywane w metodzie PZP.

Metoda MRP II (Manufacturing Resource Planning) Planowanie Zasobów Produkcyjnych, opracowana została przez APICS w roku 1989. Jest ona naturalną kontynuacją metody MRP I. Dodano dalsze sprzężenia zwrotne między wykonywanymi operacjami technologicznymi oraz uzupełnienie informacjami kosztowymi. Bierze się tu pod uwagę wszystkie sfery zarządzania przedsiębiorstwem związane z przygotowaniem produkcji, jej planowaniem i kontrolą oraz sprzedażą i dystrybucją wyprodukowanych dóbr.

ERP = MRP III czyli Money Resource Planning - Planowanie Zasobów Finansowych:

• jest systemem obejmującym całość procesów produkcji i dystrybucji;

• integruje różne obszary działania przedsiębiorstwa;

• usprawnia przepływ krytycznych dla jego funkcjonowania informacji;

• pozwala błyskawicznie odpowiadać na zmiany popytu

ERP II

Podstawową cechą odróżniającą systemy ERP II od poprzedników jest możliwość korzystania z nich poprzez sieć WWW. Praca z systemem może odbywać się za pośrednictwem standardowej przeglądarki internetowej. Systemy te umożliwiają tworzenie serwisów internetowych dla klientów przedsiębiorstwa, kooperantów czy wreszcie pracowników. Portale takie umożliwiają bezpośrednią komunikację użytkowników z systemem informacyjnym przedsiębiorstwa. Klienci mogą przeglądać aktualną ofertę firmy, zamawiać wyroby czy uzyskiwać na bieżąco informacje o stanie wcześniej złożonych zamówień.

Podwykonawcy mogą sami sprawdzić bieżący stan zapasów produkowanego przez siebie elementu i dopasować swój plan produkcyjny do zamówień generowanych przez system MRP odbiorcy. Pracownicy przedsiębiorstwa, nawet będąc poza nim, mogą zdobyć informacje o bieżącym stanie wybranych przez siebie dziedzin działalności.

Dodatkowo systemy ERP II, oprócz funkcjonalności umożliwiającej planowanie zasobów rzeczowych i finansowych przedsiębiorstwa, zawierają oprogramowanie pozwalające na zarządzanie kontaktami z klientem tzw. CRM - Customer Relationship Management.
8. Scharakteryzuj system MRP3 pod kątem obszarów obejmowanych systemem planowania.

Obszary działań

- obsługa klientów - baza danych o klientach, przetwarzanie zamówień, obsługa specyficznych zamówień (produkty na żądanie: assembly-to-order, make-to-order), elektroniczny transfer dokumentów (EDI);

- produkcja - obsługa magazynu, wyznaczanie kosztów produkcji, zakupy surowców i materiałów, ustalanie terminarza produkcji, zarządzanie zmianami produktów (np. wprowadzanie usprawnień), MRP I/II, prognozowanie zdolności produkcyjnych, wyznaczanie krytycznego poziomu zasobów/zapasów, kontrola procesu produkcji (m.in. śledzenie drogi produktu w zakładach produkcyjnych) itd.;

- finanse - prowadzenie księgowości, kontrola przepływu dokumentów księgowych, pozwala przygotowywać raporty finansowe zgodnie z oczekiwaniami poszczególnych grup odbiorców (np. podział na centralę i oddziały);

- integracja w ramach łańcucha logistycznego - cecha, wyznaczająca przyszłe kierunki systemów ERP, powodując ich wyjście poza przedsiębiorstwo.
9. Scharakteryzuj typy produkcji pod kątem jej wielkości.

Charakterystyka typów organizacji produkcji:

1)        1.Jednostkowy typ organizacji produkcji charakteryzuje najniższy stopień specjalizacji stanowisk roboczych, najniższa stabilność produkcji, nieregularna powtarzalność produkowanych wyrobów. Typowe cechy:

• różnorodny asortyment produkcji

• uniwersalny park maszynowy

• uniwersalne oprzyrządowanie, narzędzia robocze i kontrolne

• uproszczona dokumentacja technologiczna

• wysokie kwalifikacje wykonawców

• normy czasu ustalone metodami sumarycznymi

• technologiczna specjalizacja komórek produkcyjnych

• niski stopień mechanizacji i automatyzacji

• wielozawodowość wykonawców

• szeregowy przebieg produkcji

2)     2. Małoseryjny typ organizacji produkcji:

• niski stopień stabilizacji produkcji

• różnorodność asortymentowa produkcji

• bliżej nieokreślone odstępy czasu powtórzeń serii produkcyjnych

• uniwersalne środki produkcji ze sporadycznym wykorzystaniem specjalnego oprzyrządowania

       3. Średnioseryjny typ organizacji produkcji:

• zróżnicowany asortyment typów wyrobów w przeważającej części jednakowej wielkości

• produkcja tych samych wyrobów odbywa się w określonych odstępach czasu

• względnie ustabilizowany przebieg produkcji

• środki produkcji uniwersalne i specjalne

• spływ produkcji partiami w rytmicznie występujących okresach powtarzalności

    4. Wielkoseryjny typ organizacji produkcji:

• jeden typ wyrobów o zróżnicowanej wielkości

• całkowita stabilizacja produkcji

• powtarzalność partii wyrobów w odstępach ustalonych rytmem

• wysoki stopień specjalizacji środków produkcji

• niższe kwalifikacje wykonawców

• wysoki podział pracy

• szczegółowa dokumentacja technologiczna

• pełna powtarzalność operacji na stanowiskach roboczych

• szczegółowo-równoległy przebieg produkcji

• grupowe rozmieszczenie maszyn, częściowo zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego

 5. Masowy typ organizacji produkcji:

• stały asortyment produkcji w ciągu dłuższego okresu czasu

• wysoki stopień specjalizacji wykonawców

• szczegółowa dokumentacja technologiczna (z uwzględnieniem zabiegów)

• stanowiska robocze rozmieszczone zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego,

• pełna powtarzalność operacji na stanowisku roboczym

• krótkie cykle produkcji i niskie koszty

• szeregowo-równoległy przebieg produkcji

10. Scharakteryzuj typy produkcji pod kątem rozmieszczenia stanowisk.

W przemyśle maszynowym można wyróżnić 3 podstawowe układy stanowisk roboczych:

• Układ grupowy (rodzajowy)

• Układ gniazdowy

• Układ potokowy (przepływowy)

• Układ grupowy:

• Polega na rozmieszczeniu stanowisk roboczych tego samego rodzaju w grupach, np. osobno tokarki, wiertarki, frezarki itp. z możliwością dodatkowego ich podziału na rodzaje (np. osobno szlifierki do wałków, osobno szlifierki do otworów, płaszczyzn itp.).

• Wyroby transportowane są miedzy grupami obrabiarek nieraz na znaczne odległości, przy czym transport ten przerywany jest międzyoperacyjnym składowaniem w oczekiwaniu na wykonanie dalszych operacji.

• Jest to układ przestarzały, stosowany w produkcji jednostkowej lub małoseryjnej.

• Układ gniazdowy:

• polega na rozmieszczeniu stanowisk w tzw. gniazda obróbkowe, czyli zestawy stanowisk roboczych dla wykonania grupy wyrobów technologicznie podobnych.

• Zasadą organizacji gniazda obróbkowego jest wykonanie w nich wyrobu „na gotowo”.

• Obróbka w gniazdach ma charakter przedmiotowy, tj. rozmieszczenie obrabiarek jest zgodne z przebiegiem procesu technologicznego części typowej dla całej grupy wyrobów.

• Obrabiarki powinny być ustawione tak, aby suma iloczynów mas obrabianych wyrobów i odległości miedzy stanowiskami, na których są wykonywane kolejne operacje, była jak najmniejsza. Dlatego obrabiarki i inne stanowiska zgrupowane sa na niewielkiej powierzchni, okreslonej gniazdem obróbkowym

• Zależnie od wielkości produkcji w gniazdach mogą być obrabiarki ogólnego przeznaczenia, specjalne lub zespołowe.

• Układ potokowy (przepływowy):

• Polega na rozmieszczeniu stanowisk roboczych zgodnie z przebiegiem procesu technologicznego wyrobów w tzw. linie obróbkowe.

• Układ ten, stosowany w produkcji wielkoseryjnej i masowej, zapewnia obciążenie stanowisk w sposób ciągły.

• Produkcja przepływowa z założenia jest produkcją rytmiczną realizowaną w określonym takcie produkcji.

• Takt produkcji - to czas wyrażony w minutach pomiędzy zejściem z linii obróbkowej dwóch wyrobów. Czasy trwania operacji powinny być równe taktowi produkcji lub jego wielokrotności. Zwykle za tak produkcji przyjmuje się czas trwania najdłuższej operacji.

11. Scharakteryzuj typy produkcji pod kątem przepływu przetwarzanych detali.

• Podział wg:

1. ciągłości ruchu wyrobów

• Produkcja o przepływie ciągłym (linie ciągłe) - wyroby pomiędzy stanowiskami przechodzą bez planowanych przerw (czasy jednostkowe operacji muszą być zsynchronizowane z taktem produkcji),

• Produkcja o przepływie przerywanym (linie przerywane) - technologia nie przewiduje tutaj zharmonizowanej wydajności stanowisk na linii, co prowadzi do okresowego wzrostu zapasów miedzyoperacyjnych; zmusza to także do ograniczenia czasu pracy wydajniejszych obrabiarek, organizowania stanowisk składowania buforowego lub powierzenia pracownikom pracy na kilku stanowiskach.

programu produkcji wyrobów

• Produkcja o przepływie stałym - linie na których obrabiany jest tylko jeden wyrób, (jeden proces technologiczny, brak przezbrajania linii),

• Produkcja o przepływie zmiennym - linie do produkcji różnych wyrobów, ale technologicznie podobnych, które obrabiane są rytmicznie zmienianymi partiami.

• zapewnienia taktu produkcji

• Produkcja przepływowa o rytmie przymusowym - o stałym takcie na stanowiskach,

• Produkcja przepływowa o rytmie swobodnym - o różnym takcie na poszczególnych stanowiskach.


12 Na czym polega równoważenie linii produkcyjnej, podaj i opisz wskaźniki i mierniki ("tał","ni r","t r").

Równoważenie linii produkcyjnej wyznacza działania na każdym stanowisku pracy powodujące równomierne wykorzystanie linii, prowadzące do płynnego przepływu produktów i wysokiego wykorzystania oprzyrządowania. Innymi słowy, równoważenie linii produkcyjnej to usuwanie wąskich gardeł systemu wytwarzania.
13. Kategorie uszkodzeń sprzętowych i problemów procesowych oraz rodzaje strat OEE.

Wskaźnik OEE - Wskaźnik Wykorzystania Wyposażenia (Overall Equipment Effectiveness) jest wskaźnikiem określającym efektywność wykorzystania maszyn i urządzeń. Jego ideą jest porównywanie wykorzystania maszyny do wykorzystania idealnego czyli do sytuacji gdy produkcja i jej przygotowanie prowadzone są zgodnie z planem.

Awarie:

Eliminowanie nieplanowanych przestojów jest krytyczne dla poprawy OEE. Ważne jest, aby wiedzieć ile jest przestojów (i kiedy). a także jakie były ich przyczyny przypisane do odpowiednich kodów przyczyn przestojów. Daje to możliwość analizy przyczyn i znalezienia przyczyn powodujących największe straty.

1. Straty Dostępności

Awarie,

Przezbrojenia

Regulacje

2. Straty Wykorzystania

Praca jałowa,

Praca półautomatyczna,

Brak materiału

Zatrzymanie

Uruchomienie

3. Straty Jakości

Braki,

Złom,

Poprawki,

Próby technologiczne,


14. Filary TPM oraz korzyści z wdrożenia IPM, wymierne i niewymierne.

Total Productivity Maintenance (ang. Globalne zarządzanie utrzymaniem ruchu) - jedno z narzędzi techniki zarządzania "lean management", którego celem jest zapewnienie maksymalnej dostępności krytycznych urządzeń. Koncepcja TPM została opracowana przez JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) z potrzeby wsparcia japońskich firm.

Głównym celem TPM jest osiągnięcie poziomu trzech zer:

• zero awarii,

• zero braków,

• zero wypadków przy pracy
  

Filary:

• Eliminowanie strat na maszynach poprzez rozwiązywanie problemów w

wielofunkcyjnych zespołach - Focused Improvement.

• Formalne włączenie operatorów w odpowiedzialność za utrzymanie maszyn

- Autonomous Maintenance.

• Zbudowanie systemu prewencji przez Dział Utrzymania Ruchu - Planned

Maintenance.

• Zbudowanie systemu pozwalającego na zarządzanie jakością produktu -

Quality Maintenance.

• Zbudowanie systemu zapewniającego projektowanie/zakup/produkcję,

łatwego w obsłudze i utrzymaniu sprzętu - Early Equipment Management.

• Praca w ważnym dla firmy aspekcie, który podnosi wartość dla klienta i zysk

dla firmy - Twój Filar (np. TPM w administracji).


15. W jaki sposób obliczamy dostępność i efektywność eksploatacyjną urządzenia, podaj i opisz wzory.
16. Podaj wskaźnik jakości i ogólnej efektywności urządzenia i opisz do czego służą te wskaźniki.
17. Pytanie zagadka, ale rzuciła czymś po japońsku :p

Kanban - opracowana w latach pięćdziesiątych w Japonii metoda sterowania produkcją. Słowo Kanban w wolnym tłumaczeniu można oddać jako "widoczny spis". Metoda ta opiera się na poszczególnych kartach wyrobów ich cyrkulacji i analizie. Kanban rozwijał się i dziś oznacza także system informacyjny, system planowania, rozdziału oraz kontroli czynności i zadań produkcyjnych. Polega na takim organizowaniu procesu wytwórczego, aby każda komórka organizacyjna produkowała dokładnie tyle, ile w danej chwili jest potrzebne. W metodzie tej, za czynnik krytyczny zarządzania materiałami uznano sterowanie zapasami.

Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło "7 x żadnych":

• żadnych braków,

• żadnych opóźnień,

• żadnych zapasów,

• żadnych kolejek - gdziekolwiek i po cokolwiek,

• żadnych bezczynności,

• żadnych zbędnych operacji technologicznych i kontrolnych,

• żadnych przemieszczeń.

Charakterystyczną cechą tej metody jest praktyczna likwidacja magazynów przedprodukcyjnych, międzyoperacyjnych i wyrobów gotowych. Materiały i półfabrykaty dostarczane są od dostawców z godzinową dokładnością, dzięki rezerwom zdolności produkcyjnych i elastyczności procesu produkcji możliwe jest wyprodukowanie niemal dowolnego elementu w każdej chwili, a zlecenia produkcyjne są ściśle zsynchronizowane z zamówieniami otrzymywanymi od klientów.

Podstawą technik KANBAN są formularze, które wypełnia się w następującej kolejności:

• Dyspozytor na wydziale produkcji w oparciu o dane nt. prognozowanego popytu na dany element wypełnia planistyczną część karty KANBAN po czym przekazuje ją na dział produkcji

• Planista na wydziale produkcji sporządza odpowiednie zlecenie produkcyjne dotyczące partii elementów; określa wykonawców i przydziela zasoby niezbędne do wykonania zadania. Wypełnia kolejną część karty.

• Po zakończeniu produkcji i odbiorze jakościowym partii, wykonawca oddziela od karty jedną część i przekazuje ją planiście; jest to dowód wykonania zlecenia. Pozostałe dwie części karty zostają umieszczone w pojemniku z gotowymi elementami, który zostaje przetransportowany na wydział z którego pochodziły zamówienia.

• W momencie gdy pracownik zaczyna używać dostarczonego elementu, odrywa drugą część karty KANBAN i przekazuje ją dyspozytorowi wydziałowemu produkcji. Dyspozytor jest informowany, że nowy zapas jest już wykorzystywany.

• W momencie gdy zapas elementu się wyczerpie, pracownik przekazuje dyspozytorowi trzecią część karty KANBAN.

Wady i ograniczenia:

• pierwotna wersja KANBAN oparta jest na formularzach papierowych

• metoda zakłada produkcję w partiach o stałej wielkości, odpowiadającej pojemności standardowego pojemnika transportowego danego elementu

• nie uwzględnia zapasów bezpieczeństwa wyrobów gotowych, lecz zakłada produkcję bezbrakową, wymagającą całkowitego zaangażowania od wszystkich pracowników, co stwarza znaczne problemy w innych niż japoński kręgach kulturowych

Ryzyko wprowadzenia KANBAN jest duże, ale jak dowodzi to przykład Toyoty, może być ono bardzo opłacalne. Po trzech latach od wprowadzenia metody KANBAN, osiągnięto tam następujące wyniki:

• 30% wzrost produkcji,

• 60% redukcja wszelkich zapasów,

• 90% redukcja braków,

• 15% redukcja przestrzeni produkcyjnej,

• 15% redukcja operatorów i personelu administracyjno-technicznego.

---