Rozdział 1. Organizacja i zarządzanie.

Organizacja (wg Ch. Argyris) - organizacja jest wielością części, z których każda dąży do osiągnięcia szczególnego celu, które utrzymują się dzięki wzajemnym powiązaniom, jednocześnie przystosowując się do środowiska zewnętrznego i przez to utrzymując stan wzajemnego powiązania części.

Model organizacji wg Henry'ego Leavita

• Organizacja jako system wielu zmiennych, z których istotne są:

• Cele - konkretne stany końcowe lub pożądany rezultat, to którego osiągnięcia dąży grupa działająca wspólnie.

• Struktura - wewnętrzna budowa całości zorganizowanej, zatem takie logiczne powiązanie komórek organizacyjnych, które pozwala na uzyskanie efektu synergii.

• Technologia - środek przekształcania zasobów ludzkich, naturalnych, kapitałowych lub ideowych w produkty bądź usługi, kreujące wartość dla klientów( Ch. Perrow)

Kategorie:

• - produkcja jednostkowa i małoseryjna - jeden wyrób, krótkie serie, dla konkretnego odbiorcy zgodnie z jego zamówieniem

• - produkcja masowa, wieloseryjna - duża liczba identycznych, podobnych wyrobów, produkcje charakteryzuje mechanizacja, standardowe detale i montaż za pomocą automatycznych linii produkcyjnych

• - produkcja ciągła - automatyzacja, ciągła praca, duże ilości jednakowego produktu

• Aktorzy organizacji (Ludzie) - centralny czynnik w systemie zarządzania

Wszystkie podsystemy są powiązane, zmiana w jednym elemencie powoduje zmianę w innym elemencie.

Model Petersa - Watermana

Prezentuje podejście systemowe, sukces organizacji zależy w większym stopniu od miękkich elementów zarządzania ( style kierowania, pracownicy, kompetencje, kultura organizacyjna) niż od elementów twardych ( struktura, strategia, systemy)

Podejście systemowe do organizacji.

Organizacje są systemami:

• Otwartymi - są pod wpływem i mogą w pewnym stopniu wpływać na otoczenie.

• Celowymi - występujący cel główny stanowi ogólne kryterium optymalizacji działania, cele szczegółowe są celami poszczególnych podsystemów. Organizacja może osiągać zróżnicowane cele.

• Złożonymi - składają się z dużej ilości podsystemów , powiązanych w różny sposób między sobą i otoczeniem.

• Ustrukturyzowanymi - posiadają strukturę, określającą podział zadań i współzależność wewnątrz systemu, narzucająca porządek organizacyjny i przebieg procesów czego celem jest pomoc przy powodzeniu całości.

• strukturze hierarchicznej - dominujący podsystem któremu podporządkowane są inne podsystemy. Wzrost roli dominującego prowadzi do centralizacji i hierarchizacji, najmniejsze zmiany powodują efekty u zależnych systemów.

• Gdzie występuje efekt synergii - działając razem system dają więcej niż działając oddzielnie

• Homeostatycznymi - mają zdolność utrzymywania pewnych wartości istotnych dla systemu, dzięki mechanizmom samoregulującym elastycznie reagują na oddziaływanie zewnętrzne ( w ustalonych granicach!)

• Z wbudowanymi systemami samoregulacji - zdolności do samoistnego poszukiwania optymalnego stopnia zorganizowania w danych warunkach, dającego najlepsze funkcjonowanie systemu.

• Cechują się spójnością - zmiany w jednym podsystemie powodują zmiany w innych poprzez istniejące powiązania miedzy nimi.

Zachowanie organizacji zależy od złożoności zjawisk i procesów zachodzących w otoczeniu. Organizacja musi zmieniać się co najmniej tak samo szybko co otoczenia aby przetrwać. Sukces zależy od harmonizowania działań organizacji z otoczeniem.

Stakeholders - grupy interesów odnoszące korzyści lub ponoszące szkody z racji działania organizacji.

Podejścia

• Węższe - organizacja nie może realizować celów wszystkich stakeholders, realizuje cele tych którzy mają rzeczywisty wpływ na organizacje i oczekują z tego tytułu korzyści. Podejście wymaga zdefiniowania kto lub co ma żywotne znaczenie dla organizacji.

• Szersze - stakeholders to każdy kto może wpływać na organizacje lub każdego kto znajduje się pod wpływem organizacji. Z tego podejścia wynika że traktujemy jako stakeholdersa każdego kto znajduje się w otoczeniu organizacji.

Stakeholders posiadający: władze - kształtują zachowanie przedsiębiorstwa, prawne umocowania z przedsiębiorstwem, żądania względem przedsiębiorstwa pozwalają na określenie siedmiu podstawowych grup:

• Śpiący(1)

• Dyskretni(2)

• Oczekujący(3)

• Dyskretni(4)

• Niebezpieczni(5)

• Zależni(6)

• Rozstrzygający(7)

Cele stakeholders

Stakeholders	Cele
Właściciele	Dywidendy i wzrost wartości, perspektywa strategiczna przedsiębiorstwa.
Pracownicy	Wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, możliwość rozwoju
Menedżerowie	Wynagrodzenie, prestiż, niezależność
Klienci	Jakość, cena, usługi dodatkowe, bezpieczeństwo
Banki	Płynność i wypłacalność przedsiębiorstwa, bezpieczeństwo, zdolność do kreowania gotówki
Dostawcy	Pewność i stabilność powiązań, zmniejszenie wymagań jakościowych, przyszły potencjał sprzedaży
Organy administracji centralnej	Funkcjonowanie zgodnie z prawem, zapewnienie i rozwój konkurencyjności, dokładność danych
Organy administracji lokalnej	Bezpieczeństwo i zaufanie, zaangażowanie w życie społeczności, infrastrukturotwórcza funkcja przedsiębiorstwa
Organy ekologiczne	Przyjazność procesów realizowanych, substytucyjność nieodnawialnych zasobów

Efekt synergiczny jest to różnica pomiędzy efektami osiąganymi przez połączone przedmioty a suma efektów osiąganych przez te przedmioty osobno. Dodatni wynik zjawisko synergii, ujemny dyssynergii. Osiągniecie efektu synergicznego jest celem wewnętrznym organizacji.

Zewnętrznym celem organizacji jest zaspokojenie potrzeb otoczenia. Odpowiednie relacje z otoczeniem są niezbędne do przetrwania organizacji.

Cel (wg L. Krzyżanowskiego) - to określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły, pożądany stan lub rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub okresie mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania

Paradygmaty problemu celów:

• Klasyczny, zakładający postrzeganie organizacji jako instrumentu do osiągania celów. Organizacja staje się środkiem do osiągnięcia ustalonych wcześniej celów.

• Behawioralny, traktujący organizacje jako społeczny system zdolny do osiągnięcia celów, organizacji wiedzie prym nad jej celami. Nacisk zostaje położony na nieformalne zależności pomiędzy uczestnikami. Cele rozważane są w postaci wiązki celów a nie jednego głównego celu, co tworzy ograniczenia i wyznacza zakres działania organizacji.

• Systemowy, nacisk położony jest na zaspokojenie potrzeb otoczenia, przy jednoczesnym uwzględnianiu możliwości organizacji i oczekiwania pracowników, a cele nie są narzucone z zewnątrz albo pochodną celu głównego tylko zostają ustalone w wyniki negocjacji pomiędzy pracownikami.

Funkcje celów:

Wskazówka dla działań uczestników organizacji, nadaje kierunek, pomaga zrozumieć dlaczego efekt wywołany poprzez osiągniecie celu jest taki ważny.

Umożliwia i ułatwia planowanie i koordynacje w organizacjach, pomiędzy planowanie a ustalaniem celów istnieje sprzężenie zwrotne, skuteczne wyznaczanie celów ułatwia dobre planowanie, co sprzyja osiąganiu ustalonych celów.

Ukierunkowuje uwagę pracowników niższego szczebla organizacji na realizację celu głównego poprzez wskazanie pożądanych wzorców zachowań. Cele o umiarkowanym stopniu trudności mogą motywować ludzi do bardziej efektywnej pracy. Zaangażowanie w realizacje celu organizacji stanowi funkcje zaspokojenia ich celu( pochodnej celów organizacji).

Stwarzają podstawy do formułowania standardów oceny sprawności działania. Stopień realizacji celów daje możliwość oceny osiąganych wyników.

Efektywne działania wymaga możliwie wysokiego stopnia zgodności celów, przy czym pełna zgodność nigdy nie jest możliwa, a zbyt wysoka może ograniczyć możliwości rozwoju.

Cele postulowane - deklarowane oficjalnie, mogą stanowić zasłonę ukrywając prawdziwe cele organizacji.

Cele rzeczywiste ( operacyjne) - prawdziwe cele działania, będące wynikiem negocjacji , cześć jest narzucana przez koalicje do których należy organizacja. Reszta skierowana jest na zaspokojenie potrzeb kolejnych grup.

Cele kierunkowe( ciągłe) - pożądane stany rzeczy lub procesów nieograniczone czasem.

Funkcje organizacji są środkiem do celu, a nie celem działania. Miedzy celami mogą zachodzić zjawiska: komplementarności, obojętności, substytucyjności. Cele niższego rzędu występują jako środki realizacji celów wyższego rzędu. System celów powinien być zgodny z:

• Zasadą adekwatności - suma zakresów znaczeniowych celów cząstkowych musi pokrywać się z zakresem znaczeniowym celu głównego.

• Zasadą rozłączności - zakres znaczeniowy celów na tym samym poziomie powinien wyraźnie się oddzielać

System oceny funkcjonowania organizacji.

Sens istnienia organizacji jest warunkowany oceną dokonywaną przez otoczenie.

Sprawność podstawowa miara służąca do oceny:

• W znaczeniu uniwersalnym - jako każdy z walorów dobrej roboty z osobna, tak rozumianą sprawność można stwierdzić zawsze, gdy działanie ma chociaż jeden walor dobrej roboty.

• W znaczeniu syntetycznym - ogół walorów dobrej roboty.

• W znaczeniu manipulacyjnym - zręczność w posługiwaniu się przez istoty żywe narzędziami w trakcie działania.

Skuteczność - działanie jest skuteczne gdy pozwala osiągnąć zamierzony cel lub przynajmniej umożliwia jego osiągniecie w przyszłości. Nieskuteczność gdy skutek czynności nie pokrywa się z zamierzonym celem, przeciwskuteczność gdy podjęte działanie oddala od celu lub wręcz uniemożliwia jego późniejszą realizację. Nie bierzemy pod uwagę kosztów ( wyjątek celem jest minimalizacja kosztów). Miara stopniowalna.

Ekonomiczność - gdy stosunek pomiędzy nabytkami a ubytkami jest większy od 1. Nabytki to co w danym działaniu zostało zamierzone i przyjęte jako cel. Ubytki zasoby, straty, koszty poniesione na realizacje tego celu.

Korzystność - gdy nabytki przewyższają ubytki.

Wytyczne sprawnego działania - dyrektywy które należy uwzględnić gdy działania ma mieć walory sprawności. Wytyczne alternatywne, przeciwstawne pary, poszukiwanie złotego środka, wytyczne niealternatywne narzucają logikę i kolejność działań.

Cykl organizacyjny ( wytyczne niealternatywne, H. Le Chateiler), składa się z 5 etapów:

Uświadomienie - uświadomienie celów działania i ich wzajemnego stosunku.

Planowanie działania - obmyślenie środków i sposobów działania

Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów - takie wykorzystanie dostępnych środków aby zrealizować cel główny.

Realizacja planu - sukces zależy od realizacji przyjętego planu.

Kontrola realizacji - porównanie realizacji w wzorcami i wyciągnięcie wniosków na przyszłość.

Wytyczne alternatywne - poszukiwanie najlepszego rozwiązania w danej sytuacji:

• Specjalizacja - uniwersalizacja - podział pracy

• Aktywizacja działania - minimalizacja interwencji - dostosowanie działania do panujących warunków.

• Kunktacja - antycypacja - swoboda manewru, unikanie znalezienia się w sytuacji przymusowej, unikanie zwłoki w działaniu.

• Potencja sił - pełne wykorzystanie zasobów - optimum działania przy dostępnych środkach.

• Koncentracja sił - dywersyfikacja - odpowiedni dobór obszaru działania.

Kierowanie - spowodowanie funkcjonowania innych rzeczy zgodnie z celem tego kto nimi kieruje(znaczenie szersze), spowodowanie działania innych ludzi zgodnie z celem tego kto nimi kieruje(znaczenie węższe).

Zarządzanie - forma kierowania z węższym znaczeniu kierowania, dotyczy kierowania ludźmi w procesie gospodarowania zasobami. Podstawowy zadaniem jest zapewnienie realizacji celów przy zasadzie racjonalnego gospodarowania. Jego podmiotem jest zawsze człowiek lub grupa ludzi, a przedmiotem te osoby którymi się posługuje w procesie gospodarczym.

Gospodarowanie - proces polegający na pozyskiwaniu rzadkich zasobów i ich wykorzystaniu do realizacji celu.

Władza w organizacji nie wynika po prostu z zajmowanego przez dana osobę szczebla w hierarchii organizacyjnej. Najogólniej wyróżnić można piec źródeł władzy występujących na dowolnym szczeblu. Są to:

• władza nagradzania, opierająca się na tym ze jedna osoba (kierownik) może wynagrodzić druga (podwładnych mu pracowników) za wykonanie polecenia czy osiągnięcie zakładanego poziomu wyników,

• władza wymuszania, polegająca na możliwości karania za niespełnienie wymagań, jest odwrotna strona władzy nagradzania

• władza legalna - polegająca na tym ze podwładny uznaje ze ten kto ta władza dysponuje ma prawo czy legalnie jest uprawniony do wywierania w pewnych granicach wpływu

• władza ekspercka polegająca na przekonaniu ze sprawujący władzę ma jakaś szczególną wiedzę czy znajomość przedmiotu, której nie ma ten na kogo wpływa

• władza odniesienia opierająca się na chęci tego, kto się jej poddaje, upodobnienia się do kogoś lub naśladowania kogoś kto ja sprawuje

Proces zarządzania polega na osiągnięciu pewnych stanów:

Zapewnienie odpowiedniej wymiany pomiędzy instytucją a elementami jej otoczenia.

Zagwarantowanie ludziom zadowalających warunków pracy - równowaga pomiędzy aspiracjami a wymaganiami.

Racjonalne zespolenie zasobów instytucji i otoczenia - odpowiednie wykorzystanie zasobów do aktualnej sytuacji, lokowanie zasobów w taki sposób aby elastycznie reagować na zmiany.

Ujęcie funkcjonalne zarządzania - koncentrują się na podstawowych rodzajach działań, które składają się na pewne funkcję, których realizacja zapewnia osiągnięcie celów organizacji.

H. Fayol - pięć funkcji zarządzania : przewidywanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynowanie i kontrolowanie. W wyniku ewolucji powstał nowy model:

Na proces zaradzania składa się wiele czynności które układają się w pewien cykl następujących po sobie faz. Czynności te maja na celu takie oddziaływanie na uczestników organizacji (system wykonawczy), które zapewni realizacje wyznaczonego zagadnienia. Są to:

• planowanie- wyznaczanie celów organizacji i określanie sposobu ich najlepszej realizacji; celowe projektowanie przyszłości i skutecznych dróg jej osiągnięcia poprzez wyznaczanie skonkretyzowanych celów oraz opracowywanie i dobór najlepszych środków ich realizacji

• organizowanie- logiczne grupowanie działań i zasobów, określanie czynności prowadzących do osiągnięcia celów organizacji, grupowanie tych czynności oraz ich przekazywanie do wykonania właściwym Komorkom organizacyjnym, a także przyznawanie tym komórkom niezbędnych uprawnień.

• motywowanie- stosowanie rożnych środków i mechanizmów w celu sprawienia by członkowie organizacji współpracowali w jej interesie; doprowadzenie we właściwy sposób decyzji do wykonawców i zapewnienie prawidłowego realizowania tych decyzji tj. możliwie pełnego zaangażowania się ich w prace i obowiązki

• kontrolowanie- obserwowanie postępów organizacji w osiągnięciu przyjętych celów; sprawdzenie czy działalność danej jednostki przebiega właściwie oraz czy przekazywane decyzje są realizowane

Ujęcie procesowe zarządzania:

• Podmiot zarządzający - władza i umiejętności kierownicze

• Przedmiot zarządzania - podporządkowany podmiotowi, posiada umiejętności które w są niezbędne w procesie zarządzania.

• Informacyjno decyzyjne sprzężenie zwrotne - dwustronna wymiana informacji, jedno strony polecenia

Kierownikiem w organizacji jest każdy kto odpowiada za realizacje wszystkich 4 funkcji zarządzania. Mamy 3 poziomy kierowników.

• Niskiego szczebla - pracownicy dozoru, nadzorują pracę wykonawców

• Średniego szczebla - odpowiada za realizacje polityki przedsiębiorstwa, równoważy wymagania przełożonych i umiejętności podwładnych

• Najwyższego szczebla - odpowiedzialni za politykę i całokształt zarządzania.

Role kierownicze:

Wszyscy kierownicy niezależnie od specjalności i szczebla odgrywają w organizacji pewne role których oczekuje od nich organizacja. Wg H Mintzberga można je podzielić na:

• role interpersonalne, role kierownika jako reprezentanta, przywódcy i łącznika, które przewidują kontakty z innymi ludźmi

• role informacyjne- role kierownika jako obserwatora, propagatora informacji i rzecznika, które wymagają przetwarzania i pozyskiwania informacji

• role decyzyjne- role kierownika jako przedsiębiorcy przeciwdziałającego zakłóceniom, dysponenta zasobów i negocjatora, przede wszystkim odnoszą się do procesów decyzyjnych w organizacji

Umiejętności kierowników:

Oprócz wykonywania rozlicznych ról, kierownicy muszą również dysponować konkretnymi kwalifikacjami by osiągnąć powodzenie w swojej pracy H. Fayol wyodrębnił następujące umiejętności:

• umiejętności techniczne- zdolność posługiwania się metodami, technikami i wiedzą w wyspecjalizowanej dziedzinie.

• umiejętności społeczne- zdolność współpracowania z innymi ludźmi, rozumienia ich i motywowania zarówno indywidualnie, jak i grupowo.

• umiejętności koncepcyjne, zdolność do koordynowania i integrowania interesów i działań organizacji.

• umiejętności diagnostyczne i analityczne rozumiane jako zdolność do stawiania diagnozy i projektowania najwłaściwszej reakcji dla danej sytuacji.

Ze wzrostem poziomu zarządzania maleje znacznie funkcji kierowniczych, wzrasta znaczenie funkcji planistycznych. Wraz ze wzrostem maleje rola umiejętności technicznych a wzrasta rola umiejętności koncepcyjnych.

Rozdział 2. Planowanie w procesie zarządzania.

Planowanie jest procesem zorientowanym na cele dążącym do kompleksowego wpłynięcia na przyszła sytuację. Aspekty: antycypacja - prezentacja planu wykonawczego, schematyzacja - abstrakcyjna prezentacja oczekiwanej przyszłości.

Plan jest projektem i streszczeniem kolejnych działań, prowadzących do konkretnych celów, działania to:

• Określenie celów- pożądanych przyszłych stanów rzeczy.

• Ustalenie relacji bieżącej sytuacji do celów - identyfikacja punktu wyjścia, trudności i możliwości realizacji celów.

• Ustalenie różnych wariantów realizacji celów - działania zależne od sytuacji która wystąpi.

• Analiza, ocena i wybór odpowiedniego wariantu- ocena wszystkich stworzonych wariantów i wybór najlepszego.

• Wdrożenie wybranego wariantu i ocena jego realizacji - rzeczywiste działania i ocena w skutecznym osiągnięciu zamierzonych celów.

Racjonalny model planowania zakłada że funkcja zarządzania powiązana jest z naukami stosowanymi a planista dysponuje wiedzą i instrumentami rozwiązującymi problemy kierownicze. Planowanie musi być dostosowane do systemu społecznego.

Kontyngencyjny model planowania który czynniki socjologiczne i polityczne traktuje jako wewnętrzne modelu a nie zewnętrzne przyczyny zakłóceń z którymi można sobie poradzić.

Role planu w organizacji:

Jestem celem - przewiduje osiągnięcie konkretnych wartości

Jest programem - ustala czynności wymagane do osiągnięcia celu

Jest teorią - zakłada wielkości, które zostaną osiągnięte np. budżet zależy od wielkości sprzedaży i kosztów

Jest precedensem - określa decyzje na założony okres i dostarcza argumentów uzasadniających bieżące decyzje.

Korzyści z planu:

• pozwala właściwie podejść do wszystkich rodzajów działalności organizacji

• pozwala wyrazić lokalne priorytety i uwzględnić je w lokalnej polityce organizacji (ustalenie priorytetowych działań organizacji)

• wskazuje niezbędne zasoby do realizacji konkretnych działań

• wpasowuje organizacje w wymagania i ograniczenia otoczenia

• tworzy wizerunek zewnętrzny firmy ( może usprawiedliwiać niektóre negatywne skutki jej działalności).

• Wyraża wartość ( z jednej strony jest zbiorem konkretnych działań a z drugiej strony umożliwia kontrolowanie)

• Odróżnia rzeczy realne od pozornych w organizacji

• Doskonalą zakres przedmiotowy i elastyczność działalności organizacji ( maksymalne wykorzystanie kluczowych kompetencji do zaspokojenia potrzeb odbiorców)

• Doskonalą ukierunkowanie działalności organizacji

• Doskonalą koordynację

• Oszczędzają czas pracy kierowniczej

• Doskonalą proces kontrolny

Wady planu:

• autonomizacja planowania w organizacji ( nie włączanie do planowania pracowników i pomijanie ich potrzeb)

• coroczny rytuał ( planowanie powinno mieć efekt a nie być zwyczajem)

• odczuwalne znaczenie dla działalności organizacji ( aktywny wpływ na działalność organizacji)

• otwarty charakter planowania - tworzone przez wszystkich pracowników.

• dyscyplinujący charakter planowania - zadania i poziomy ich realizacji powinny być niezmiennymi normami kontroli.

• strukturalne i kulturowe wsparcie planowania - plan powinien być powiązany z organizacją

• sztywność planowania - wytycza jasny kurs

• - deterministyczny charakter planowania - konkretne cele i zadania a nie ich mnogość.

Ogólne cele organizacji - przetrwanie i rozwój. Celem jest uzyskanie efektu organizacyjnego.

Efekt organizacyjny - przeciętna nadwyżka korzyści, przypadająca na pojedynczego człowieka, jeśli współdziała on z innymi ludźmi w sposób zorganizowany w ramach jednego systemu organizacyjnego w porównaniu z korzyścią jaką mógłby osiągnąć działając sam.

Uniwersalne cele organizacji :

• Osiągniecie minimalnej skuteczności realizacji celów

• Kształtowanie najlepszej efektywności jeśli jest to istotnym wymaganiem organizacji

• Kształtowanie najlepszej skuteczności jeśli jest to istotnym wymaganiem organizacji, preferowanie tych skutecznych działań które są bardziej efektywne.

Dodatkowo struktura celów powinna obejmować:

• Misje - idealistyczny obraz opisujący przyszłość firmy

• Cele kierunkowe - stany rzeczy które powinny być osiągnięte w aktywności gospodarczej

• Cele funkcjonalne - konkretne cele jakie powinny być osiągnięte na poszczególnych obszarach działalności organizacji zgodne z celami kierunkowymi.

• Mierniki realizacji celów.

Misja przedsiębiorstwa jest to pożądany, jasny i przekonujący obraz opisujący w kategoriach aspiracji przyszłość przedsiębiorstwa opartą na realistycznych podstawach.

Funkcją misji jest wskazanie pracownikom wszystkich szczebli kierunku działania przedsiębiorstwa, aby umożliwić jednolite działanie nie powodujące kłopotów z koordynacją.

Formy misji:

• Zamierzenia strategiczne - osiągniecie celów w konkretnym czasie

• Wspólnego wroga - identyfikacja konkurenta od którego chcemy być lepsi

• Modelowego wzorca - wzorowanie się na firmie nie będącej z naszej branży

• Przemiany wewnętrzne - wytyczne do kształtowania do przedsiębiorstwa

Wizja rozwinięcie misji, opisane na różnych płaszczyznach analitycznych przyszłe pożądane stany lub rezultaty, możliwe do osiągnięcia w długookresowej perspektywie. Konkretyzuje:

• Klientów

• Produkty

• Rynki, miejsca działania.

• Technologie wytwarzania produktów

• Filozofię

• Atrybuty w których przedsiębiorstwo jest lepsze od innych

• Public image

• Stosunek do pracowników

Funkcje wizji:

• Aktywizuje

• Kierunkuje i porządkuje

• Integruje

• Wspiera sukces przedsiębiorstwa

Strategiczne cele kierunkowe są to pożądany stany rzeczy, które wyznaczają ścieżkę rozwoju przedsiębiorstwa. Strategiczny cel główny jest najważniejszy od osiągnięcia z wiązki celów. Strategiczne cele pochodne wyróżnione cele istotne dla osiągnięcia głównego celu. Dzielą się na strategiczne cele pochodne drugiego rzędu, które są rezultatami osiąganymi na poszczególnych obszarach funkcjonowania. Służą do realizacji celów wyższego rzędu przez mniejsze elementy przedsiębiorstwa.

Składniki reguły decyzyjne:

• Wskaźniki opisujące cel

• Funkcja preferencji

• Kryterium optymalizacji

Poziomy planowania:

• Planowanie zadań czyli opracowania harmonogramu i kalendarza działań

• Planowanie operatywne (planowanie taktyczne) posiada szerszy zakres przedmiotowy od planowania zadań, dotyczy jednorodnych celowych obszarów działalności w jakimś okresie. Np. plan produkcji na najbliższy rok.

• Planowanie strategiczne - długookresowa projekcja działalności organizacyjnej jako całości.

Rozdział 4. Kształtowanie struktur organizacyjnych.

Struktura organizacyjna zależy od:

• Strategii, w tym celów i kierunków rozwoju strategicznego

• Czynników zewnętrznych

• Czynników wewnętrznych

Wpływ strategii: bezpośredni i największy. Zmiana strategii powoduje zmianę struktury. Organizacje jedno produktowe mają prostą, scentralizowaną strukturę, organizacje mocno zdywersyfikowane posiadają zdecentralizowaną i niezbyt sformalizowaną strukturę.

Analizując wpływ strategii na strukturę bierzemy pod uwagę trzy poziomy:

• Cała organizacja

• Strategiczna jednostka biznesu

• Służba organizacyjna

Strategiczne kierunku rozwoju dla całej organizacji:

• Wzrost - zwiększenie dziedzin aktywności gospodarczej

• Stabilizacja -utrzymanie dotychczasowej liczby dziedzin

• Redukcja - zmniejszenie dziedzin aktywności

Strategia na poziomie jednostki biznesu polega na wybraniu najlepszego sposobu konkurowania na danym rynku.

Strategia na poziomie służb organizacyjnych - realizowane są podstawowe funkcje organizacji.

Przystosowanie struktury do strategii:

• Stopniowe dokonywanie zmian strukturalnych w dłuższym czasie. Zmiany dają efekt dopiero gdy jest ich odpowiednia ilość

• Gwałtowne pod presją czas.

• Planowane zmiany, zmiany są zaplanowane w strategii z wyprzedzeniem co daje możliwości przygotowanie i odpowiedniego wprowadzenia modyfikacji w strukturze.

Wpływ czynników zewnętrznych:

Powodzenie organizacji jest uwarunkowane od dopasowania jej budowy do otoczenia. Firmy działające w dynamicznym otoczeniu mają mało sformalizowane rozwiązania, z przewagą wielokierunkowych niesformalizowanych więzi organizacyjnych. Organizacje działające w stabilnym otoczeniu posiadają pionową i hierarchiczną strukturę mocno sformalizowaną i scentralizowaną.

Teza o dyferencjacji : im bardziej różnią się od siebie poziomem dynamiki i niepewności poszczególne segmenty otoczenia, tym bardziej zróżnicowana jest struktura wewnętrznych jednostek instytucji, co jest warunkiem ich efektywnego funkcjonowania.

Teza o integracji: im bardziej zróżnicowane są strukturalne charakterystyki wewnętrzne jednostek instytucji, tym bardziej złożone u kosztowne będą mechanizmy integracyjne, zapewniające efektywność tak zbudowanej instytucji.

Wpływ czynników wewnętrznych:

Rodzaje:

• Wielkość organizacji

• Technologia

• Historia

• Uczestnicy organizacji

Technologia
Technologia obejmuje środki osiągania: pożądanego wyniku, celu, czy wytworu, które zwykle pojęciowo ujmuje się jako produkt lub usługę. Z tego punktu widzenia technologię zwykle definiuje się za pomocą:
1) fizycznych przedmiotów czy artefaktów obejmujących produkty i narzędzia oraz wyposażenie wykorzystywane do ich produkcji;
2) czynności lub procesów składających się na metody produkcji;
3) wiedzy potrzebnej do opracowania i zastosowania wyposażenia, narzędzi i metod służących produkcji konkretnego wytworu (wiedza oznacza know-how, np. tego, jak zmontować samochód, stworzyć program komputerowy, obsługiwać system wykrywania rakiet, czy prowadzić sprzedaż).

W nowoczesnej teorii organizacji badania dotyczące technologii koncentrowały się
głównie na rozmaitości wykorzystywanych technologii i na znaczeniu tej rozmaitości w wynajdywaniu lepszych sposobów organizowania.

- Technologia, najbardziej efektywne organizacje stosujące ta sama technologie wykorzystują podobne rozwiązania organizacyjne

Wielkość
Wzrost wielkości i kompleksowości organizacji uchodzi tradycyjnie za wazki czynnik strukturotwórczy. Z koncentracja rozmaitych form działalności i wzrostem rozmiarów organizacji wiązał Weber tendencje do upowszechniania struktur biurokratycznych, zaś dla przebiegu procesów oligarchizacji obserwowanych przez Michelsa niebagatelne znaczenie miał masowy charakter partii politycznej. Liczebność uczestników i wielkość zasobów organizacji odgrywają istotna role w koncepcji sformalizowania organizacji przedstawionej przez Wawrzyniaka, a strukturotwórcze efekty procesów koncentracji i integracji przemysłu nieodmiennie przeciągają uwagę licznych autorów (m.in. Bendix, Haus). Konceptualizacja wielkości nie przysparza równie kłopotliwych problemów, jakie występują w przypadku organizacyjnej technologii. Mimo to w pewnych sytuacjach powstają wątpliwości, czy np. pacjenci lub więźniowie powinni być uznani za uczestników obu tych organizacji w takim samym stopniu, jak ich personel.

- wielkość organizacji, wyznaczana jest przez liczbę pracowników, wielkość zaangażowanego kapitału. Wielkość organizacji idzie w parze z kompleksowością realizowanych zadań.

Więzi organizacyjne. Więzi organizacyjne wyrażające stosunki miedzy stanowiskami pracy i komórkami organizacyjnymi, w których te zasoby zostały zlokalizowane, klasyfikowane są najczęściej ze względu na kierunek powiązań. Z tego punktu widzenia można podzielić więzi organizacyjne na:

• Więź służbowa - uprawia przełożonego do określania zadań podwładnego

• Więź funkcjonalna - hierarchiczna( więź służbowa) i wspomagania (doradzanie, pomaganie wydawanie opinii przez przełożonego

• Więź techniczna - równorzędne stanowiska pracy, które odpowiadają za część procesu

• Więź informacyjną - wymiana informacji jedno i wielostronna o stanach rzeczy i zmianach

Historia organizacji -Funkcjonowanie każdej instytucji można opisać przedstawiając kolejne etapy w jej cyklu życia. Mamy następujące etapy:

• Przedsiębiorczość, kończący się kryzysem przywództwa- w tym cyklu struktura jest mocno scentralizowana i niesformalizowana, dominuje ustna i bezpośrednia komunikacja, rozwój prowadzi do kryzysu a jego przezwyciężenie wymaga profesjonalnego zarządzania.

• Strukturalizacji, kończący się kryzysem autonomii - wzrost hierarchizacji, złożoności i formalizacji, z klarownym i najczęściej funkcjonalnym podziałem pracy. Pojawia się kryzys autonomii który można przezwyciężyć decentralizując uprawnienia decyzyjne i przekazując je kierownikom niższych szczebli.

• Decentralizacji, kończący się kryzysem kontroli - wprowadzane są skuteczne instrumenty integrujące rozbudowaną strukturę, komunikacja staje się rzadsza i coraz bardziej sformalizowana. Pojawia się kryzys kontroli ponieważ biurokratyzacja ogranicza sterowanie autonomicznymi jednostkami. Rozwiązuje się problem za pomocą zróżnicowanych metod i narzędzi koordynacji.

• Koordynacji, kończący się kryzysem biurokracji - zwiększa się liczba czynności zapewniających jednolitość, spójność i harmonię działań organizacyjnych. Powoływanie nowych form zinstytucjonalizowanej integracji. Pojawia się kryzys biurokracji spowodowany rozrostem stanowisk kierowniczych. Rozwiązuje się go za pomocą ukierunkowania zachowania członków organizacji na współprace na wszystkich poziomach organizacji

• Współdziałania, trudno określić jednoznaczne parametru kryzysu, więcej złożonych i nietypowych problemów. Rozwiązanie wymaga odbiurokratyzowania, uproszczenia i zintegrowania systemów informacyjnych i przeorientowania działań na współprace zespołową.

Uczestnicy organizacji
mają wpływ na organizacje poprzez swoje potrzeby, oczekiwania, umiejętności. Im mniejsze umiejętności tym większa tendencja do centralizacji

Projektowanie struktur organizacji.

• „odgórny” wymaga doświadczenia organizatorskiego i dogłębnej i znajomości branżowej.

• „oddolne” bazuje na całościowym obrazie celu i zadań realizowanych przez organizację.

METODA DIAGNOSTYCZNA - opiera się na sekwencji analiza- synteza- ocena, polega na analizie stanu rzeczywistego i dążeniu przez jego krytyczną ocenę do syntezy w postaci rozwiązania projektowego. punktem wyjścia jest identyfikacja szczegółowego celu i przedmiotu badawczego, dalej przeprowadza się wariantowanie i na podstawie przyjętych kryteriów wybiera się wariant najlepszy ze sformułowanych. Następnie jest on testowany empirycznie i konfrontowany z ustaleniami teoretycznymi. Wyróżnia się 3 fazy postępowania:

• wstępna (określenie celu i przedmiotu badania)

• podstawowa (rejestracja wszystkich faktów stanu istniejącego, krytycznej oraz konstruktywnej oceny i analizy, projektowaniu wariantów rozwiązań i wyboru wariantu optymalnego)

• końcowa (przygotowanie warunków do wdrożenia i wprowadzenia nowego rozwiązania do praktyki i kontrola realizacji i analizy efektów)

METODA PROGNOSTYCZNA - jest przeciwieństwem metody diagnostycznej, opiera się na sekwencji synteza-analiza-ocena

• Punktem wyjścia jest zidentyfikowanie celu i zakresu prac badawczo-projektowych, dalej formułowane są założenia modelu idealnego i następuje jego konstrukcja, po czym przystosowuje się ow typ idealny do ograniczeń technicznych przez wariantowanie modeli konkretyzujących rozwijanie idealne. Wybiera się wariant najlepszy według przyjętych kryteriów i testuje się

• Sposób postępowania obrazuje sekwencja: synteza-analiza-ocena

Podstawą metody prognostycznej jest przekonanie, że dokonanie istotnego usprawnienia organizacji jest możliwe jedynie w oderwaniu od istniejących rozwiązań, które obciążają psychicznie organizatora, a przez to rzutują ograniczająco na projektowany system i nie pozwalają na nowatorskie spojrzenie. Podstawą metody prognostycznej, którą stworzył Nadler jest synteza tzw. systemu idealnego, który stanowi wzorzec dla projektantów nowej organizacji. Wizja systemu idealnego, tak jak gwiazda polarna pozwala zorientować i ukierunkować nasze poszukiwania, mimo iż jesteśmy świadomi nieosiągalności takiego rozwiązania.

Zasady kształtowania struktur organizacyjnych:

• Jedności celów - jasno deklarowane cele na każdym poziomie organizacji

• Podziału celu głównego na cząstkowe - cele cząstkowe są spójne z celami głównymi

• Hierarchii służbowej - jasna struktura, kto komu podlega i kogo jest zwierzchnikiem

• Jedności kierownictwa - jeden przełożony przed którym odpowiada podwładny

• Rozpiętości kierownictwa - bezpośrednie kierowanie tyloma podwładnymi aby było to skuteczne i efektywne

• Delegowania uprawnień - kierownik skupia się na celach strategicznych resztę deleguje podwładnym

• Odpowiedzialności - delegować można uprawnienia, ale nie odpowiedzialność

• Równowagi zakresów zadań, uprawnień i odpowiedzialności - uprawnienia = zakresowi zadań = odpowiedzialności

• Specjalizacji - rozbicie złożonego procesu na mniejszy funkcjonalna na podstawie faz cyklu produkcyjnego, przedmiotowa na podstawie produktów, klientów i regionów

• Grupowania czynności podobnych - grupowanie podobnych czynności w tych samych komórka organizacyjnych

• Kompleksowości - w jednostce skupia się czynności, które składają się na jedną całość

• Właściwego centrum koordynacji - koordynuje stanowisko, które jest najlepiej zorientowane we wszystkich sprawach, które wymagają uzgodnień

• Niezależności kontroli - kontrole niezależne i wykonywane przez osoby niepodlegające kontrolowanemu

Rozdział 5. Funkcja motywowania w zarządzaniu.

Modele motywowania

• Nieświadomy, zakładający że ludzie są motywowani instynktami i siłami tkwiącymi w ukształtowanym historycznie gatunku ludzkim, Sposób postępowania tłumaczony jest instynktami biologicznym, dziedziczonymi genetycznie albo zjawiskami psychoanalitycznymi.

• Bez świadomości, wyraz podejścia behawioralnego. Zgodnie z tą koncepcją członkowie organizacji powinni się koncentrować na związkach pomiędzy zachowaniem i jego konsekwencjami. Człowiek zostaje nagradzany i karany za swoje zachowanie przez co wykształcają się warunkowe odruchy powodujące określone zachowanie.

• Świadomy, zakładający że zachowanie ludzkie jest celowe. Zachowania uczestników organizacji zmierzają do osiągnięcia tego, czego pragną najsilniej, bo to zaspokaja ich potrzeby.

Motyw - wprowadzić w ruch, mechanizm napędzający ludzkie zachowanie

Motywacja - wywołanie stanu gotowości do działania poprzez konkretny motyw

• Zewnętrzna - pieniądze, pochwała

• Wewnętrzna - cel sam w sobie, satysfakcja z pracy itp.

Motywowanie to celowy proces oddziaływania przełożonego na podwładnych, ukierunkowujący ich zachowania na realizację powierzonych im zadań.

Teorie motywowania:

• Treści zajmujące się wyjaśnieniem tego co motywuje

• Procesu koncentrujące się na tym jak się motywuje

• Wzmocnienia kładące nacisk na sposoby uczenia się zachowań organizacyjnych

Teorie treści:

Teorię hierarchii potrzeb A.H. Maslowa

Rodzaje potrzeb

• Potrzeby fizjologiczne - ujmują elementarne pragnienia związane z jedzeniem, piciem, reprodukcją, odzieżą i mieszkaniem; ich pierwszeństwo przed innymi potrzebami wynika z natury człowieka

• Potrzeby bezpieczeństwa - wyrażają się w pragnieniu ochrony przez zdarzeniami losowymi (wypadek, napad, choroba, zwolnienie z pracy), które mogłyby udaremnić zaspokojenie potrzeb fizjologicznych

• Potrzeby społeczne - obejmują dążenie do wspólnoty, przynależności i dostatecznie zadowalających stosunków społecznych

• Potrzeby uznania - odzwierciedlają pragnienie uznania i szacunku. Pragnienie to odnosi się do uznania ze strony innych osób oraz samouznania i samozaufania. Jest to pragnienie bycia użytecznym i niezbędnym

• Potrzeba samorealizacji - dążenie do niezależności, do zrealizowania swojej osobowości; Kim człowiek może być, tym i powinien być

Istnieją zatem dwie zasady wyznaczające mechanizm działania człowieka:

• - zasada deficytu, jeśli pracownik jest pewien ze dana potrzeba może przez dłuższy czas być zaspokojona to przestaje ona odgrywać role czynnika motywującego do działania, zatem kierownicy powinni obserwować stopień zaspokojenia potrzeb podwładnych, ponieważ adekwatnie do tego powinny być uruchamiane bodźce

• - zasada rozwoju, zachowania pracowników są motywowane przez najniższą niezaspokojona w strukturze potrzebę. Po zaspokojeniu wszystkich potrzeb pracowników będzie motywowała jedynie potrzeba samorealizacji

Ludzie mają złożony zestaw potrzeb ułożonych w pewną hierarchię (fizjologiczne - głód, pragnienie, cykl dobowy, bezpieczeństwa - ochrona przed niebezpieczeństwami, zagrożeniami i zniszczeniem, przynależności do grupy - związki z innymi, dawanie i przyjmowanie przyjaźni i uczuć, akceptacji - szacunku dla siebie i innych, własnego „ego”, potrzeb wynikających ze statusu, samorealizacji - osiąganie własnych możliwości, maximum własnego rozwoju, twórczości i doznawania wrażeń)

Tylko potrzeby niezaspokojone skłaniają ludzi do działania, potrzeby mają układ hierarchiczny, ludzie dążą do zaspokajania potrzeb w kolejności hierarchicznej, wykorzystanie w motywowaniu potrzeb o najwyższym miejscu w hierarchii jest możliwe pod warunkiem przynajmniej częściowego zaspokojenia potrzeb niższych.

Model Motywacji M.D. Richards i P.S. Greenlawa - dwa rodzaje zachowań:

• Pozytywne - (ofensywne) szukanie możliwości realizacji potrzeb

• Negatywne - (defensywne) zachodzące wtedy gdy zaspokojenie potrzeb jest nirealne

Teoria ERG - teoria motywacji stworzona przez Claytona Alderfera, reprezentująca nowe ujęcie hierarchii potrzeb, odmiennej od hierarchii Maslowa. Opiera się ona na podziale potrzeb na trzy kategorie :

• E (existance needs ) - potrzeby egzystencji - odnoszące się do fizjologicznych i materialnych warunków życia jednostki. Odpowiadają potrzebom fizjologicznym i potrzebom bezpieczeństwa u Maslowa.

• R (relatedness needs )- potrzeby kontaktu/integrujące- obejmują potrzeby kontaktów społecznych z ludźmi . Odpowiednik potrzeb przynależności i szacunku w hierarchii Maslowa.

• G (growth needs )- potrzeby rozwoju- dotyczące wzbogacania osobowości człowieka, samorealizacji oraz szacunku do samego siebie. Obejmują one potrzeby znaczenia i samorealizacji w ujęciu Maslowa.

Zgodnie z teorią ERG postępującemu procesowi zaspokajania potrzeb wyższych kategorii towarzyszy proces frustracji związany z niezaspokajaniem innych potrzeb. W konsekwencji utrzymującej się frustracji jednostka powróci do potrzeb niższego poziomu i zacznie na nowo szukać sposobów ich realizacji. Dzięki pełniejszemu zaspokojeniu potrzeb niższego rzędu zanika frustracja.

Teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Czyli jednostka może być jednocześnie motywowana pragnieniem egzystencji, kontaktów z ludźmi oraz rozwoju.

Chociaż teoria Alderfera podobnie jak teoria Maslowa bazuje na potrzebach oraz ich hierarchii, obie koncepcje różnią się w dwóch ważnych aspektach. Według Maslowa jednostka przechodziła na kolejny poziom w hierarchii potrzeb w miarę zaspokajania kolejnych potrzeb, według Alderfera jednostka może być motywowana kilkoma kategoriami potrzeb jednocześnie. Kolejna różnica przejawia się w tym, że Maslow utrzymywał że jednostka pozostaje na jednym poziomie hierarchii tak długa, aż dana kategoria potrzeb nie zostanie zaspokojona, teoria ERG sugeruje natomiast element frustracji i regresji.

Teoria ERG pomaga w rozpoznaniu potrzeb pracowników, zrozumieniu ich zachowań, w związku z czym pomaga kierownikom reagować na potrzeby pracownika bardziej elastycznie niż w przypadku teorii Maslowa.

Dwuczynnikowa teoria Herzberga

Model został opracowany w 1957 roku. Herzberg przeprowadził serię badań wśród księgowych oraz inżynierów. Na podstawie rozmów z 200 pracownikami wyciągnął następujące wnioski.Czynniki motywujące pracowników do pracy można podzielić na dwie grupy:

• Czynniki higieny (czynniki zewnętrzne);

• Motywatory (czynniki wewnętrzne).

Czynniki higieny nie prowadzą bezpośrednio do satysfakcji z pracy, jednak wpływają na poziom niezadowolenia z pracy. Do tej grupy czynników można zaliczyć przede wszystkim:

• politykę przedsiębiorstwa,

• zarządzanie,

• stosunki międzyludzkie,

• wynagrodzenie,

• bezpieczeństwo pracy,

• życie osobiste,

• warunki pracy,

• zajmowaną pozycję.

Motywatory natomiast prowadzą do satysfakcji z pracy. W skład tej grupy czynników wchodzą:

• uznanie,

• osiągnięcia,

• zakres odpowiedzialności,

• awanse,

• możliwość rozwoju osobistego.

Herzberg stwierdził, że do poprawnego funkcjonowania motywatorów, niezbędne jest w pierwszej kolejności zapewnienie pracownikom czynników higieny. Jednak skupienie się wyłącznie na czynnikach higieny nie gwarantuje osiągnięcia przez pracowników pożądanego poziomu motywacji, są one postrzegane przez podwładnych jako naturalne warunki pracy.

Zatem zapewnienie czynników higieny na odpowiednim poziomie prowadzi jedynie do ograniczenia niezadowolenia pracowników oraz stanowi swego rodzaju punkt wyjścia do zastosowania motywatorów, które są właściwym źródłem satysfakcji z pracy.

Teoria trzech potrzeb D McClelland:- nasilenie potrzeb zwiększa oczekiwania wobec pracodawcy oraz określa sposób pracy pracownika.

• Potrzeba osiągnięć - dążenie do sukcesu. Duża potrzeba zwiększa zaangażowanie pracownika w pracę.

• Potrzeba afiliacji - pragnienie towarzystwa i bycia akceptowanym przez innych ludzi

• Potrzeba władzy - pragnienie wywierania wpływu w grupie i kontrolowania

Teoria procesu

Teoria oczekiwań Vrooma

Teoria motywacji zapoczątkowana przez Victora Vrooma. Zakłada, że motywacja, efektywność i zadowolenie zależą przede wszystkim od:

• oczekiwań pracownika związanych z proponowanym poziomem wydajności,

• oceny przez niego wysiłku potrzebnego do osiągnięcia tego poziomu,

• wartości oczekiwanych nagród.

W teorii oczekiwań poprzez motywację do pracy rozumie się funkcję pożądanych rezultatów działania oraz oczekiwania, że rezultaty te zostaną przez jednostkę osiągnięte, przy czym motywacja odnosi się do określonego poziomu intensywności. Motywacja jest funkcją subiektywnej wartości każdego poziomu wykonania oraz subiektywnego przekonania, że dany poziom intensywności będzie prowadził do tego poziomu wykonania.

Teoria Oczekiwań, wyników i zachowań E. Lawlera i L. Portera - rozwinięcie teorii Vrooma. Założenia:

• Zachowanie jest wyznaczone przez wypadkową sił danej osoby i środowiska -zachowanie człowieka dostosowuje się do środowiska,

• Ludzie podejmują świadome decyzje o swoim zachowanie w organizacjach

• Ludzie mają różne potrzeby, pragnienia i cele - każdego zadowala co innego. Poznanie indywidualnych potrzeb poradzi do zrozumienia pozwala skutecznie motywować

• Ludzie wybierają wariant zachowań na podstawie oczekiwań, że dane zachowanie doprowadzi do pożądanego wyniku.

Człowiek podejmuje działania na podstawie możliwych do uzyskania nagród zewnętrznych (finansowe) jak i wewnętrznych (zadowolenie itp.), odpowiednie nagrodzenie za wykonany wysiłek prowadzi do wzrostu zadowolenia. Dostosowanie nagród do potrzeb indywidualnych powoduje rozwój pracownika i firmy.

Teoria Wzmocnienia Skindera

Teoria ta przedstawia sposób w jaki w cyklicznym procesie uczenia się skutki poprzednich zachowań wpływają na postępowanie w przyszłości. Proces ten można przedstawić jako:

• - Bodziec→ reakacja→ skutki→reakcja w przyszłości

Według tego poglądu dobrowolne zachowanie (reakcja) danej osoby wobec danej sytuacji lub bodźca prowadzi do określonych skutków. Jeżeli skutki te są pozytywne, osoba ta w przyszłości zapewne zareaguje podobnie na podobne sytuacje. Jeżeli skutki są nieprzyjemne będzie skłonna zmienić swoje zachowanie żeby ich uniknąć.

Teoria ta wiąże się z doświadczeniami człowieka dotyczącymi dawnych bodźców- reakcji- skutków. Zgodnie z ta zasada człowieka cechuje motywacja jeżeli jego reakcje na bodźce są konsekwentne i zgodne z dotychczasowymi wzorami zachowań.

Wytyczne skutecznej motywacji :

• nagrody określać na poziomie zmiennym, atrakcyjnym dla pracownika

• wyznaczyć ambitny, lecz osiągalny poziom działań

• wiązać jednoznacznie nagrody z poziomem wykonywanych zadań

• analizować czynniki, które mogą przeciwdziałać skuteczności nagrody (zadowolenie-niezadowolenie

Rozdział 6. Funkcja kontrolowania w procesie zarządzania

Realizacja funkcji kontroli polega na takim ukształtowaniu sytemu procesów w organizacji aby osiągane efekty były zgodne z założonymi celami, a w wypadku wystąpienia odchyleń była możliwa szybka.

Rodzaje kontroli:

• Wstępna - mająca charakter prewencyjny

• Bieżąca - wykonywana równolegle z zadaniem

• Doraźna - przeprowadzana w razie potrzeby, charakter interwencyjny

• Końcowa - polega na porównaniu ostatecznych wyników z przyjętymi standardami

Etapy kontroli:

• Opracowanie standardów i kryteriów - standardami kontroli są cele które można ocenić. Cele musi być określony terminem, musi mieć zawarte kryterium aby być standardem.

• Ocena działań - w stosunku do tych standardów lub określenia rzeczywistych efektów. Określenie w jakim stopniu rezultaty odpowiadają wymaganą. Dokonuje się oceny która stanowi podstawę do dla podjęcia decyzji i rozpoczęcia działań usprawniających. Czynności: ustalenie odchyleń, dokonanie pomiarów, ocena i przekazanie wyników. Odpowiedni system kontroli prowadzi do efektywnej pracy organizacji. Efektywność kontroli można zwiększyć poprzez tzw. Metody zarządzania przez wyjątki. System kontroli uruchamia się jedynie wówczas kiedy pojawią się istotne odchylenia od określonych standardów.

• Wskazanie jak usunąć ewentualne odchylenia od stanu pożądanego i podjęcie niezbędnych działań korygujących. Trzy sposoby zachowania: nie podejmować działania , usuwać odchylenia ( działania powinny być skupione na rzeczywistych przyczynach odchyleń), zweryfikować standardy ( sprawdzenie czy standardy są realne).

Nieprawidłowości w systemie kontroli

• Autonomizacja kontroli - nadmierna formalizacja działań, działanie wg wzorców nie aktualnych potrzeb

• Brak zaleceń pokontrolnych i ograniczony stopień ich egzekwowania ich realizacji

• Nadmierna ilość kontroli w czasie

Cechy systemu kontroli, kontrola powinna być:

• Celowa , powinna służyć do realizacji celów

• Sprawna i szybka, aby szybko ujawnić błędy i zacząć ich naprawę

• Obiektywna

• Elastyczna, podczas kontroli należy brać dynamiczny charakter standardów

• Zrozumiała dla kontrolowanych i kontrolujących

• Pociągać za sobą działania usprawniające

Controlling (wg P. Hovarth) jest podsystemem zarządzania, koordynującym procesy planowania, kontroli oraz zasilania w informacje i umożliwiającym przez to sterowanie całym systemem z punktu widzenia wyznaczonych celów.

Różnica pomiędzy kontrola i controllingiem jest taka że pierwsza dotyczy przeszłości a drugie przyszłości.

Do sprawnego działania systemu kontrolingu system zarządzania musi być:

Zorientowany na cele, koncentracja na celach będących kluczowymi czynnikami sukcesu przedsiębiorstwa. Formułowane przez zarząd i kluczowych pracowników skutkuje informacją zwrotną

Zorientowany na przyszłość położenie nacisku na działania prognostyczne, przeszłość jest o tyle ważne o ile wpływa na przyszłość

Zorientowany na rynek, wymusza koordynację działań rozwojowo-produkcyjno- sprzedażowych, realizacja wiąże się z monitoringiem otoczenia i właściwą segmentacją rynku.

Zorientowany na klienta, wymusza analizę czynników kształtujących satysfakcję klienta i budowę właściwych relacji.

Kontrola	Controlling
Zorientowana na przeszłość	Zorientowany na przyszłość
Stwierdza błędy	Nadzoruje
Wnioskuje naprawienie błędów	Nadzoruje
Szuka winnych	Doradza
Wnioskuje pokrycie szkód	Pomaga metodycznie
Wnioskuje nałożenie kary	Wnioskuje rozwiązania
Wnioskuje zmianę personelu	Proponuje środki zaradcze
Wnioskuje zmiany organizacyjne	Inspiruje
Kieruje sprawę do właściwych organów administracji	Przestrzega Wskazuje na doświadczenie obce

Mówiąc o controllingu, trzeba wspomnieć o controllerze, czyli o osobie odpowiedzialnej za cały proces. Zadania controllera polegają na zdobyciu, przetworzeniu, zestawieniu oraz prezentacji zewnętrznych i wewnętrznych danych w celu wypracowania odpowiedniej decyzji. Controller musi więc gromadzić i oceniać informacje.

Controller ma być w przedsiębiorstwie jedynie koordynatorem, doradcą i nawigatorem. Są dwa sposoby usytuowania controllera - na pozycji sztabowej lub na pozycji liniowej.

Cechy charakterystyczne	Typ controllingu
		strategiczny	operacyjny
Cele	- długofalowe planowanie strategiczne w zakresie wzrostu (utrzymania zdolności do osiągania zysku) -zabezpieczenie długookresowej egzystencji i rozwoju przedsiębiorstwa oraz niezbędnych potencjałów do osiągania sukcesu	- sterowanie wynikiem ekonomicznym przedsiębiorstw - dbanie o rentowność, zysk, wyniki ekonomiczne
Orientacja	-zewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa -szybkie dopasowanie działalności przedsiębiorstwa do zmian zaistniałych w otoczeniu	- wewnętrzne środowisko przedsiębiorstwa -regulacja wewnętrznych procesów przedsiębiorstwa
Charakter zadań	- uwzględnienie wielkości kwalitatywnych - wyznaczone cele oraz zadania mają charakter jakościowy	- uwzględnienie wielkości kwantytatywnych - cele i zadania wyrażone w wymiernych jednostkach - duża precyzja danych
Przedmiot zadań	- mocne i słabe strony firmy możliwości oraz szanse firmy na osiągnięcie trwałych zysków	Mierzenie oraz analiza takich wielkości jak: - przychody- nakłady - wpływy -wydatki - koszty - wydajność zyskowność
Horyzont czasowy	- z reguły długookresowy od 3 lat w górę	Z reguły - krótkookresowy -kwartał, rok Długookresowy - do trzech lat

Typy controllingu

• strategiczny - zorientowany na redukcję skali i zakresu niepewności w procesie budowy strategii biznesu

• operacyjny - koncentrujący się na istniejących zasobach

Rodzaje controllingu funkcjonalnego:

• logistyczny - ukierunkowany na realizację procesów planowania kontroli i informacji w obszarach logistycznych wewnątrz przedsiębiorstwa przy uwzględnieniu warunków otoczenia

• produkcyjny - procesy planowania i kontroli produkcji, odpowiada na pytania co? Ile? Gdzie? Jak? Kiedy? Produkować.

• Marketingowy - monitoruje czy przedsiębiorstwo na obszarze sprzedaży i marketingu zamierza w kierunki realizacji wytyczonych celów i zamierzeń oraz czy podejmowane są działania korygujące w sytuacji zagrożeń zadań.

• Zarządzanie zasobami ludzkimi - sterowanie osiąganiem celów w zarządzaniu zasobami ludzkimi

• Inwestycyjny - przygotowuje plany i programy inwestycyjne, kontrole i ocenę ich realizacji, sporządza sprawozdawczość i interpretację wyników ich wykonania

• Finansowy - narzędzie zwiększające dochodowość i potencjał finansowy, zapewniający odpowiedni poziom rentowność i wypłacalności

Proces wdrażania controllingu:

• Diagnoza rachunkowości i systemu planowania

• Przebudowa rachunkowości w system rachunkowości zarządczej

• Przejście od rachunkowości zarządczej do rocznego planowania i budżetowania

• Przejście do planowania wieloletniego

• Budowa planowania strategicznego

• Budowa systemu informacji ostrzegawczej

• Stworzenie organizacji controllingowej

Zagrożenia dla controllingu:

• Centralizacja zarządzania

• Obawa przed odpowiedzialnością - kadry z niższych poziomów nie chcą uczestniczyć w procesie zarządzania

• Zniechęcanie powodowane brakiem szybki efektów

• Brak sprecyzowanych kierunków wdrożenia

• Pozorne wdrożenia - pomimo zaangażowanych środków nie widać efektów

• Niewłaściwa organizacja systemu informacyjno- decyzyjnego - ograniczenie przepływu informacji i brak sprzężenia zwrotnego

• Niedopasowanie systemu motywacji do wprowadzanych zmian - brak zainteresowania ze strony pracowników w prawidłowym działaniu

Strategiczna Karta Wyników

to koncepcja monitorowania strategii opracowana przez R. Kaplana i D. Nortona. Wykorzystuje spójny system finansowych i pozafinansowych wskaźników do bieżącej oceny stanu organizacji.

Strategiczna karta wyników zakłada przedstawienie strategii w postaci zestawu mierzalnych celów niezbędnych do realizacji misji firmy. Służy do zapewnienia spójności między celami a podejmowanymi działaniami, mierzenia i kontroli efektów działań strategicznych oraz motywującego oddziaływania na pracowników.

Zadaniem karty wyników jest koordynowanie najważniejszych obszarów strategicznych firmy. Projekt strategicznej karty wyników to zestaw miar wyróżnionych z czterech perspektyw: finansowej, klienta, procesów wewnętrznych i rozwoju oraz ich wzajemnej interakcji. Można dodawać kolejne perspektywy.

Perspektywy	Charakterystyka
Finansowa	Przedstawiona za pomocą mierników finansowych, które umożliwiają ocenę efektów finansowych wdrożonej strategii. Określa w jaki sposób realizowana strategia wpływa na kondycje ekonomiczną firmy.
Klientów	Celem jej jest określenie segmentów rynku, w których przedsiębiorstwo zamierza konkurować. Wykorzystuje się tu mierniki, które odzwierciedlają udział firmy w obsłudze klientów, poziom ich zadowolenia.
Procesów wewnętrznych	Przedstawiona za pomocą wskaźników odnoszących się do procesów tworzących wartość dla klienta.
Rozwoju	Przedstawiona za pomocą mierników, które pokazują podstawy długoterminowego rozwoju i doskonalenia.

Efekty zastosowań

Karta wyników wskazuje na popełnione w przeszłości błędy i pokazuje co poszło nie tak jak planowano. Firma może się uczyć na tych błędach i podejmować lepsze decyzje w przyszłości. Daje to jasny i przejrzysty obraz jak firmy i ich komórki funkcjonalne działają na rzecz osiągnięcia celów strategicznych.

Składa się ze wskaźników równoważących wskaźniki finansowe i operacyjne - dlatego właśnie karta wyników nazywana jest często "zrównoważoną". Do stworzenia tej karty wykorzystuje się mierniki wynikowe, zwykle o charakterze mierzalnym oraz mierniki prognozujące. Informacje przez nie generowane są niezmiernie istotne dla kadry kierowniczej na poszczególnych poziomach organizacyjnych. Pozwala dokładnie monitorować dotychczasową działalność oraz wpływa na działalność w przyszłości.

Zalety zrównoważonej karty wyników

• W jej skład wchodzą proste i logicznie dobrane wskaźniki,

• Zrównoważona karta wyników jest użytecznym narzędziem w kontroli osiągania strategicznych celów przedsiębiorstwa.

• Przejrzyście ujmuje działalność przedsiębiorstwa, jego jednostek w całokształcie celów i sposobów ich osiągania.

• Może być wykorzystywana w całej firmie poprzez departamentowe karty dokonań jak i również karty dokonań dla indywidualnych pracowników. Pozwala to na synchronizację działań wszystkich komórek i indywidualnych pracowników w celu osiągnięcia strategicznych celów przedsiębiorstwa.

• Dobrze wpływa na pracowników motywując ich do efektywnego działania.

Rozdział 7. Decyzje kierownicze w zarządzaniu

Decyzja - celowy, nielosowy wybór jednego z co najmniej dwóch uznanych za możliwe wariantów działania, prowadzących do rozwiązania pojawiającego się problemu lub wykorzystania nadarzającej się okazji, dotyczy przyszłego działania

Proces decyzji - proces w którym dokonuje się świadomego wyboru jednego spośród co najmniej dwóch uznanych za możliwych w realizacji wariantów działania..

Problem decyzyjny jest to różnica pomiędzy ocenianym przez kierownika stanem rzeczywistym a przyszłym, antycypowanym stanem rzeczywistości, który pragnie on osiągnąć poprzez podjęcie i realizację decyzji.

Rodzaje decyzji:

Programowalne i nieprogramowalne:

• Decyzja programowalna to taka która jest już znana z dotychczasowego doświadczenia( znamy algorytm jej uzyskania).

• Decyzja nieprogramowalna wymaga stworzenia nowych metod poszukiwań rozwiązań problemu.

Wg H. Mintzberga podział decyzji wg typu otoczenia:

• Decyzje przedsiębiorcze - niepewne otoczenie decyzji, wybór realizowany jest dzięki aktywności podmiotu i jest skierowany na wzrost w długim okresie

• Decyzje adaptacyjne - niepewne otoczenie decyzji, wybory realizowane są na podstawie aktualnej sytuacji, zorientowane na wzrost krótkookresowy

• Decyzje planistyczne - ryzykowne otoczenie decyzji, nacisk jest położony na wzrost sprawności długookresowej w wyniku wzrostu krótko i długookresowego.

Ze względu na praktyki zarządzania:

• Decyzje operacyjne dotyczące rozwiązywania pojedynczych problemów, powstających przy realizacji wytyczonych celów. Krótki czas rozwiązania powstałego problemu podejmowane przez najniższy poziom kierownictwa.

• Decyzje administracyjne dotyczą problemów strukturalnych, uprawnień przepływu informacji. Dłuższy czas podjęciem a zrealizowaniem decyzji, typowa dla średniego poziomu.

• Decyzje strategiczna dotyczą funkcjonowania i rozwoju organizacji gospodarczej. Determinują działalność organizacji w długim czasie. Podejmowana przez topowe kierownictwo.

Proces podejmowania decyzji

Racjonalność decyzji kierowniczych:

Racjonalność jest pojęciem stosowanym do oceny różnorodnej działalności ludzkiej, w tym i gospodarczej i oznacza postępowanie, którego podstawą jest rozumowanie. Rozróżnia się dwa rodzaje racjonalności działania: racjonalność rzeczową oraz metodologiczną. Z pierwszą mamy do czynienia, gdy obór środków do realizacji celu odpowiada ściśle obiektywnie istniejącej sytuacji. Druga (metodologiczna) oznacza, że działanie jest racjonalne z punktu widzenia wiedzy posiadanej przez działającego, niezależnie od tego, w jakim stopniu ta wiedza jest zgodna z rzeczywistością. Działanie ludzkie może cechować się tylko racjonalnością metodologiczną, rzeczowa racjonalność tej działalności zależy wyłącznie od adekwatności wiedzy, która jest podstawą działania.

racjonalność metodologiczna, ekon. postępowanie zgodne z posiadaną wiedzą, niezależnie od tego, czy jej stan jest zgodny z obiektywną rzeczywistością.

racjonalność rzeczowa (racjonalność przedmiotowa), ekon. skuteczne działanie występujące, gdy dokonany dobór środków odpowiada obiektywnie istniejącej rzeczywistości.

• Decyzje optymalne:

• Istnieje zespól kryteriów pozwalający na porównanie wszystkich alternatyw wyboru

• Dany wariant decyzyjny według tych kryteriów jest lepszy od innych

• Decyzje zadowalające

• Istnieje zespól kryteriów ustalający minimalne warunki wariantu zadowalającego

• Dany wariant decyzyjny odpowiada tym kryteriom lub jest od nich lepszy

Rozdział 8. Informacja w procesie zarządzania.

Informacja (wg. R. W. Griffin) - dane zaprezentowane w sposób mający znaczenie.

Elementy charakterystyczne dla różnych definicji informacji:

• Wielkość abstrakcyjna - coś innego niż materia i energia

• Nie jest zawieszona w czasie i przestrzeni - może być przechowywana, przesyłana, gdy dotrze do odbiorcy wpływa na jego zachowanie.

• Nie jest wartością sama w sobie - wartością jest zmiana zachowania odbiorcy na skutek odebrania wiadomości

Pojęcia charakteryzujące pojęcie informacji:

• Istnieje niezależnie od osoby która ją odbiera, informacja jest obiektywna i abstrakcyjna

• Różne znaczenie dla różnych odbiorców, różne znaczenie w zależności od problemu (czy dotyczy, czy nie dotyczy)

• Informacja jest odzwierciedleniem pewnej cechy opisywanego obiektu (pewny wycinkiem) nigdy nie będzie wyczerpującą charakterystyką ze względu na mnogość tworzenia charakterystyk

• Wskazuje właściwości synergiczne - informacje razem dają większy efekt niż analizowane oddzielnie. Jedna informacja może zostać wykorzystana w wielu miejscach.

• Kształtuje nowy obraz opisywanego obiektu - nowe informacje na temat jakiegoś znanego obiektu powodują u odbiorcy zmianę jego postrzegania

• Jest różnorodna - wynika to z odmienności rozpatrywanych źródeł i subiektywnej interpretacji przez odbiorców

• Może być powielana i przenoszona w czasie i przestrzeni - informacja nie zużywa się, może zostać zniekształcona

• Może być przetwarzana - z jednej informacji mogą być generowane następne, jednocześnie nie niszcząc oryginału

• Jest zasobem niewyczerpywalnym - istnieje nieskończona ilość nieznanych informacji

• Kosztuje - przetworzenie, przechowywanie, interpretacja są procesami generującymi koszty

• Rozkład informacji w otoczeniu nierównomierny - nie jest dostępna jednakowo dla wszystkich odbiorców

• Wartość informacji jest trudno mierzalna - informacja jest produktem, dopiero po otrzymaniu odbiorca stwierdza czy jest mu potrzebna

• Informacja jest produktem masowym - zaczyna posiadać standardy, prowadzi do ustalenia pewnych typowych struktur danych i posiada typowa treść

Wartość informacji jest niemożliwa do ustalenia, mierzy się korzyści z podjęcia decyzji na podstawie informacji. Kosztem jest tutaj uzyskanie informacji . Pozyskiwanie informacji nie zawsze jest korzystne. Wzrost kosztów pozyskiwania informacji powoduje spadek kosztów złych decyzji. Dąży się do uzyskania optimum.

Jakość informacji:

• Prawdziwość, informacja jest zgodna z opisywanym obiektem

• Szczegółowość, przekazuje pełen obraz stanu rzeczy i nie wymaga sięgania po kolejne informacje

• Dostępność, możliwość korzystanie w określonym miejscu i czasie

• Adresowalność, dostosowanie formy do poziomu odbiorcy

• Poufność, dostępna dla określonej grupy odbiorców

Postacie informacji:

• Jawna, bezpośredni dostęp poprzez wyszukiwanie

• Uwikłana informacja powstaje w wyniku działania funkcji na zbiorze informacji

Luka informacyjna - różnica pomiędzy wiedzą posiadaną a potrzebną:

• Zawsze dotyczy konkretnego obserwatora

• Wrażliwa na czynnik czasu(brak informacji w konkretnym przedziale czasu)

• Luka jest informacyjnie rozmyta - może zostać wypełniona w różny sposób ze względu na zmieniające się otoczenie.

System informacyjny - (wg E. Churchill, C. Kriebel, A. Stedry) - System informacyjny w organizacji jest to sformalizowana kombinacja zasobów ludzkich i informatycznych, umożliwiająca zbieranie, przechowywanie, wyszukiwanie, komunikowanie i korzystnie danych w celu efektywnego zarządzania operacjami danej organizacji

Składowe systemu informacyjnego:

• Wejście systemu - informacje napływające z otoczenia i są wprowadzane do systemu.

• Informacje wejściowe - opisują badane zdarzenia i zjawiska, poddawane są dalszemu przetwarzaniu w systemie

• Kanały informacyjne za pomocą których przekazywane są informacje

• Procesy przetwarzania, przekształcają dane wejściowe w informacje wyjściowe. Czynności: grupowanie, porównywanie, odtwarzanie, obliczanie, magazynowanie, wysłanie. Do odbiorcy trafia już przetworzona informacja

• Wyjście systemu przekazanie odbiorcy opracowanych danych w postaci zrozumiałej dla odbiorcy

• Informacyjne sprzężenie zwrotne - występuje pomiędzy odbiorcą i nadawcą. Przetworzona informacja wywołuje działania odbiorcy wobec jej nadawcy.

Wymagania dotyczące systemu informacyjnego:

• Dostępność danych - łatwy dostęp do danych niezbędnych do wykonania zadania

• Aktualność danych - otrzymywanie danych z systemu powinno być jak najszybsze

• Możliwość wprowadzania nowych danych

• Kompletność otrzymanych informacji

• Szczegółowość otrzymanych danych

• Rzetelność danych

• Niezawodność system powinien być bezawaryjny i łatwy w naprawie(jeśli wystąpi)

• Elastyczność - możliwość jak najtańszego dostosowywania do aktualnych potrzeb

• Ekonomiczność - koszt uzyskania informacji z systemu nie może przekraczać korzyści z jej wykorzystania

• Wydajność systemu - ilość informacji która może być przetworzona

• Czas reakcji - czas otrzymania informacji z systemu od momentu zapytania.

• Priorytetowość - dostosowanie kolejności realizacji zleceń do zapotrzebowania na informacje

• Poufność oraz bezpieczeństwo - dostęp uprawnionych użytkowników oraz możliwość odzyskania utraconych danych

• Łatwość użytkowania systemy przez użytkowników

Zapotrzebowanie na informacje wzrasta wraz ze wzrostem funkcji kierowniczych.

Kierownictwo strategiczne potrzebuje informacji dotyczących przyszłości, pochodzących zewnątrz o dużym stopniu agregacji i niewielkiej aktualności, wykorzystana jest rzadko.

Kierownictwo operacyjne potrzebuje informacji bieżących pochodzących ze wnętrza organizacji o małym stopni agregacji i najaktualniejszych. Są wykorzystywane bardzo często.

Kierownictwo taktyczne znajduje się pomiędzy tymi dwoma poziomami dlatego tez potrzebuje najbardziej zróżnicowanych informacji. Wymagania są wyśrodkowane.

Systemy informatyczne wspomagające zarządzanie:

Zintegrowane systemy informacyjne

System zintegrowany to taki, w którym dane z różnych obszarów (np. biznesowych) są wprowadzane i udostępniane w jednym wspólnym środowisku. Wspólne środowisko jest tworzone za pomocą mechanizmów, które pozwalają bez przeszkód współdziałać ludziom poprzez zlikwidowanie między nimi barier komunikacyjnych i informacyjnych

Klasy systemów ZSI

1.Systemy przetwarzania transakcji -TPS (Transaction Processing Systems)

2.Systemy Wspomagania Prac Biurowych -OSS (Office suport Systems)

3.Systemy informatyczne zarządzania-MIS (Management Information Systems)

4.Systemy Wspomagania Decyzji -DSS (Decision Suport Systems)

5.Systemy Informowania Kierownictwa -EIS (Executive Information Systems)

6.SystemyPracyGrupowej-GDSS (Group Decision Support Systems)

7.SystemyEksperckie-ES (Export Systems)

Rozdział 10. Zarządzanie strategiczne.

Pojęcie strategii (wg Mintzberga 5P) wieloaspektowość określenia strategii:

• Strategia to plan (plan), czyli świadomie przygotowany sposób przyszłego działania

• Strategia to model (pattern), czyli wzorzec przyszłego działania, zawiera scenariusze rozwoju otoczenia i przedsiębiorstwa

• Strategia to norma sterująca( ploy), czyli ogół zamierzeń stanowiących kryteria oceny i wyborów w przyszłym działaniu.

• Strategia to miejsce (position) na tle konkurentów, czyli płaszczyzna odniesienia do procesów i zjawisk zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa.

• Strategia to perspektywa (perspective) czyli dość szczegółowy opis pożądanego stanu przedsiębiorstwa w przyszłości

Poziomy rozstrzygnięć strategicznych( wg Smith, Arnold, Bizzell):

• Zadeklarowanie celów strategicznych przedsiębiorstw

• Określenie założeń wielkiej strategii działalności przedsiębiorstwa

• Przyjęcie kryteriów przełożenia ustaleń strategii wielkiej na założenia względem strategicznego kierunku rozwoju przedsiębiorstwa

• Sformułowanie założeń strategii konkurowania poszczególnych wewnętrznych jednostek biznesu

• Określenie założeń strategii funkcjonalnych

Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem to celowo ukierunkowany proces realizacji niezbędnych funkcji umożliwiających warunkowane kulturowo koordynowanie i synchronizowanie pracy ludzkiej oraz gospodarne wykorzystanie innych zasobów ekonomicznych z punktu widzenia istniejącego obecnie i możliwego w przyszłości ich potencjału, pozwalającego zarówno wykorzystać okazje, jak zneutralizować zagrożenia występujące albo mogące wystąpić w otoczeniu tego przedsiębiorstwa.

Zjawiska (wg Kreikebaum)

• Strategie w przedsiębiorstwie zmieniają się w zależności od warunków otoczenia

• Strategie przedsiębiorstwa pokazują w jaki sposób posiadany potencjał istniejących i przyszłych sił można wykorzystać do spełnienia zamiarów kierownictwa

• Strategie nadają ogólny kierunek rozwojowi przedsiębiorstwa

• Wartością nadrzędną zrządzania strategicznego jest rozbudowa długotrwałych możliwości sukcesu poprzez stymulację przewagi strategicznej i przewagi konkurencyjnej

Zarządzanie strategiczne wymaga:

• Diagnozowania strategicznego

• Formułowania strategii

• Wdrożenia strategii

• Kontroli strategicznej

Podejścia do planowania strategicznego ( Campbell, Stonehouse, Houston)

• Podejście planistyczne -działalność organizacji można zaplanować po rozpoznaniu możliwości i ograniczeń wynikających z charakterystyki otoczenia( poglądy Andrews, Ansoff, Argenti), nierealistyczny charakter podejścia przy nieprzewidywalnym otoczeniu. Długoterminowe cele oraz palny sprzyjają powodzeniu przedsiębiorstwa

• Podejście pozycjonowania konkurencyjnego - związane z nazwiskiem Portera. Podkreśla się odpowiedniość organizacji i otoczenia z naciskiem na atrybuty konkurencji. Podejście od zewnątrz do wewnątrz

• Podejście zogniskowane wokół kluczowych kompetencji - rozwój i działalność organizacji są pochodnymi kluczowych kompetencji albo wyróżniających zdolności( przedstawiciele Hamel, Prahalad, Heene Sanchez, Kay, Stalk) podejście od wewnątrz na zewnątrz co pomniejsza znaczenie otoczenia.

• Podejście wyłaniające albo uczące się - (Lindblom, Mintzberg, Walters) wynika z luki pomiędzy strategiami zaplanowanymi a faktyczną realizacją. Organizacje są zmuszone do modyfikowania swojej działalność w toku wdrażania strategii wcześniej wypracowanych.

Racjonalny proces zarządzania strategicznego polega na świadomym kształtowaniu działalności przedsiębiorstwa przez jego strategów.

Sformalizowany proces planowania strategicznego wg Minztberga

Wyróżniki:

• Formułowanie strategii jako proces kontrolowany i skoncentrowany na formalizacji detalach, podzielony, ograniczony i wsparty technikami badawczymi

• Odpowiedzialność ponoszą CEO, za wykonanie odpowiadają planiści

• Strategia wynika z celów i oparta jest na różnego rodzajach planach i przewidywaniach

Formy

• Konwencjonalnego planowania strategicznego - kolejne opracowywanie celów, strategii itp, które są bezpośrednim wyznacznikiem działalności operacyjnej

• Planowanie strategiczne jako gry każdy z uczestników planowania zgłasza wymagania i oczekiwania co aktywnie wpływa na kształtowanie się poszczególnych składników strategii

• Planowanie strategiczne jako proces opracowania budżetów w trybie ad hoc- przyznanie znaczenia planom finansowym, które determinują elementy hierarchiczne wyższego rzędu

Analityczny proces pozycjonowania wg Portera - strategia jest determinowana przez zajmowane przez przedsiębiorstwo pozycje, określane na podstawie sformalizowanej analizy sektora gospodarczego. Występuje idea „strategicznego dostosowania” miedzy przedsiębiorstwem i otoczeniem, co prowadzi do przewagi konkurencyjnej.

Elementy i sposoby wg Mintzberga

• Przedsiębiorstwo wykonuje funkcje biznesowe

• Produkty i usługi rozwijane poprzez stosowanie genetycznych strategii

• Różne rodzaje rynków : masowe, niszowe, okazjonalne

• Sektory gospodarcze charakteryzują się poziomem konkurencyjności i barierami wejścia

• Strategie genetyczne pozwalają na strategiczne dostosowanie produktów i rynków.

Analiza SWOT

SWOT - jedna z najpopularniejszych heurystycznych technik analitycznych, służąca do porządkowania informacji. Bywa stosowana we wszystkich obszarach planowania strategicznego jako uniwersalne narzędzie pierwszego etapu analizy strategicznej. Np w naukach ekonomicznych jest stosowana do analizy wewnętrznego i zewnętrznego środowiska danej organizacji, (np. przedsiębiorstwa), analizy danego projektu, rozwiązania biznesowego itp.

Technika analityczna SWOT polega na posegregowaniu posiadanej informacji o danej sprawie na cztery grupy (cztery kategorie czynników strategicznych):

S (Strengths) - mocne strony: wszystko to co stanowi atut, przewagę, zaletę analizowanego obiektu,

W (Weaknesses) - słabe strony: wszystko to co stanowi słabość, barierę, wadę analizowanego obiektu,

O (Opportunities) - szanse: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu szansę korzystnej zmiany,

T (Threats) - zagrożenia: wszystko to co stwarza dla analizowanego obiektu niebezpieczeństwo zmiany niekorzystnej.

Wreszcie - informacja, która nie może być poprawnie zakwalifikowana do żadnej z wymienionych grup, jest w dalszej analizie pomijana jako nieistotna strategicznie.

Informacja strategiczna, posegregowana według opisanych kryteriów na cztery grupy, jest następnie zapisywana w czterodzielnej macierzy strategicznej, w której lewa połowa zawiera dwie kategorie czynników pozytywnych a prawa - dwie kategorie czynników negatywnych. Natomiast w piśmiennictwie istnieją co najmniej trzy wzajemnie wykluczające się ujęcia, czym różni się górna połowa macierzy od dolnej (a więc mocne strony od szans, a słabe strony od zagrożeń).

W niektórych wykładniach mówi się: mocne strony i słabe strony, to czynniki wewnętrzne, szanse i zagrożenia — to czynniki zewnętrzne;

W innej interpretacji: mocne strony i słabe strony to cechy stanu obecnego, a szanse i zagrożenia, to spodziewane zjawiska przyszłe.

Wreszcie u niektórych autorów: mocne strony i słabe strony to czynniki zależne od nas (te, na które mamy wpływ planistyczny i zarządczy), a szanse i zagrożenia, to czynniki obiektywne, na które nie mamy bezpośredniego wpływu sprawczego.

Analiza SWOT daje wartościowy rezultat analityczny przy zastosowaniu każdego z trzech wymienionych ujęć, pod warunkiem, że jest ono stosowane konsekwentnie i świadomie. Jednak najczęstszym błędem w praktyce stosowania techniki SWOT jest mieszanie trzech ujęć (np. zapisanie jakiejś przewagi w obszarze szans na podstawie tego, że jest ona czynnikiem zewnętrznym, a potem odczytywanie jej z macierzy SWOT, jako czynnika przyszłego (który dopiero pojawi się), lub - jako czynnika na który nie mamy wpływu sprawczego. Stąd postulat otwartego i jednoznacznego deklarowania kryteriów rozróżnienia wertykalnego na wstępie przeprowadzanej analizy.

W popularnych ujęciach mikroekonomicznych dwa pierwsze obszary odnoszą się najczęściej do środowiska wewnętrznego i zawierają najistotniejsze w danym przedsiębiorstwie elementy, np. silna marka (S), czy słabe zaplecze kapitałowe (W). Natomiast dwa ostatnie odnoszą się analogicznie do środowiska zewnętrznego, np. otwarcie wspólnego rynku międzynarodowego (O) lub pojawienie się konkurencyjnych produktów nowej generacji (T).

Jest to bardzo rozpowszechniony obecnie schemat analizy. Najczęściej stosowany jest w bardzo uproszczonej formie, tzn. przybiera postać czterech list czynników (zwykle przedstawianych w formie tabelarcznej). Pełnia użyteczności techniki SWOT ujawnia się jednak dopiero gdy poddać cztery pozornie niezależne grupy czynników analizie wzajemnych powiązań. W praktyce ćwiczenie to sprowadza się do odpowiedzi na serię pytań:

• Czy dana mocna strona pozwoli nam wykorzystać daną szansę?

• Czy dana mocna strona pozwoli nam zniwelować dane zagrożenie?

• Czy dana słaba strona ogranicza możliwość wykorzystania danej szansy?

• Czy dana słaba strona potęguje ryzyko związane z danym zagrożeniem?

jak łatwo wywnioskować pytania / analizę można też przeprowadzić w odwrotnym kierunku, tzn. od zewnątrz do wewnątrz:

• Czy dana szansa wzmacnia daną silną stronę?

• Czy dana szansa pozwala zniwelować daną słabość?

• Czy dane zagrożenie niweluje daną silną stronę?

• Czy dane zagrożenie uwypukla daną słabość?

Strategia wyłaniająca się proces formułowania strategii dokonuje się przez reaktywne rozwiązanie rzeczywistych problemów, adaptacji organizacji do otoczenia odbywa się przez kolejne, inkrementalne przybliżenia.

Identyfikacja celów

Aktualizacja celów

Kontrola

Sterowanie realizacją decyzji

Dokonywanie wyboru

Identyfikacja i ocena ryzyka

Porównanie i analizowanie alternatyw

Przeszukiwanie alternatyw

Określenie kryteriów decyzji

Określenie przedmiotu i celu decyzji

---