Temat: Struktury organizacyjne, organizacja pracy w przedsiębiorstwie.

Struktura organizacyjna to pewien wzór relacji między pozycjami i człowiekiem w danej organizacji. To układ stanowisk i składających się z nich komórek organizacyjnych wewnątrz organizacji. Jest ona zazwyczaj w większych organizacjach ujmowana w schemat organizacyjny i wyznaczana jest przez szereg czynników.

Istotą struktury organizacyjnej jest odpowiednie spojenie celów i zadań z ludźmi i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy, czyli utworzenie w organizacji pewnych części, a następnie powiązanie ich ze sobą, aby efektywniej nią kierować.

Funkcje struktury organizacyjnej:

Do najważniejszych funkcji struktur organizacyjnych można zaliczyć przede wszystkim to, że:

1). Struktury organizacyjne stanowią ramy działań organizacyjnych;

2). regulują działania poszczególnych pracowników i zespołów;

3). umożliwiają osiągniecie określonego poziomu realizacji potrzeb pracowników;

4). zapewniają efektywną realizację celów organizacji;

5) kształtują zależności hierarchiczne i funkcjonalne;

6). dzielą uprawnienia decyzyjne i odpowiedzialność.

Nie ma jednej stałej, najlepszej struktury dla danej organizacji. Będzie się ona zmieniać w czasie w miarę rozwoju organizacji.

Struktura liniowa (struktura prosta) - podstawowy typ struktury organizacyjnej charakterystyczny dla małych organizacji. W strukturze liniowej występuje wyraźna linia podporządkowania, władza jest zazwyczaj scentralizowana. Najczęściej wszystkie ważniejsze decyzje przy realizacji celów organizacji podejmowane są przez jedną osobę: fundatora, szefa firmy itp. Struktura liniowa zakłada, że każdy pracownik ma 1 przełożonego, który wydaje mu polecenia w tej samej linii przekazywane są też informacje „drogą służbową” w tej strukturze to kierownictwo organizacji podejmuje decyzje strategiczne, taktyczne i operacyjne oraz prowadzi kontrole.

Zalety

• każdy pracownik zna swoje uprawnienia i wie za co jest odpowiedzialny

• każdy zna swoje miejsce w hierarchii

• łatwość niwelowania błędów

• lepsza kontrola i koordynacja

• prosta konstrukcja

• szybkość podejmowania decyzji

• efektywne rozwiązywanie konfliktów

• możliwość szybkiego awansu

Wady

• pomijanie zasady specjalizacji

• konserwatyzm przełożonych

• trudność komunikowania się pomiędzy wyższymi przełożonymi ze względu na biurokrację

• kierownictwo ma zbyt wiele obowiązków

• może być przyczyną hamowania rozwoju organizacji

Struktury proste są słabo sformalizowane, rzadko występuje też w nich departamentalizacja. w przypadku większości wykonywanych zadań nie istnieją sztywne normy działania. Występuje w nich jedność rozkazodawstwa. na poszczególnych szczeblach w układzie hierarchicznym kierownicy mają silny autorytet formalny, co jest utrudnieniem dla zdobycia awansu. Struktura ta staje się dysfunkcjonalna w momencie, gdy zaczyna się rozrastać, co wiąże się z coraz większa liczbą problemów, które są rozwiązywane przez osobę znajdującą się na szczycie hierarchii.

Struktura funkcjonalna - jeden z typów struktury organizacyjnej charakteryzujący się występowaniem działów funkcjonalnych kierowanych przez specjalistów oraz złamaną zasadą jedności rozkazodawstwa (polegająca na bezpośredniej podległości służbowej pracownika wobec tylko jednego przełożonego - w myśl tej zasady pracownik odpowiada za swoją pracę tylko przed jednym przełożonym.)

W strukturze funkcjonalnej dany członek organizacji, pracownik podlega więcej niż jednemu kierownikowi. W przypadku problemów przy wykonywaniu zadań może zwrócić się do odpowiedniego specjalisty. Jedną z wad tego typu struktury organizacyjnej jest trudność podziału zadań na szczeblu kierowniczym, ponieważ przy dużej specjalizacji często trudno określić jakie kompetencje kierownika są potrzebne do kierowania zespołu wykonującego poszczególne zadania. Zastosowanie tego typu struktury wymaga istnienia dużego zaufania między kierownikami, ponieważ w przeciwnym przypadku prowadzić może to do konfliktów.

Zalety:

• efektywny sposób wykorzystuje specjalizowane zasoby,

• łatwy nadzór,

• uaktywnia spożytkowanie wyspecjalizowanych umiejętności tam, gdzie są najpotrzebniejsze.

Wady:

• trudny dostęp do szybkiej informacji,

• trudność w określeniu odpowiedzialności i ocenianiu wyników,

• problem w skoordynowaniu funkcji członków całej organizacji,

• trudniej zapewnić jednorodną pracę wszystkim zatrudnionym

Struktura liniowo- sztabowa

ma łączyć zalety struktur liniowej i funkcjonalnej z równoczesnym wyeliminowaniem ich wad. Opiera się na zasadach: jedności kierownictwa i specjalizacji czynności kierowniczych.

Wyróżnić w niej można dwa zasadnicze elementy. Są to powiązane ze sobą więzami służbowymi komórki liniowe uzupełniane organami funkcjonalnymi zwanymi sztabami. To właśnie sztaby grupują wysoko wykwalifikowanych fachowców nie mających uprawnień decyzyjnych w stosunku do komórek liniowych. Komórki sztabowe pełnią najczęściej funkcję fachowej porady dla kierownictwa liniowego danego szczebla, występują na wszystkich szczeblach lecz najważniejszą rolę pełnią na szczeblu najwyższym.

Zalety:

• jasno określony zakres uprawnień i odpowiedzialności dla każdego stanowiska organizacyjnego

• fachowo przygotowany proces decyzyjny

• szybkość podejmowania decyzji

• odciążenie komórek liniowych

• prosta i przejrzysta konstrukcja

• względna łatwość w koordynowaniu działań poszczególnych stanowisk i komórek organizacyjnych

Wady:

• zagrożenie wystąpieniem konfliktów pomiędzy linią i sztabem (sztab posiada wiedzę zaś komórki liniowe władzę)

• skłonność do przejmowania przez komórki sztabowe funkcji komórek liniowych bez ponoszenia przez nie odpowiedzialności

• zagrożenie przeceniania lub niedoceniania przez komórki liniowe rad i opinii formułowanych przez komórki sztabowe.

Struktura liniowo - sztabowa stosowana jest w przedsiębiorstwach wytwarzających ograniczoną liczbę podobnych produktów i funkcjonujących w otoczeniu względnie stabilnym. Stosowana w większości polskich przedsiębiorstw.

Struktura projektowa

składają się na nią zespoły projektowe powoływane do realizacji zadań o niepowtarzalnym, kompleksowym i innowacyjnym charakterze. Zespoły te mogą spełniać funkcje:

• analityczno - diagnostyczną

• wdrożeniową

• organizatorską

• techniczno - ekonomiczną

W zależności od specyfiki i zakresu realizowanego przedsięwzięcia struktura projektowa może przyjąć dwie podstawowe formy:

• z kierownikiem - koordynatorem

• z uprawnieniami komórek liniowych

Zalety:

• wykorzystanie fachowej wiedzy specjalistów

• bezpośrednie kontakty między członkami zespołu projektowego

• krótkie drogi komunikacyjne

• duża elastyczność i szybkość reagowania na nowe problemy

• znaczna aktywność członków zespołu projektowego

• odciążenie kierownictwa naczelnego od problemów bieżącego zarządzania

Wady:

• łatwość tworzenia zależności hierarchicznych między grupami projektowymi

• trudność w jednoznacznym określeniu zakresu uprawnień i odpowiedzialności zespołów projektowych i organizacji macierzystej

• łatwość stabilizacji grup projektowych (przedłużanie realizacji projektu)

• trudności w koordynacji działań

.

       Strukturę projektową stosuje się przy realizacji dużych przedsięwzięć inwestycyjnych, podczas modernizacji określonych urządzeń, uruchamianiu nowej produkcji, wprowadzaniu nowych produktów na rynek, wdrażaniu systemów informatycznych, realizując kampanię reklamującą nowy produkt lub firmę.

Struktury złożone

       W wielkich przedsiębiorstwach, składających się z wielu względnie autonomicznych jednostek, wykorzystujących wspólne zasoby, zasadne jest tworzenie struktur: macierzowej i tensorowej. Najważniejszą wspólną cechą obu struktur jest równowaga i równorzędność więzi pionowych i poziomych. Nie jest w nich przestrzegana zasada jedności kierownictwa - mamy do czynienia z dualizmem w zarządzaniu.

Struktura macierzowa

Jest strukturą dwuwymiarową. Rozczłonkowanie następuje według następujących kryteriów, zwanych wymiarami:

celowy obszar działań (funkcje)

grupa produktów

grupa odbiorców

region geograficzny

projekt

Kierownicy poszczególnych wymiarów posiadają równorzędną i równoprawną pozycję. Jednym z podstawowych problemów jest podział uprawnień i odpowiedzialności. Ze względu na odmienność punktów widzenia równych rangą kierowników istnieje duże prawdopodobieństwo występowania konfliktów (dlatego struktura ta nazywana jest organizacją z celowo wbudowanym konfliktem). Z tego powodu kadra kierownicza powinna być wysoko wykwalifikowana i nastawiona na współpracę a nie na rywalizację.

Zalety struktury macierzowej:

• efektywne wykorzystanie specjalistycznej wiedzy pracowników

• możliwość rozwiązywania złożonych problemów

• przejrzysta, jasna koordynacja

• elastyczność i innowacyjność

• skrócenie dróg przepływu informacji i całego procesu decyzyjnego

• odciążenie naczelnego kierownictwa od problemów bieżącego zarządzania

• motywujący charakter współudziału w procesie zespołowego rozwiązywania problemów

Wady struktury macierzowej:

• wysokie koszty

• konieczność stałej komunikacji a więc i możliwość przepływu niepotrzebnych informacji

• zagrożenie wydłużania procesów decyzyjnych

• wielokrotność podporządkowania może prowadzić do zamieszania i zakłóceń

• ograniczenie zakresu jednoosobowej odpowiedzialności kierownictwa

• niebezpieczeństwo autonomizacji poszczególnych wymiarów.

Struktura tensorowa

Jest to struktura wielowymiarowa. Łączy kryteria funkcjonalne, obiektowe i regionalne lub funkcjonalne i obiektowe z komórkami sztabowymi, wspomagającymi kierowników w wykonywaniu ich funkcji.

            Najważniejsze zalety i wady tej struktury są analogiczne z tymi, które charakteryzują strukturę macierzową, jednak funkcjonowanie struktury tensorowej związane jest z wyższymi kosztami. Znacznie bardziej rozbudowana jest sieć komunikacyjna. Jest to jednak struktura elastyczna, innowacyjna i stwarza warunki do kompleksowego i fachowego rozwiązywania złożonych problemów.

Organizacja wirtualna

typ organizacji odchodzący od tradycyjnego dążenia do integracji procesów wewnątrz przedsiębiorstwa, a dążący do tworzenia luźnych związków podmiotów gospodarczych.

Organizacja wirtualna jest związkiem niezależnych organizacji gospodarczych tworzonym na zasadzie dobrowolności. Współpraca podmiotów w ramach organizacji wirtualnej może przebiegać na podstawie różnych typów umów wybranych przez uczestników organizacji. Organizacja wirtualna jest powoływana w celu wykorzystania konkretnej okazji rynkowej, więc z założenia czas jej trwania jest ograniczony.

Jest organizacją, w której każdy z podmiotów jest skupiony na jednym rodzaju działalności, w którym jest szczególnie biegły. Podstawą przynależności jest posiadanie zasobów (wiedzy, technologii, personelu, majątku) generujących wartość dodaną w procesie gospodarczym, do którego wykonywania organizacja wirtualna została powołana.

Nierzadko poszczególne podmioty należące do organizacji są rozproszone geograficznie. Komunikacja między podmiotami oparta jest na sieciach komputerowych. Ten typ organizacji umożliwia mniejszym firmom po połączeniu w sieć uzyskiwanie korzyści dostępnych wcześniej dla przedsiębiorstw większych.

Z punktu widzenia klienta organizacja wirtualna może być postrzegana jako jeden organizm gospodarczy, a nie zbiór mniejszych przedsiębiorstw.

Podsumowanie i znaczenie struktury organizacyjnej

Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa w bardzo dużym stopniu zależy od jego celów

i strategii w danym okresie. Przedstawia ona sformalizowane procedury zarządzania przedsiębiorstwem, co jest wynikiem procesu organizowania czyli określenia pracy, która ma być wykonana, jej podziału pomiędzy poszczególnych członków zespołu

i ustanowienia mechanizmów koordynacji. Grupowanie podobnych lub logicznie powiązanych prac nosi nazwę departamentalizacji (hasło do krzyżówki). Przydzielanie pracowników do wyspecjalizowanych zadań sprawia, iż nabierają oni większej wprawy, istnieje jednej obawa, iż popadną w rutynę. Nie da się opracować jednej, stałej struktury organizacyjnej dla danego przedsiębiorstwa. Nie należy jednak zaniedbywać ciągłej pracy nad doskonaleniem struktury organizacyjnej, co może zapewnić organizacji efektywną realizację zamierzonych celów.

Organizacja pracy:

Jednym z podstawowych warunków odniesienia sukcesu przez małą firmę jest dobra organizacja pracy. Jest za nią odpowiedzialna osoba zarządzająca całym przedsięwzięciem. Kierowanie firmą jest oparte na umiejętności wywierania wpływu na innych, aby podążali w wyznaczonym kierunku wykonując narzucone im obowiązki. Firma powinna mieć przed sobą jasno wytyczone, znane wszystkim pracownikom cele, gdyż tylko dążenie do nich gwarantuje odniesienie sukcesu. Firma, która nie stawia przed sobą żadnych wymagań, nigdy nie osiągnie celu, gdyż go po prostu nie ma. Ważne jest, by cele były jasno określone, tak, by każdy z pracowników dokładnie wiedział do czego całe przedsięwzięcie zmierza. Zasady powinny zostać ustalone już na samym początku istnienia firmy. Najlepiej, by były one wyrażone na piśmie, tak, by później można było ich konsekwentnie przestrzegać.

---