ZARZĄDZANIE - jest to ciągły proces podejmowania decyzji dla realizacji celu przy optymalnym wykorzystaniu wszystkich zasobów. A zasoby, którymi organizacja dysponuje to;

• Zasoby ludzkie: głownie ludzie i szereg ich zachowań składających się ich osobowość

• Zasoby rzeczowe: budynki, budowle, inaczej mówiąc aktywa trwałe

• Zasoby informacyjne: informacja co dzieje się we wszystkich obszarach

• Zasoby finansowe: żadna komercyjna organizacja nie może działać w tym zasobie

KIEROWANIE - kierować możemy wyłącznie ludźmi, czyli zasobami ludzkimi.

STEROWANIE - jest to zespolenie człowieka z maszyną lub urządzeniem.

ORGANIZACJA - organizacje pozwalają działać człowiekowi efektywniej. Całość jaką tworzą organizacje okazuje się większa od sumy jej elementów. Ponieważ wyniki osiągane przez organizację z reguły przewyższają rezultaty wszystkich jej członków działających indywidualnie, to zjawisko to nazywa się efektem organizacyjnym..

Efekt organizacyjny nazywany również efektem synergetycznym, który przedstawiony jest najczęściej w postaci równania “2+2=5”. Domniewa się, że efekt ten wywiera wpływ na dwa czynniki:

1. Zjawisko tzw. Facylitacji społecznej - polega ono na tym iż zwykle pracuje się szybciej i lepiej, gdyż jakaś grupa ludzi wykonuje tę samą pracę w tym samym miejscu i czasie, niż gdy te same osoby robią to osobno.

2. Decyzyjnym źródłem efektu synergetycznego jest podział pracy. Dzięki podziałowi całości pracy na proste czynności i przydzielenie ich do wykonania pojedynczym osobom, możliwe jest szybkie, przyspieszone wykonanie pracy.

Aby uporządkować rozważania na temat pojęcia organizacja można mówić o organizacji w znaczeniu:

1. Rzeczowym, czyli o istniejących realnie w czasie i przestrzeni określonego typu celowych grupach ludzkich, np. organizacją w znaczeniu rzeczowym jest: AWF, Uniwersytet Warszawski, Urząd Wojewódzki, PKP, huta Częstochowa, itp.

2. Atrybutowym, czyli organizacja wg określonej cechy organizacyjnej (wg wewnętrznie organizowanej struktury nazywanej organizacją w znaczeniu atrybutowym)

3. Czynnościowym, odnosi się do czynności i procesów. I w tym znaczeniu pojęcia organizacja występuje w przyrodzie: organizacja szkolenia, imprezy sportowej, wycieczki turystycznej, meczu sportowego, itd.

Model organizacyjny najogólniej można scharakteryzować wg 4składowych elementów:

• Ludzie (zasoby ludzkie)

• Struktura w sensie atrybutowym

• Cele lub zadania do spełnienia, których dana organizacja została powołana

• Technologia

LUDZIE są to uczestnicy organizacji, wraz z ich kwalifikacjami, umiejętnościami, postawami i wzorcami zachowań, systemami wartości, motywacją do pracy i interesami grupowymi. Ludzie tworzą w organizacji system społeczny.

ZADANIA są podstawą zamierzenia i celów organizacji oraz wynikające z nich cele i zadania dla niższych szczebli hierarchii organizacyjnych. Realizacja założonych celów i zamierzeń wymaga, by były one równomiernie rozłożone w całej organizacji.

STRUKTURA to organizacja w sensie atrybutowym i stanowi wzór, zbiór elementów składowych organizacji i wzajemnych pomiędzy tymi elementami oraz między strukturą a otoczeniem uporządkowanych wg przyjętych kryteriów. Powstanie struktury jest skutkiem rozmieszczenia władzy w układzie pionowym (hierarchicznym) oraz na każdym szczeblu poziomym, a także na każdym szczeblu przebiegu procesów organizacyjnych.

TECHNOLOGIA - to zbiór metod i technik wytwarzania lub świadczenia usług (lekarskich, sportowych, dydaktycznych) dystrybucji podejmowania decyzji. Technologia to realizowanie funkcji i ról wykonywania zadań, osiąganie celu, podejmowania decyzji związanych z realizacją funkcji zarządzania.

Wymienione 4elementy występują w każdej organizacji i oddziaływają na siebie. Zmiany w jednym z nich wywołują zmiany w pozostałych elementach.

Organizacja w znaczeniu rzeczowym ma kilka charakterystycznych cech:

• Wyodrębniony element społeczeństwa

• Posiada swoiste cele

• Ma ograniczoną autonomię

• Jest uporządkowana wewnętrznie

• Działania członków organizacji są bezosobowe

• Trwałość i ciągłość funkcjonowania organizacji

Wyodrębniony element społeczeństwa to charakter i stopień wyodrębnienia organizacji z otoczenia. Wiele organizacji bardzo precyzyjnie określa granice zajmowanego przez siebie terytorium. Wiele organizacji nie tylko o charakterze zmilitaryzowanym (wojsko, komenda policji, straż pożarna) stosuje dla swoich członków mundury, ale i w sporcie stosowany jest symboliczny ubiór dla tej grupy dla danej organizacji.

Swoiste cele organizacje są narzędziem, który służy do osiągnięcia mniej lub bardziej sprecyzowanych celów. Cele określają rację bytu organizacji. Cel podstawowy dla danej organizacji, niezależnie od tego jaki będzie jego charakter ekonomiczny, sportowy, polityczny, kulturowy, można rozłożyć na pewną ilość celów pośrednich, a te z kolei na cele bardziej szczegółowe. W rezultacie powstaje piramida celów na szczycie której znajdują się cele ogólne, niżej cele pośrednie prowadzące do osiągnięcia celów wyższego rzędu.

Ograniczona autonomia. Względne wyodrębnienie organizacji z otoczenia jest konieczne dlatego, by posiadała ona pewną dozę autonomii. Całkowita niezależność organizacji od otoczenia wydaje się niemożliwa, stąd autonomia organizacji ma jedynie charakter względny.. Wraz z autonomią organizacji wiążą się pewne oczekiwania społeczne dotyczące informacji o funkcjonowaniu organizacji, oraz przestrzeganiu zasad etycznych i moralnych.

Uporządkowanie wewnętrznie. Źródło tego uporządkowania tkwi w podziale pracy, które jak wiadomo jest konieczne dla organizacyjnej efektywności. Podziałowi pracy służą wewnętrzne mechanizmy regulacyjne, do których zalicza się formalną strukturę organizacyjną, w ramach której w organizacji dokonuje się podziału pracy, władzy, prestiżu oraz dostępu do informacji.

Bezosobowe działania członków organizacji ułatwiają wzajemne kontakty pomiędzy osobami zajmującymi różne pozycje organizacyjne. Działania członków organizacji są grupowe, jej los nie zależy od jakiejkolwiek pojedynczej osoby. Osoby nie wypełniające swoich zadań i celów mogą być w każdej chwili wykluczone z danej organizacji.

Trwałość i ciągłość funkcjonowania. Organizacje mogą trwać o wiele dłużej od uczestniczących w nich osób. Stabilność i ciągłość funkcji jest fenomenem, ponieważ każdy system społeczny, a takim jest organizacja, posiada względną niezależność od ludzi, którzy wchodzą w jej skład. Fluktuacje (wahania) nie powodują destrukcji systemu. Zapewniają to niektóre mechanizmy organizacyjne, m.in.. formalizacja.

CEL ORGANIZACJI można zdefiniować jako określony przedmiotowo i podmiotowo przyszły pożądany stan, rezultat działania organizacji, możliwy i przewidziany do osiągnięcia w terminie lub określeniem mieszczącym się w przedziale czasu objętym wieloletnim lub krótkookresowym planem działania. Cele pełnią w organizacji kilka istotnych funkcji:

• Zapewniają członkom organizacji poczucie kierunku wyrażone świadomością co chcą osiągnąć. Dzięki ustaleniu celów członkowie organizacji zyskują źródło motywacji pozwalające pokonywać im przeszkody.

• Wpływają na koncentrację wysiłków członków organizacji. Każda organizacja ma określoną i ograniczoną ilość zasobów, sposobów wykorzystania. Stąd określając cel lub wiązkę celu ustalamy priorytety i jednocześnie koncentrujemy się na ich ograniczonych sposobach, zasobach organizacji.

• Wpływają na plany i decyzje członków organizacji. Cele są jednym z podstawowych kryteriów branych pod uwagę przy podejmowaniu decyzji o wyborze różnych działań organizacji.

• Ułatwiają członkom organizacji ocenę osiągniętych rezultatów.

W każdej organizacji występują cele ciągłe, o które zawsze powinni troszczyć się menagerowie i cele te można podzielić na dwie grupy:

• Cele właściwe tylko dla organizacji gospodarczych (komercyjnych)

• Cele właściwe dla wszystkich organizacji (łącznie z organizacjami non profit)

Cele ciągłe organizacji gospodarczych kładą nacisk na wyniki osiągane przez nie. Obok właściwego poziomu zysku najważniejsze jest trwanie organizacji w danym systemie gospodarczym. A obok tych parametrów ważne są również:

1. RENTOWNOŚĆ mierzona jako stosunek zysku brutto lub netto zainwestowanych kapitałów.

2. POZYCJA NA RYNKU określana jako procent opanowanego rynku w porównaniu z organizacjami konkurencyjnymi

3. PRODUKTYWNOŚĆ definiowana jako stosunek ilości wytworzonych dóbr i usług do nakładów pracy, materiałów i funduszy.

4. STAN ZASOBÓW, który związany jest z utrzymaniem zasobów będących wyznacznikiem odpowiedzialności kierownictwa i troski o zasoby organizacji.

5. SPRAWNOŚĆ DZIAŁANIA rozumiana jako terminowe i jakościowo odpowiednie reagowanie na potrzeby klientów i odbiorców.

6. INNOWACJA rozumiana jako opracowanie i dostarczanie klientom nowych wyrobów i usług

7. ŚWIADCZENIE NA RZECZ SPOŁECZEŃSTWA, które utożsamiane jest z odpowiedzialnością społeczną, poprawą lub pogorszeniem środowiska i jakości życia.

Wymienione cele ciągłe wszystkich organizacji mają charakter proceduralny i pokazują w jaki sposób organizacje powinny funkcjonować by oczekiwane wyniki były osiągane przez dłuższy okres. Cele ciągłe wszystkich organizacji to:

1. IDENTYFIKACJA, która utożsamiana jest z zapewnieniem jasności i zgodności poglądów członków organizacji oraz ich zaangażowaniem osiągniętych celów organizacji.

2. INTEGRACJA oznaczająca integrowanie indywidualnych potrzeb z celami organizacji.

3. WPŁYW SPOŁECZNY, który kojarzony jest z podziałem w organizacji władzy i autorytetu.

4. WSPÓŁPRACA, która oznacza wytwarzanie mechanizmów kontroli nad konfliktami w organizacji.

5. DOSTOSOWANIE rozumiane jako odpowiednie reagowanie na zmiany wywołane przez otoczenie.

6. ODNOWA czyli zajmowanie się sprawami rozwoju organizacji i przeciwdziałanie upadkowi.

Wiązka celów działalności organizacji to zbiór celów, które powinno się realizować jednocześnie. Zalicza się do nich:

• Powiększenie zysku

• Wzrost rentowności

• Wzrost sprzedaży

• Odtwarzanie i powiększanie potencjału

• Poprawa warunków bezpieczeństwa pracy

• Pewność istnienia

• Samodzielność i renoma

• Wzrost zarobków pracowników i rozpowszechnianie etosu pracy

W każdej organizacji ustalone są różne rodzaje celów, najogólniej różnią się one między sobą szczeblami, dziedziną oraz ramami czasowymi.

CELE Z PUNKTU WIDZENIA SZCZEBLA

Można wskazać rożne szczeble organizacji, najczęściej 3 (dla których formułowane są cele).

PODSTAWOWE SZCZEBLE CELÓW ORGANIZACJI to misja, cele strategiczne, taktyczne i operacyjne. Misja to podstawowy cel organizacji, który spełnia w aspekcie zapotrzebowania społecznego. Cele strategiczne to cele ustalane na najwyższym szczeblu i dla najwyższego szczebla zarządzających organizacją. Cele taktyczne ustalane są na średnim szczeblu zarządzania i dla menagerów tam zatrudnionych, zaś cele operacyjne ustalane są na najniższym szczeblu i dla menagerów najniższego szczebla.

PRZEDSIĘBIORSTWO. Najbardziej znanym rodzajem organizacji dochodowej jest przedsiębiorstwo. Przedsiębiorstwo oznacza podmiot gospodarczy wyodrębniony prawnie i ekonomicznie prowadzący działalność w co najmniej 7niżej wymienionych celach:

1. Badanie i rozwój.

2. Marketing - zaopatrzenie i sprzedaż.

3. Wytwarzanie, przetwarzanie czynników produkcji w wyroby gotowe i usługi.

4. Dystrybucja jest to sprzedaż i obsługa serwisowa klientów.

5. Utylizacja i recykling produktów wytwarzanych przez siebie lub przez innych wytwórców.

6. Szkolenia - przygotowanie personelu do wykonywania określonych czynności.

7. Szczeble kierowania do zarządzania zmianami.

Podział przedsiębiorstw

Przedsiębiorstwa można charakteryzować wg wielu celów:

1. Z uwagi na strukturę własności dzielimy je na: przedsiębiorstwa państwowe, prywatne, do których zaliczamy wszystkie spółki prawa cywilnego: to komandytowe i rodzajowe, spółki fizyczne (jednoosobowe) oraz spółki prawa handlowego dzielące się na spółki z o.o. oraz spółki akcyjne i spółdzielnie (spółdzielnie pracy, mieszkaniowe). To są przedsiębiorstwa i firmy.

2. Z punktu widzenia wielkości dzielimy je na: małe, średnie i duże.

3. Wg rodzajów działalności dzielimy je na przedsiębiorstwa wydobywcze i przetwórcze. Wszystko to co nie jest wydobywcze jest przetwórcze.

OTOCZENIE dzieli się na bliższe i dalsze. Do otoczenia dalszego, na które organizacja nie ma wpływu, ale musi je przestrzegać zaliczamy następujące uwarunkowania:

• Polityczne - ustalenie podstawowych ustaw regulujących życie gospodarcze przez parlament

• Gospodarcza - realizowane przez rząd czyli przez premiera i poszczególnych ministrów

• Prawne 9legislacyjne) to zespół prawników usadowionych przy radzie ministrów oprzyrządowujących odpowiednie ustawy

• Kulturowe

• Historyczne

• Geograficzne

• Związane z postępem technicznym i organizacyjnym w świecie

• Ochrony środowiska naturalnego

Otoczenie bliższe to otoczenie, do którego zaliczamy naszych dostawców, odbiorców, kooperantów, banki i instytucje finansowe, samorządny terenowe, na których dana organizacja jest realizowana, organizacje naukowe, badawcze, gospodarcze tj. cechy rzemiosła, przemysłowe, (izby handlowe). Otoczenie bliższe jest to otoczenie, które wybiera sobie i dobiera sobie każda firma samodzielnie wg własnych potrzeb, zainteresowań i możliwości.

Elementy funkcjonowania procesu organizacji.

Zasoby Proces konwersji Rezultat

- ludzkie - podstawowe osiągnięte cele

- rzeczowe - pomocnicze firmy (organizacji)

- finansowe - regulacyjne

- informacyjne

Składniki procesu zarządzania

Organ zarządzający realizuje proces zarządzania oraz

proces gospodarowania,

Obiekt zarządzania realizowany przez obiekt zarządzania

Ansoff oceniając zjawiska jakie zaszły w otoczeniu współczesnej organizacji stwierdza, że wzrost turbulencji (zmienności) może zmienić niektóre kierunki działania firmy i przewiduje iż stan ten będzie trwał jeszcze co najmniej 10do15lat.

TURBULENCJA oznacza dla organizacji odejście od znanych problemów związanych z kształtowaniem skali produkcji i jej struktury oraz sprzedaży wyprodukowanych wyrobów lub sprzedanych usług. Organizacje dokonują zarazem przejścia od świata nowych, obcych technologii do nowych podstawowych konsumentów lub odbiorców. Ale decyduje o tym również obecność konkurencji krajowej i międzynarodowej, jak i nowych rozmiarów kontroli społecznej. Zjawisko rosnącej turbulencji otoczenia wyraża się w następujących tendencjach:

1. Wzrost zmienności zmian - jest to ważne wydarzenie zachodzące w otoczeniu firmy coraz bardziej odbiegające od poprzednich doświadczeń, od tego z czym zetknęły się firmy i ludzie w przeszłości

2. Wzrost intensywności otoczenia - zbieranie informacji coraz to większych i coraz to nowszych, utrzymanie łączności pomiędzy wieloma organizacjami a ich otoczeniem pochłania coraz więcej energii zasobów i uwagi kadry kierowniczej

3. Wzrost szybkości zmian w otoczeniu - czyli to czas pomiędzy dokonaniem odkryć czy wynalazku, a ich komercją. Nowe produkty coraz szybciej przenikają od producenta do konsumenta

4. Rosnąca złożoność otoczenia - przewidywalność zmian w otoczeniu jest coraz mniejsza i coraz trudniej określić źródła tych zmian i naturę oddziaływań zachodzących zmian w otoczeniu. Złożoność wyraża się ilością i zróżnicowaniem elementów, które pozostają ze sobą w relacjach, zaś niepewność wyraża się ograniczoną zdolnością do przewidywania

Zarządzanie informacją może przybierać kilka postaci:

1. Jest to wyznaczenie łącznika z otoczeniem - osoby, która znaczną część swojego czasu spędza na kontaktach ze źródłami informacji oraz podmiotami otoczenia.

2. Każdy skutecznym menager powinien uczestniczyć w śledzeniu zmian otoczenia. W niektórych firmach powołano nawet wyspecjalizowane systemy informacyjne do gromadzenia informacji z otoczenia.

Aby organizacja mogła sprawnie, efektywnie i funkcjonalnie działać konieczne jest dokonanie procesu konwersji zasobów organizacji w określone rezultaty. Należy podkreślić, że zarówno zasoby jak i rezultaty ściśle powiązane są z otoczeniem.

KAPITAŁ FINANSOWY w organizacji wykorzystywany jest przez organizację do finansowania zarówno bieżących jak i długofalowych koncepcji rozwoju. Kapitał finansowy to również pieniądze gotówkowe firmy, zaciągnięte kredyty, posiadane wkłady rynkowe, papiery wartościowe, akcje, obligacje, certyfikaty finansowe. Podstawę procesów decyzyjnych stanowią:

• Rachunek ekonomiczny

• Zysk

• Przepływ pieniądza

• Analiza rentowności

• Bilans

Ogólnie można stwierdzić, że zasoby finansowe stanowią o wiarygodności organizacji.

REZULTATY FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI:

REZULTATY czyli efekty czy wyniki są bardzo ogólne. Rezultaty pojawiają się w konsekwencji konwersji zasobów wchodzących do organizacji, a i ch miara jest efektywność organizacji. Rezultaty funkcjonowania organizacji pojawiają się w wyniku osiągnięcia przyjętych celów. Cele organizacji mogą być określone w różny sposób, w zależności od rodzaju i charakteru organizacji, np..:

1. Wzrost stopy zysku - jest możliwy do osiągnięcia w wyniku obniżeniu kosztów, zmniejszenia zapasu, maksymalizacji sprzedaży, zaniechania produkcji wyrobów nierentownych, racjonalnego obsadzenia stanowisk pracy, itp..

2. Stały rozwój organizacji - jest to cel, do którego należy dążyć poprzez nawiązanie współpracy z innymi organizacjami, poprzez fuzje i przejęcia oraz poprzez stosowanie zasady wyprzedzania na rynku konkurentów, poprzez odpowiednią kadrę menagerską (wysoko wykwalifikowanych specjalistów z dużym doświadczeniem) oraz zatrudnionych pracowników na niższych szczeblach, zdyscyplinowanych i chętnych do wykonywania swoich zadań, realizacja potrzeb personelu dokonująca się poprzez doskonalenie systemów motywacji i wynagrodzeń, analizę warunków pracy i motywowania pracowników do ciągłego uczenia, co pozwala na stałe podnoszenie poziomu intelektualnego załogi.

Proces konwersji polega na konwersji zasobów w rezultaty. W procesie konwersji wyróżnić można następujące procesy:

• Podstawowy - związany z podstawową działalnością organizacji, wytwarzaniem wyrobów lub świadczeniem usług

• Pomocniczy - służy on zapewnieniu sprawnej realizacji procesu podstawowego. Do kategorii tej należą:
  - produkcja specjalistycznych pomocy warsztatowych
  - ochrona mienia
  - prace przygotowawcze

• Regulacyjne - związane z zarządzaniem organizacją i polegają one na planowaniu działania, na organizacji (przede wszystkim określeniu celów sformułowanych dla różnych przedziałów czasowych oraz działań, które należy podjąć, by je zrealizować), na organizowaniu jej pracy i realizacji założonych celów, przewodzenie zespołem pracowniczym oraz kontrolowaniu realizowanych działań

STRUKTURA ORGANIZACYJNA

STRUKTURY ORGANIZACYJNE - można zdefiniować jako ogół ustalonych zależności funkcjonalnych i hierarchicznych między elementami organizacji zgrupowanymi w komórki i jednostki organizacyjne w sposób umożliwiający osiąganie celu w całości. Głównym zadaniem struktury organizacyjnej każdego systemu jest tworzenie i doskonalenie warunków zmierzających do stałego zwiększania efektu organizacyjnego, do współdziałania jego elementów składowych. W szczególności do podstawowych funkcji struktury organizacyjnej należy kształtowanie i podporządkowanie z punktu widzenia poprawy realizacji celu:

1. Konfiguracji (budowy elementów składowych0 (

2. Więzi organizacyjnej (hierarchicznych, funkcjonalnych, technicznych i informacyjnych) wpajających wszystkie elementy oraz określających wewnętrzny podział funkcji i władzy

3. Przebieg procesu (procesy pracy, produkcji oraz procesy informacyjno-decyzyjne)

Podstawowym elementem struktury organizacyjnej jest STANOWISKO PRACY , czyli miejsce zajmowane przez pracownika w danej strukturze organizacyjnej określone przez:

• Zakres realizowanych funkcji (obowiązków, uprawnień, odpowiedzialności)

• Relacje z innymi stanowiskami pracy

• Rodzaj i wielkość przydzielonego wyposażenia

KOMÓRKA ORGAZNICYJNA to zespół ludzi składający się z kierownika i podporządkowanych mu członków zespołów (stanowisk) realizujący cel działania zharmonizowany z celem danej organizacji. Komórka organizacyjna jest najmniejszą jednostką organizacyjną, natomiast jednostka organizacyjna to zbiór komórek organizacyjnych, którymi kieruje zwierzchnik

Stosunki zachodzące pomiędzy poszczególnymi elementami struktury organizacyjnej, a mające wpływ na jej powodzenie, określane są jako więź organizacyjna. Wyróżnia się 4następujące typy więzi organizacyjnej:

1. Więź służbowa (hierarchiczne), której cechą jest uprawnienie przełożonego do decydowania, jakie zadania powinien wykonywać podwładny

2. Więź funkcjonalna, która może wystąpić w następujących postaciach:
   - jako więź służbowa między funkcją przełożonego a podwładnego
   - więź między przełożonymi a podwładnymi występująca w strukturze
   o funkcjonalnym podziale, np. produkcja, marketing, finanse, itp..
   - więź między członem funkcjonalnie uzależniającym, a członem
   funkcjonalnie uzależnionym polegająca na doradzaniu, pomaganiu. Jest to więź funkcjonalnie wspomagana.

3. Więź techniczna - polegająca na wzajemnym uzależnieniu członków zespołu w kooperacji związanej z wymianą zasileń lub informacji

4. Więź informacyjna - polegająca na obowiązku jednostronnego lub wzajemnego informowania się o wszelkich stanach rzeczy lub zmianach.

Odzwierciedlenie przyjętych dla danej organizacji formalnej struktury organizacyjne stanowią w praktyce ogólne (generalne) dokumenty organizacyjne, do których zaliczamy statut.

STATUT stanowi formalną podstawę istnienia organizacji. Zawiera najistotniejsze i najbardziej ogólne wskazania oraz informacje dotyczące działalności konkretnej organizacji, takie jak:

• Nazwa

• Przedmiot działania

• Rejon działania

• Siedziby

• Cel

• Podstawy prawne funkcjonowania organizacji i jej działania

Na podstawie skonstruowanego statutu zostaje opisany regulamin organizacyjny.

REGULAMIN ORGANIZACYJNY - reguluje bardziej szczegółowo i bardziej konkretnie wewnętrzną działalność organizacji. Regulamin składa się z 4zasadniczych części:

1. Część ogólna - określająca w sposób ramowy ogólne zasady i wskazania dotyczące budowy i doskonalenia struktury organizacyjnej.

2. Schemat organizacyjny - przedstawiający w formie graficznej model struktury organizacyjnej, a zwłaszcza podział organizacji na piony, komórki organizacyjne, stanowiska pracy oraz łączące je więzi organizacyjne.

3. Księga służb - zawiera zbiór wewnętrznych przepisów organizacyjnych, określająca w szczegółowy sposób przedmiot działania, zakresy zadań oraz schematy organizacyjne wszystkich pionów i komórek organizacyjnych, a także szczegółowych zakresów obowiązków, uprawnień i odpowiedzialności wszystkich stanowisk kierowniczych, samodzielnych i wykonawczych stanowisk niewykonawczych.

4. Instrukcja organizacyjna - jest to główny wzorzec postępowania, określająca procedury tego postępowania, np.. instrukcje kancelarii, bhp, technologiczne, itp..

Strukturę organizacyjną można rozpatrywać w 2aspektach:

1. Dynamiczna, ciągle zmieniająca się, która stanowi układ informacyjno-decyzyjny, czyli jest to ciąg ustrukturalizowanych w celu niezbędnej aktualizacji i modyfikacji działań

2. Statyczna, która odnosi się do sposobu rozmieszczenia uczestników systemu, podziału pracy, zakresu kompetencji i odpowiedzialności, ustalenia zależności hierarchicznych oraz sposobów komunikowania się między poszczególnymi elementami systemu

Determinanty struktury organizacyjnej:

Struktura organizacyjna determinowana jest przez szereg różnych, niekiedy nawet sprzecznych ze sobą czynników i okoliczności. Do najważniejszych wyznaczników struktury organizacyjnej należą:

1. Strategia, misja oraz wyznaczone cele strategiczne wpływają na kształt struktury organizacyjnej.

2. Technologia stosowana w organizacji do wytworzenia jej wyrobów lub do świadczenia jej usług. Również wpływa na sposób kształtowania struktury organizacyjnej. Technologia określa również stopień normalizacji i specjalizacji czynności, wywiera również wpływ na mechanizmy koordynacji na poziomie procesów podejmowania decyzji.

3. Ludzie związani z działalnością organizacji wpływają na jej strukturę. Menagerowie podejmują decyzje dotyczące kanałów komunikacji i linii podporządkowania oraz stosunków między komórkami organizacyjnymi, kierownictwem przy uwzględnieniu zasady współdziałania z klientem.

4. Wielkość organizacji. Na strukturę zarówno wpływa wielkość całej organizacji, jak i poszczególnych komórek organizacyjnych. Większe organizacje odznaczają się na ogół wyższą specjalizacją czynności i bardziej sformalizowanymi strukturami.

5. Otoczenie organizacji. Na strukturę organizacji wpływa potencjał otoczenia pozwalający organizacji na trwanie i regularny wzrost. Złożoność otoczenia tzn. określenie z jak wielu elementów ona się składa oraz niepewność otoczenia wynikająca z jego dynamiki i niestabilności. Zadaniem takiej organizacji jest selektywne kodowanie danych napływających z otoczenia.

ZASADY KSZTAŁTOWANIA STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

W klasycznym ujęciu można wyróżnić następujące zasady kształtowania struktur organizacyjnych:

1. Zasada celowości - przewiduje konieczność jasnego i wyraźnego określenia celu zarówno dla całej organizacji jak i jej poszczególnych elementów poprzez dzielenie celów na cząstkowe

2. Zasada łączenia celów cząstkowych - cel ogólny - powstaje na bazie określonej wiązki celów, następuje grupowanie pojedynczych stanowisk w komórki organizacyjne i większe jednostki organizacyjne tj.: działy, wydziały, piony, zakłady, którym podporządkowane zostają cele wyższego rzędu i w efekcie tak pogrupowane powinny zostać połączone w cel ogólny

3. Zasada specjalizacji - polega na grupowaniu elementów struktury organizacyjnej wg możliwie jednorodnych zadań wyodrębnionych w procesie dekompozycji celu ogólnego. Podstawę kryterium grupowania stanowią specjalizacja technologiczna i przedmiotowa.

4. Zasada koordynacji - określa sposoby współdziałania poszczególnych członków organizacji realizujących wyodrębnione funkcje, miejsce i rolę komórek doradczych oraz zasady współdziałania z komórkami liniowymi oraz powiązane w ramach systemu informacyjnego.

Projektowanie struktury organizacyjnej.

Projektując strukturę organizacyjna (przy założeniu przestrzegania zasad) managerowie powinni uwzględnić koniecznośc wykonania takich działań jak:

• Projektowanie stanowisk pracy

• Grupowanie stanowisk pracy

• Ustalenie relacji podporządkowania

• Określenie układu władzy w organizacji

• Koordynowanie działalności

• Różnicowanie stanowisk pracy

PROJEKTOWANIE STANOWISK PRACY polega na określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji, przede wszystkim należy określić zakres wykonywanej specjalizacji. Specjalizacja stanowisk pracy wyrosła z koncepcji podziału pracy i określenia zakresu. Zbyt daleko posunięta specjalizacja może powodować znużenie w pracy i niezadowolenie pracownika. Może także wpływać na obniżenie jakości wykonywanej przez niego pracy

Kolejnym działaniem podejmowanym przy projektowaniu struktury organizacyjnej jest określenie w jaki sposób ma zostać rozłożona władza pomiędzy poszczególnymi stanowiskami. Na uwagę zasługują 2problemy:

Delegowanie władzy - jest ustaleniem sposobu podziału władzy pomiędzy przełożonym a podwładnymi, w więc procesem w toku, którego menager powierza im część swoich obowiązków i uprawnień. Proces delegowania obejmuje trzy etapy:

• Przydzielenie podwładnemu obowiązków

• Nadania podwładnemu uprawnień niezbędnych do wykonywania powierzonej mu pracy

• Uczynienia podwładnego odpowiedzialnym za wyniki, tzn. podwładny podejmuje zobowiązanie do wykonania zadania przydzielonego mu przez menagera

Decentralizacja - jest procesem systematycznego delegowania władzy i autorytety formalnego w ramach organizacji na menagerów niższego i średniego szczebla. Jest to w rzeczywistości krańcowy układ władzy z pośród całej gamy różnych możliwych układów.

Centralizacja - jest natomiast procesem systematycznego utrzymywania władzy i autorytetu w rękach menagerów wyższego szczebla, a więc organizacja zdecentralizowana to tak w której uprawnienia decyzyjne i autorytet są delegowane możliwie najdalej wzdłuż linii hierarchicznej odległości i na odwrót.

W strukturach scentralizowanych uprawnienia decyzyjne i autorytet są zachowane na wyższych szczeblach zarządzania.

KOORDYNACJA - kolejnym etapem projektowania struktury organizacyjnej jest określenie zasad koordynacji. Jak już wcześniej stwierdzono specjalizacja stanowisk organizacyjnych w strukturze wymaga podziału ogółu stanowisk pracy na małe, a następnie łączenie ich w wydziały, po to aby stworzyć koncentrację działalności poszczególnych wydziałów dla osiągnięcia celu w całej organizacji. Podstawowym argumentem przemawiającym za potrzebą koordynacji jest fakt istnienia niezależnych wydziałów i grup roboczych, które do wykonania swoich funkcji wymagają zarówno informacji jak i zasobów innych jednostek. Im większa jest współzależność pomiędzy poszczególnymi wydziałami tym większy jest zakres koordynacji, niezbędny do skutecznego wypełnienia przez nie tych funkcji. Koordynacja jest niezbędna w większości organizacji. Do najczęściej stosowanych narzędzi utrzymania koordynacji współzależnych jednostek zalicza się:

1. Hierarchię organizacyjną

2. Reguły i procedury

3. Role łącznikowe czyli menager koordynujące pracę współzależnych jednostek działających jako ich wspólny punkt kontaktowy.

4. Zespoły zadaniowe powoływane są, gdy współzależność jest złożona i obejmuje kilka komórek organizacyjnych

5. Wydziały integracyjne zbliżone są nieco do grup zadaniowych. Chociaż stworzone są na nieco stabilniejszej podstawie

6. Rozróżnienie pomiędzy stanowiskami liniowymi i sztabowymi.

Stanowiska liniowe to stanowiska na bezpośredniej linii podporządkowania odpowiedzialne za realizację celów organizacji, zaś stanowiska sztabowe mają służyć stanowiskom liniowym doświadczeniem, radą i wsparciem. Z tego faktu wynika istotna różnica posiadanej władzy, władza liniowa to formalna władza wynikająca z hierarchii organizacyjnej, zaś sztabowa może przybierać różne formy, np.. posiadanie prawa do rozwiązywania problemów, itp. Władza sztabowa może w organizacji przyjmować formę władzy funkcjonalnej, formalnej władzy nad działaniami związanymi ze specjalizacją danego członka sztabu. Nadanie władzy funkcjonalnej umożliwia organizacji zastosowanie wyspecjalizowanej wiedzy fachowej przy jednoczesnym utrzymaniu istniejących linii podporządkowania.

PODSTAWOWE RODZAJE STRUKTUR ORGANIZACYJNYCH

Klasycznym elementem struktury są sztywno określone zasady , w samej konstrukcji struktury realizowane powtarzalnie. W strukturach nowoczesnych stosuje się elastyczne podejście do budowy struktury, charakteryzujące zmienność części i pozycji organizacyjnych, stworzone są grupy na czas realizacji określonych zadań, przy czym możliwy jest udział pracownika w kilku zadaniach.

W klasycznych rozwiązaniach strukturalnych, przyjmując jako podstawę kryterium podziału struktur organizacyjnych, tych zależności organizacyjnych wyróżnia się 3 podstawowe rodzaje struktur. Są to: liniowe, funkcjonalne i sztabowo-liniowe.

STRUKTURA LINIOWA powstaje w wyniku hierarchicznego powiązania wszystkich komórek organizacyjnych. W praktyce rozwiązania tego typu występują wyłącznie w małych i średnich firmach. Do zalet tej struktury można zaliczyć:

• jednoosobowe kierownictwo (właściciel)

• Możliwość szybkiego podejmowania decyzji

• Łatwość utrzymania dyscypliny pracy

• Indywidualną odpowiedzialność

• Łatwość przejrzystego ustalania kompetencji odpowiedzialności

Wadą tej struktury jest mała elastyczność działania wynikająca z tego sztywność organizacji i wynikająca z niej duża centralizacja dająca w efekcie niepełne wykorzystanie indywidualnych zdolności poszczególnych pracowników.

W STRUKTURZE FUNKCJONALNEJ dominują zależności funkcjonalne nad hierarchicznymi. Jej istota polega na specjalizacji stanowisk kierowniczych w realizacji określonych funkcji oraz przyznania prawa poszczególnymi kierownikom funkcjonalnym do bezpośredniego integrowania z pracą wykonawców.

Do zalet tej struktury można zaliczyć:

• Planowe wprowadzenie daleko wysuniętego podziału pracy i specjalizacji również w sferze działań kierowniczych

Do wad tej struktury zaliczyć można:

• Mogą wystąpić trudności w rozgraniczeniu zakresu kompetencji, odpowiedzialności poszczególnych kierowników funkcjonalnych

• Możliwość otrzymania przez wykonawców sprzecznych poleceń. Narusza to zasadę jednoosobowego kierownictwa.

STRUKTURA SZTABOWO-LINIOWA stanowi rozwiązanie powyższych rozwiązań, obok komórek liniowych występują tzw. Sztaby czyli stanowiska doradcze. Doradcy Ci służą komórkom sztabowym fachowa pomocą oraz stanowiskom kierowników liniowych.

Do zalet tej struktury można zaliczyć:

• Przestrzeganie jednoosobowego kierownictwa

• Możliwość specjalnego funkcjonowania w sferze zarządzania

Do wad tej struktury zaliczyć można:

• Możliwość utożsamiania komórek sztabowych z kierownictwem liniowym

• Możliwość sporów i konfliktów między kierownikami komórek sztabowych i funkcjonalnych

WSPÓŁCZESNE STRUKTURY ORGANIZACYJNE działają w coraz bardziej złożonym otoczeniu i powinny elastycznie dopasować się do niego. Współczesna struktura organizacyjna umożliwiać powinna koordynacje operacji w różnych obszarach działalności w celu osiągnięcia optymalnego efektu i powinna być dostosowana do optymalnych potrzeb organizacji. Przy tworzeniu współczesnej struktury organizacyjnej, np. w przypadku struktury macierzowej może być czasem złamana zasada jednoosobowego kierownictwa. Konieczne jest wtedy bardzo precyzyjne określenie zadań , uprawnień, odpowiedzialności i zasad podporządkowania hierarchicznego poszczególnych pracowników.

STRUKTURA DYWIZJONALNA, która kojarzy z nomenklaturą wojskową. Charakteryzuje się tym, że linie produktowe umieszczone są w odrębnych jednostkach organizacyjnych (w dywizjach, w których realizowane są wszystkie funkcje pomocnicze).

Do zalet tej struktury można zaliczyć:

• Wzmocnienie kontroli finansowej na szczeblu centrali

• Wzmocnienie kontroli strategicznej

• Wzmocnienie koncentracji na wewnętrznej efektywności pracy

• Zapewnienie wzrostu wartości firmy

• Zwolnienie prezesa firmy od odpowiedzialności operacyjnej, następuje całkowita decentralizacja władzy

Do wad tej struktury zaliczyć można:

• Wysokie koszty administracyjne przez dublowanie funkcji sztabowych i komórek funkcjonalnych na szczeblu dywizji

• Stwarza również konkurencję pomiędzy poszczególnymi kierownikami dywizji, konkurencja ta doprowadza do braku współpracy

STRUKTURA HOLDINGOWA spełnia swoją rolę w wysoce zdywersyfikowanej organizacji prowadzącej zróżnicowana działalność w rożnych jednostkach organizacyjnych lub zbliżoną organizacyjnie działalność jak np. holding węglowy, energetyczny, itp.

Do zalet tej struktury można zaliczyć:

• Zapewnienie jasnego i logicznego podziału odpowiedzialności między kierownictwem holdingu a jednostkami czy firmami tworzącymi.

• Ulokowanie odpowiedzialności za strategię działalności na szczeblu jednostek

• Uwolnienie kierownictwa centrali od działalności strategicznej, a skoncentrowanie się na zarządzaniu portfelowym (kupno-sprzedaż)

• Pozostawienie całkowitej autonomii jednostkom tworzącym holding

Do wad tej struktury zaliczyć można:

• Brak współpracy między jednostkami organizacyjnymi tworzących holding

• Brak spójnej strategii działalności i brak efektu synergetycznego

• Uzależnienie kierownictwa holdingu od działalności firm tworzących holding

• Często występuje niedobór informacji na szczeblu centralnym

ZARZĄDZANIE W ORGANIZACJACH

Nakłady z otoczenia planowanie i organizowanie cele

- z. ludzkie podejmowanie osiąganie:

- z. finansowe decyzji przewodzenie skutecznie

- z. rzeczowe (kierowanie sprawnie

- z. informacyjne kontrolowanie ludźmi)

ISTOTA ZARZĄDZANIA pomiędzy członkami organizacji zachodzą różnorodne więzi. Najważniejsza dla powodzenia organizacji są relacje pomiędzy przełożonymi i podwładnymi. Pomiędzy nimi zachodzi proces kierowania i proces zarządzania.

W procesie zarządzania można wyróżnić 3podstawowe składniki:

1. Obiekt (organ) zarządzający

2. Obiekt (elementy) zarządzania

3. Relacje występujące pomiędzy nimi

Organ zarządzający przekazuje obiektom czyli elementom zarządzania zadania w postaci zadań, poleceń, norm, nakazów, czy zakazów. Nazywane są one stanami zadanymi.

Obiekt (elementy) zarządzania przekazują organowi zarządzającemu informację o stopniu realizacji stanu zadanego. Organ zarządzający przekazuje obiektom zarządzania zadania korygujące powodujące korektę odchyleń od stanów zadanych.

Wyróżniamy następujące funkcje zarządzania:

1. Planowanie i podejmowanie decyzji

2. Organizowanie

3. Przewodzenie tj. kierowanie ludźmi i ich motywowanie

4. Kontrola

Funkcje skierowane są na realizację zasobów organizacji czyli ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne. System zarządzający wykorzystując optymalnie zasoby realizuje cel organizacji w sposób sprawny i skuteczny.

Sprawnie rozumiane jest jako wykorzystanie zasobów organizacji mądrze bez zbędnego marnotrawstwa. Natomiast skutecznie należy rozumieć, że działanie menagera powinno zakończyć się powodzeniem dla danej organizacji.

MANAGER - jest to osoba którym podstawowym zadaniem jest realizowanie procesu zarządzania organizacją. Każdy menager ma w organizacji do zrealizowania 2specyficzne zadania:

• Stworzyć prawdziwą całość, która jest większa niż suma jej części składowych. Ma stworzyć produktywną instytucję, która wytwarza więcej niż wynosi suma wykorzystywanych przez nią zasobów.

• Harmonizować w trakcie swoich działań, w ich podejmowanych decyzjach, wymagania organizacyjnej teraźniejszości i przyszłości.

Realizacja pierwszego z zadań wymaga od menagera wydobycia i spowodowania efektywności funkcjonowania wszystkich sił w zawartych zasobach organizacji przy jednoczesnej neutralizacji ich potencjalnych słabości, co dotyczy przede wszystkim zasobów ludzkich. Aby stworzyć całość większą niż suma części menager musi zharmonizować realizację głównych funkcji firmy:

• Zarządzać biznesem

• Zarządzać menagerami niższego szczebla

• Zarządzać pracownikami i pracą

Realizacja tych zadań wymaga by menager każdym swoim działaniem, w każdej decyzji uwzględniał zarówno najbliższą przyszłość jak i długookresowe perspektywy.

Tak jak na samo zarządzanie można popatrzeć z różnych punktów widzenia, które pozwoli nam wyjaśnić złożoność procesu zarządzania, stąd bierze się ocena różnych podejść do procesu zarządzania:

1. Podejście organizacyjne do procesu zarządzania polega na polega na rozpatrywaniu procesu zarządzania poprzez pryzmat cyklu działania zorganizowanego, który składa się z 3etapów: preparacji, realizacji i kontroli. W tym podejściu wyróżnia się również szereg czynności wykonawczych, które umożliwiają realizację procesu zarządzania. Można wskazać tu:
   - wybór zadania do realizacji
   - przekonanie podwładnych do ogólnie sformułowanego zadania
   - określenie zadań szczegółowych oraz terminów (a czasem nawet i sposobów) ich wykonania
   - stworzenie podwładnym warunków umożliwiających realizacje zadania
   - zastosowanie odpowiednich metod i technik zarządzania
   - nadzór bieżący i kontrola kierownicza wykonywanych zadań

2. Podejście decyzyjne, które polega na ujmowaniu procesu zarządzania jako ciągłych decyzji kierowniczych. Stąd podejście decyzyjne skupia się na decyzjach podejmowanych przez menagerów.

3. Podejście sytuacyjne - za punkt wyjścia bierze konstatację, że nie ma uniwersalnych zasad odnoszących się do procesu zarządzania abstrahujących od realiów konkretnej rzeczywistości.

4. Podejście funkcjonalne polega na rozpatrywaniu procesu zarządzania z punktu widzenia funkcji kierowniczych tj. planowanie, organizowanie, przewodzenie, zatrudnianie i motywowanie oraz kontrolowanie. Jakkolwiek wiele autorów podaje funkcje koordynowania ujmującą całokształt czynności wykonywanych przez menagerów.

Planowanie jest to funkcja opisująca wszechstronnie proces zarządzania, w którym kierownicy formułują cele organizacji i ustalają plany ich osiągnięcia.

Organizowanie jest procesem, poprzez który praca dzielona jest na poszczególne zadania i grupy związane z zasadą zadań.

Zatrudnianie jest funkcją dostarczania organizacji najcenniejszego zasobu ludzi, którzy będą wykorzystywali swoje siły do realizacji misji, celów organizacji.

Kontrolowanie jest mechanizmem, który łączy pozostałe funkcje zarządzania z celami organizacji. Przez kontrolowanie wyznacza się normy i w stosunku do nich mierzy się postępy poczynione przez organizację.

SYSTEMY ZARZĄDZANIA

System zarządzania organizacją jest częścią składowa całego systemu organizacyjnego.

Przez SYSTEM ZARZĄRZANIA ORGANIZACJĄ rozumiemy uporządkowany zbiór instrumentów, reguł i procedur zarządzania oraz aparat zarządzający organizacją, który powiązany jest z jej otoczeniem rozlicznymi relacjami. W takim ujęciu systemy zarządzani, instrumenty, reguły i procedury zarządzania tworzą konceptualną warstwę systemu zarządzania. Zaś kadry kierownicze, ich wyposażenie materialno-techniczne-informatyczne składające się na aparat zarządzający tworzą materialną realną warstwę systemu zarządzania organizacją.

INSTRUMENTY ZARZĄDZANIA możemy podzielić na dwie grupy:

• Instrumenty bezpośrednie do których zalicza się:
  dyspozycje bezpośrednie są to instrumenty stosowane przez przełożonych, których nie przestrzeganie wyrażone jest sankcjami. Dyspozycje kategoryczne są wiążące dla kierowanych i mają charakter władczy.
  Propozycje są drugim instrumentem bezpośrednim o znacznie mniej stanowczym charakterze. Nie mają one charakteru wiążącego dla odbiorców, wyrażają się poprzez rady i zalecenia. Niestosowanie się przełożonych do propozycji może pociągnąć tylko konsekwencje o charakterze służbowym, nie wykonanie dyspozycji kategorycznie może pociągnąć konsekwencje sądowe.

• Instrumenty pośrednie, które nakierowane są na kształtowanie hierarchii wartości, postaw czy interesów pracowników. Wśród tych instrumentów można wymienić:
  ideowo-polityczne - odwołują się do propagandowych organizacji, wartości i zasad. Posługiwanie się tymi instrumentami uważa się za emocjonalne, a czasami racjonalne.
  Socjopsychologiczne odwołują się do norm moralnych. Zorientowane są na kształtowanie postaw i aktywizacji komunikacji międzyludzkiej co jest istotne przy współudziale podwładnych, formułowaniu celów i zadań oraz sposobów ich realizacji.
  Ekonomiczne wpływają na materialną sytuacje podwładnych i w ten sposób oddziaływają na ich zachowania.
  Skuteczne stosowanie instrumentów pośrednich wymaga odpowiednio długiego okresu czasu, a efekty ich mogą być wykorzystane w dłuższym okresie.

REGUŁY ZARZĄDZANIA określają utrwalone w organizacji sposoby realizowania różnych zadań np. zasada kontrolowania planów działalności, kształtowanie struktury organizacyjnej czy wprowadzenie zmian w organizacji. Reguły zarządzania powodują, że realizacja zadań, których dotyczy jest sprawniejsza, bardziej przewidywalna i wymaga mniejszego osobistego zaangażowania menagerów.

PROCEDURY ZARZĄDZANIA są to z góry określone, wykonywane w odpowiedniej kolejności ciągi operacji zmierzających do realizacji zadań kierowniczych. Wśród procedur zarządzania na podkreślenie zasługują procedury:

1. Podejmowania i optymalizacji decyzji kierowniczych: prognostyczne i planistyczne, marketingowe czy badawczo-operacyjne.

2. Technologiczne: technologie organizacyjne i ekonomiczne dotyczące projektowania realizacji procesów realnych w przedsiębiorstwie niwelując ujemny wpływ na organizację zakłóceń występujących w otoczeniu. Procedury wdrożenia , innowacji, zachowania jakości czy procedury kontrolne.

3. Organizacyjne i organizatorskie: reguły pracy, instrumenty postępowania w typowych sytuacjach organizacyjnych, kadrowo- płacowe wśród których można wymienić procesy oceny pracowników, obsada stanowisk, awansowanie, selekcja pracowników, wyeliminowanie z grupy pracowników słabszych, szkolenia, premiery i systemy motywacyjne.

4. Dotycząca badania zachowań organizacyjnych, ujawniania konfliktów organizacyjnych i zarządzających nimi jak również wpływania na pracowników.

KADRA KIEROWNICZA to jednostki mające określone cechy, które zostały ukształtowane przez stosunki społeczno kulturalne występujące w organizacji. Kolejnymi cechami charakteryzującymi kadrę kierowniczą są ich przekonania oraz hierarchia wartości oraz ich zdolności intelektualne, wiedza, umiejętności formalne, kwalifikacje, doświadczenia, uprawnienia do wykonywania zawodu. Kadara kierownicza musi dbać:

• Dbać o swój wygląd zewnętrzny

• O swój intelekt

• Poprawnie się wyrażać szczególnie w kontaktach z pracownika

• Wykazać się opinią moralnie nienaganną

• Wykazać cechy ciągłego uzupełniania wiedzy różnymi metodami

• Współcześnie znać co najmniej jeden język obcy

Wyposażenie kadry kierowniczej stanowi różnorodne zestawy urządzeń organizacyjno-technicznych oraz systemy informatyczne.

Pod pojęciem SYSTEM ZARZĄDZANIA ORGANIZACJĄ rozumiemy wzajemnie ze sobą powiązanych zbiór elementów, funkcji, zasad, metod, technik i procedur, którymi posługujemy się dla skoordynowania pracy ludzi, aby osiągnąć cele całego systemu.

Elementy wymienione w powyższej definicji można nazwać podsystemami systemu zarządzania organizacją. A są nimi:

• Polityka organizacji

• Strategia rozwoju organizacji

• Funkcje zarządzania

• Struktura zarządzania

• Metody i techniki zarządzania

• Style zarządzania

Podsystemami w sferze realnej działalności są: procesy zaopatrzenia, produkcji, logistyki, proces personalny, marketingowy, finansowy, inwestycyjny, itp..

TECHNIKI ZARZĄDZANIA

Techniki zarządzania są jednym ze składników systemu zarządzania organizacją. Przez TECHNIKI ZARZĄDZANIA rozumie się instrumenty za pomocą, których kierownik może rozwiązywać konkretne problemy dotyczące funkcjonowania i rozwoju działań ludzi. Techniki zarządzania to przede wszystkim procedury, w których zawarte są cele oraz skoordynowane działania ludzi niezbędne do osiągnięcia tych celów. W literaturze wyróżnia się szereg klasyfikacji technik zarządzania:

1. Technika ukierunkowana na wzrost produktywności

2. Technika ukierunkowana na poprawę stosunków.

3. Techniki kompleksowe.

Technika ukierunkowana na wzrost produktywności jest to zarządzanie przez cele, wyjątki i delegacje. Zarządzanie przez delegacje, jest techniką (metodą), która opiera się na założeniu delegowanego przez pracowników uprawnień do podejmowania decyzji. Wraz z koniecznymi uprawnieniami związane są zadania z odpowiedzialnością i powinny być delegowane na najniższe szczeble organizacyjne. Zasadą jaką powinni kierować się przełożeni jest to, aby delegować tak nisko jak jest to możliwe, a jednocześnie w takim zakresie jak jest to konieczne. Dla skutecznego stosowania techniki zarządzania przez delegowanie konieczne jest istnienie w organizacji systemu norm obowiązujących w procesie zarządzania. Pozwalają one lepiej przewidzieć zachowania innych członków organizacji, a zarazem ułatwiają spełnienie ich oczekiwań. Kolejnym warunkiem zapewniającym poprawność stosowania tej techniki oraz podnoszącym skuteczność jej stosowania jest stworzenie sztabów doradczych, których zadaniem jest pomoc merytoryczna pracownikom, na których delegowano rozszerzony zakres uprawnień. Technika ta może wywołać tendencję do biurokratyzowania organizacji i trudności w ustalaniu wzajemnych powiązań kompetencyjnych. Jest ona przydatna szczególnie w fazie tworzenia i utrwalania rozwiązań organizacyjnych w nowych instytucjach.

Zarządzanie rzez cele jest techniką, której stosowanie opiera się na zbiorze przekonań o ludziach w nowoczesnych organizacjach. Do najważniejszych z nich należy przekonanie, że ludzi mają potrzeby władzy, autonomii, osiągnięć i twórczości, a potrzeby te pragną zaspokoić przez pracę. Kolejnym przekonaniem jest to, iż poziom kwalifikacji pracowników jest na tyle duży, że każdy może wnieść do organizacji wiedzę, która często nie jest znana przełożonym. Z następnych założeń wynika, że pracownicy pracują ciężej dla osiągnięcia własnych celów i będą gotowi korygować własne zachowanie. Zarządzanie ZPC jest techniką, w której przełożony wraz z podwładnym wspólnie realizuje cele, określając zakres zadań każdego pracownika oraz jego odpowiedzialność, której zakres jest wyraźnie określony w postaci wymiernych oczekiwanych wyników. Przyjmuje się przy, że warunkiem efektywnego ZPC jest dokładne definiowanie obszarów konkurencyjnych firmy i jego celów. Wprowadzanie ZPC w organizacji wymaga pełnego poparcia przez osoby znajdujące się na najwyższym szczeblu organizacji. Sposób postępowania przy zastosowaniu ZPC obejmuje kilka sekwencyjnie powtarzanych etapów. Przełożony proponuje podwładnemu by ten przedstawił mu wykaz swoich konkretnych celów i zadań, które są konieczne dla osiągnięcia tych celów. Podwładny przedstawia przełożonemu swoje propozycje, omawiając je, następnie negocjują je i dochodzą do pisemnego porozumienia w sprawie ostatecznych celów i zadań podwładnego w nadchodzącym okresie czasu. Owo porozumienie powinno być dokumentem roboczym, poddawane okresowym sformalizowaniu oraz częstym nieformalnym analizom. W idealnych warunkach to podwładny powinien być inicjatorem rozmów w trakcie, których mógłby przekazać przełożonemu informacje lub uzyskane wyniki swoich rozważań. Po upływie tego okresu, na który podwładny zawarł porozumienie z przełożonym powinien on złożyć przełożonemu sprawozdanie pisemne z realizacji celów i zadań. ZPC powoduje skłonność do autokratycznego stylu kierowania, do ograniczania pracy zespołowej oraz możliwości zakłamań informacyjnych. Jednak harmonizuje potrzeby pracownicze z wymaganiami firmy.

Zarządzanie przez wyjątki jest to technika umożliwiająca różnicowanie problemów występujących w organizacji i sygnalizująca menagerowi, kiedy jest potrzebna decyzja podejmowana przez niego osobiście. Zarządzanie przez wyjątki symbolizowane jest ZPWJ, które opiera się na podziale pracy, delegowaniu odpowiedzialności i prawie wydawania poleceń oraz szerokiej kontroli. ZPWJ realizowane jest w 4faazach:

1. Określenie mierników oceny sytuacji

2. Wybór kryterium sukcesu

3. Porównanie “jest tym co powinno być“.

4. Podejmowanie decyzji sprowadzających się do:
   a) doprowadzenia zgodności wyników z ustalonymi celami
   b) zrewidowania celów w związku ze zmienionymi warunkami
   c) wykorzystania nowych możliwości

Mierniki oceny sytuacji (jako, że mogą wystąpić w organizacji) mogą mieć charakter danych bezwzględnych oddający stan rzeczywisty realizacji pomiędzy danymi bezwzględnymi a trendami czyli zmianami danych w czasie. Mierniki te obrazują kształtowanie się parametrów określonych procesów, zjawisk czy zdarzeń zachodzących w organizacji

Wybór kryterium sukcesu służy temu, by umożliwić stwierdzenie czy mamy do czynienia z przypadkami wyjątkowymi oraz określenia na jakim szczeblu zarządzania należy podjąć decyzję.

Porównanie “jest tym co powinno być“ polega na zestawieniu rzeczywistych mierników oceny sytuacji z przyjętymi poziomami kryterium sukcesu.

Pojęcie działania powinno doprowadzić do zlikwidowania przyczyn powstałej sytuacji wyjątkowej, ewentualnie do ustalenia nowych wartości kryterium sukcesu adekwatnych do zmienionych okoliczności. ZPWJ jest techniką pozwalającą:

• Na zaoszczędzenie czasu

• Na skoncentrowaniu działalności kierowniczej na prawdziwych problemach zarządzania

• Ułatwienie i uproszczenie decyzji

• Uwidocznienie kryzysowy tendencji i problemów organizacji

Techniki ukierunkowana na poprawę stosunków międzyludzkich.

Konflikty w organizacji stanowią przedmiot zainteresowań naukowców. Dostrzega się ich negatywny wpływ na funkcjonowanie firmy, ale i potencjalne korzyści jakie można dzięki występowaniu konfliktów zauważyć. Podstawą zasady zarządzania przez rozwiązywanie konfliktów jest przeciwstawianie się pojawieniu sytuacji konfliktowych. Jest to możliwe poprzez ciągłą koordynację realizacji poszczególnych zadań, planowanych wykonywanych w organizacji. Koordynacja prowadzona jest w układzie pionowym i poziomym. W celu eliminowania sytuacji konfliktowych technika ta zaleca stworzenie ogólnych założeń rozwiązywania konfliktów. Rozwiązywanie konfliktów jest elementem wieloetapowym, systematycznym w postępowaniu, które prowadzi do korekt w istniejących zbirach celów poszczególnych Komorek czy nawet całej organizacji. Zaletą tej techniki są stosunkowo dokładnie opisane procedury postępowania ułatwiające praktyczne jej stosowanie, wspomagając techniki zarządzania przez współudział.

Zarządzanie przez współudział. Jest to technika o wieloletnim stażu i entuzjastycznie przyjęta przez kierownictwa firm. Celem stworzenia tej techniki, jest wprowadzenie właściwego klimatu dla rozwoju osób zatrudnionych w organizacji jak i dla całej organizacji. Cel ten jest osiągany poprzez likwidowanie różnic w zakresie władzy posiadanej przez różnych członków organizacji i doprowadzenie w ten sposób do likwidacji jednego ze źródeł napięć społecznych. Dążenie to może jednak wywołać sprzeczność pomiędzy sprawnością organizacji a skalą udziału pracowników w podejmowaniu decyzji w organizacji. Zarządzanie przez współudział spełnia oczekiwania w sytuacji, gdy zatrudnieni w firmie pracownicy są przygotowani merytorycznie do udziału w podejmowaniu decyzji oraz odczuwają taką potrzebę. W przeciwnej sytuacji pomyślność tej techniki jest niemożliwa.

Zarządzanie przez współudział jest techniką o długiej historii. Wywołuje zarówno entuzjastyczne jak i krytyczne opinie. Celem stosowania tej techniki jest stworzenie właściwego klimatu dla rozwoju osób zatrudnionych w organizacji jak i samej organizacji. Cel ten jest osiągany przez likwidowanie różnic w zakresie władzy posiadanej przez rożnych członków organizacji i doprowadzenie w ten sposób do likwidacji jednego ze źródeł napięć społecznych. Dążenie to może jednak wywołać sprzeczność pomiędzy sprawnością organizacji, a skalą udziału pracowników w podejmowaniu decyzji w organizacji. Zarządzanie przez współudział spełnia oczekiwania w sytuacji gdy zatrudnieni w organizacji są przygotowani merytorycznie do udziału w podejmowaniu decyzji i odczuwają taką potrzebę pomyślnego rozwiązania wielu problemów organizacji.

Technika kompleksowa.

Technika habsburska - jest to technika, której nadrzędnym celem jest zmiana stosunku pracowników do procesu zarządzania. Ma ona możliwość prowadzenia stylu zarządzania, w którym bierze udział wiele podmiotów, przy czym wykorzystuje się delegowanie odpowiedzialności oraz współpracę pomiędzy kierownikami i ich współpracownikami. Na technikę habsburską składają się dwa komponenty:

1. Delegowanie odpowiedzialności - jest bez wątpienia ważniejszą częścią tej techniki. Z delegowaniem odpowiedzialności na pracownika są powiązane opisy stanowisk pracy, w których zawarte są szczegółowe sformułowane zakresy odpowiedzialności. Delegowanie odpowiedzialności regulowane jest wieloma szczegółowymi wskaźnikami i przepisami do zakresu trybu przekazywania odpowiedzialności, relacji i stosunków wewnątrz organizacyjnych.

2. Zarządzanie kooperacyjne - to techniki, które z reguły nastawione są na regulowanie zachowań w organizacji. Można zaliczyć do nich np.:
   - określenie władzy przełożonego wobec podwładnych
   - wyznaczenie założeń dla sprawowania nadzoru służbowego
   - określenie sposobów składania zażaleń.
   Reguły zachowania oraz opisy stanowiska pracy powinny obejmować kompleksowo całokształt stosunków organizacyjnych.

Technikę habsburską można przedstawić jako przykład biurokratycznego podejścia do zarządzania w organizacji, gdzie ustala się ścisłe normy dla zachowań pracowników i konsekwentnie przestrzega się ich stosowania.

Technika Stevena Galena została opracowana przy założeniu, że organizacja powinna permanentnie dostosowywać się do otoczenia bez żadnych wewnętrznych wstrząsów. Technika Galena łączy w sobie rozwój zarządzania i jednoczesny rozwój firmy. Obejmuje zarazem koncepcje służące stosowaniu procesami rozwoju otoczenia i zarządzaniem przedsiębiorstwem oraz specyficzne metody pracy ułatwiające postępowanie w ramach ciągłych zmian organizacyjnych.

Koncepcja otoczenia obejmuje wszystkie ważniejsze segmenty otoczenia, ujmując badane, możliwe do rozwoju grup partnerów biznesowych (dostawcy, kooperanci, itp.) i tzw. Kibiców organizacyjnych firm oraz warunków w jakich będzie odbywał się rozwój firmy. Koncepcja firmy to kolejna część tej techniki. Składa się z 3elementów:

• Koncepcja produkcyjno-gospodarcza

• Koncepcja finansowo-gospodarcza

• Koncepcja społeczna

Te 3koncepcje zawarte są w celach, potencjale produkcyjnym firmy oraz w jej strategii. Celem koncepcji firmy jest, by nie niezależnie od szczegółowych rozwiązań organizacyjnych i systemu planowania dokumentów wszystkie zdarzenia organizacyjne były zgodne z własnymi potrzebami firmy. Cel ostatniego elementu tej techniki to koncepcja zarządzania firmy, której celem jest ustalenie miejsca firmy w otoczeniu i dążenie do tego by jego koncepcja była zgodna z oczekiwaniami pracowników. Osiągnięcie tego celu jest możliwe dzięki:

• Systemowi zarządzania, w skład którego wchodzę podsystemy polityki firmy, podsystemy planowania, podsystem dyspozycyjny i informacyjno-kontrolny.

• Organizacji ujmującej sposoby łączenia komórek organizacyjnych na wszystkich poziomach hierarchii firmy

• Metodyce zarządzania składającej się z elementów, środków i sposobów zarządzania

• Kadrze kierowniczej, która ma decydujący wpływ na rozwój całości.

W technice Galena każdy z komponentów rozpoznawany jest nie tylko w kontekście jego wewnętrznych usprawnień, ale również w stosunku do pozostałych elementów techniki. Dzięki metodyce badania i sposobowi widzenia organizacji technika ta daje znacznie większe możliwości pełnego i prawidłowego poznania firmy.

STYLE KIEROWANIA

Menagerowie rozwiązują codziennie wiele złożonych problemów związanych z zachowaniem ludzi w organizacji. Do ich zadań należy m.in.. wyznaczanie i kontrolowanie realizacji zadań. Każdy kierownik w trakcie kontaktów z podwładnymi stosuje jakiś sposób postępowania. Taki systematycznie stosowany przez kierownika sposób postępowania w stosunku do podwładnego nazywamy stylem kierowania. Często nie wynika on wcale z przemyśleń czy wiedzy na temat możliwych, a zarazem odpowiednich sposobów postępowania wobec podwładnych, jest raczej efektem przypadku czy intuicji. Jednocześnie kierownicy stosujący różne sposoby postępowania w stosunku do podwładnych uzyskują różne rezultaty. Stąd wynika ważność problemu w jaki sposób postępować, by uzyskiwać jak najlepsze wyniki w pracy kierowniczej, jaki styl kierowania zastosować.

1. Styl autokratyczny opiera się na założeniu że przeciętny człowiek ma niechętny stosunek do pracy, stara się unikać obowiązków, odpowiedzialności, ogranicza swój wysiłek, a przy tym jest niesamodzielny. Sprawowanie kierownictwa w stosunku do tak scharakteryzowanych podwładnych jest nacechowane brakiem zaufania. Menager autokrata sam wyznacza swoim podwładnym zadania oraz określa sposoby ich realizacji. Podwładni nie uczestniczą w podejmowaniu decyzji, bowiem przełożony nie oczekuje od nich twórczych pomysłów, a tylko bezwzględnego posłuszeństwa. W przypadku braku tego stosuje kary. Styl autokratyczny sprawdza się w służbach mundurowych oraz w takich miejscach pracy, gdzie bezpieczeństwo i życie pracowników musi być bezwzględnie przestrzegane.

2. Styl demokratyczny opiera się na założeniu, że przeciętny pracownik chętnie angażuje się w realizację celów, z którymi się identyfikuje, a przy stworzeniu odpowiednich warunków jest skłonny ponosić odpowiedzialność i w twórczy sposób rozwiązywać problemy występujące w organizacji. Pracownicy, których przełożony stosuje styl demokratyczny mają prawo do udziału w podejmowaniu decyzji, podczas gdy ich kierownik określa jedynie cel działania. Pracownikom natomiast zostawia swobodę w wyborze metod osiągania tych celów. Skutkiem stosowania stylu demokratycznego jest mniejsza niż przy stylu autokratycznym ilość wykonywanej pracy, jednak uzyskiwane rezultaty są wyższej jakości i bardziej oryginalne. Zespół pracowników wykonuje swoje obowiązki również dobrze, gdy kierownik jest obecny jak i nieobecny.

3. Styl nieingerujący - kierownik w tym stylu daje członkom zespołu pracowniczego dużą swobodę w planowaniu i organizowaniu działań. Stara się nie podejmować żadnych decyzji, nie uczestniczy w pracach grupy, oraz nie motywuje swoich pracowników ani nie kontroluje swoich podwładnych. Skutkiem stosowania tego stylu jest stosunkowo niewielka ilość wykonywanej pracy oraz zła jej jakość. Podwładni kierownika stosującego styl nieingerujący zwykle nie akceptują takiego sposobu postępowania, są sfrustrowani pozostawieniem ich samym sobie. Styl ten ułatwia powstawanie nieformalnej władzy i przejmowania jej przez autokratycznego przywódcę

4. Koncepcja przywództwa opiera się na 3dostosowanych do siebie elementach, którymi są:
   - Zakres ukierunkowania i instruowania oferowany przez przywódcę
   - Zakres socjoemocjonalnego wsparcia oferowanego przez przywódcę
   - Stopień gotowości osoby, która ma podążać za przywódcą do wykonywania konkretnego zadania.

Jest to również koncepcja stylu zarządzania. Styl stosowany przez przywódcę można sklasyfikować w zależności od 2kategorii jego zachowania:

• Zachowania kierownicze odnoszące się do zadań definiowanych pod kątem zakresu z jakim przywódca angażuje się w szczegółowe określenie obowiązków i zakresu odpowiedzialności jednostki lub grupy, np. określenie co należy zrobić, jak to należy zrobić, kiedy to należy zrobić, gdzie to należy zrobić, kto ma to zrobić.

• Zachowania odnoszące się do związków definiowanych pod kątem zakresu z jakim przywódca angażuje się dwukierunkową lub tez jednokierunkową komunikacją z podwładnymi.

Obie grupy zachowań mogą być postrzegane jako niezależne od siebie wyznaczniki stylu przywództwa.

Poziom gotowości przywódców jest wyznaczony poprzez połączenie zdolności i chęci, która wnoszą w procesie realizacji każdego zadania. Prawdopodobnie połączenie zachowań kierowniczych odnoszących się do zadań i zachowań odnoszących się do związków, w pierwszej kolejności należy wyznaczyć punkt kompendium gotowości odpowiadający gotowości wykonywania zadań. Aby w pełni wykorzystać zalety przywództwa konieczne jest podjęcie kilku istotnych decyzji związanych z poniżej zadanymi pytaniami:

• Jaki cel pragniemy osiągnąć?

• Jaka jest gotowość zwolennika w tej sytuacji?

• Jakie zadania przywódcze należy podjąć?

• Jaki był wynik interwencji przywódców?

• Czy wymagane jest monitorowanie postępowania?

Znajomość zaprezentowanego modelu przywódczego może być przydatna zarówno kierownikom jak i ich podwładnym, szczególnie w wielu kulturowych organizacjach, których członkowie mogą postrzegać zmiany zachowań kierowników nie jako rezultat uprzedzeń czy niechęci kierowników do przedstawicieli konkretnej narodowości, rasy czy religii, ale jako stosunek dostosowania postępowania kierownika do cech sytuacji w jakiej on się znalazł.

PROCES DECYZYJNY

Proces decyzyjny w organizacji związany jest z podejmowaniem przez menagerów pojedynczych decyzji. Podejmowanie decyzji może być rozumiane jako akt podejmowania decyzji lub proces podejmowania decyzji. Podejmowanie decyzji jest aktem wyboru jednej możliwości z większego zestawu, natomiast proces decyzyjny jest czymś szerszym. Ujmuje zdefiniowanie i rozpoznanie istoty sytuacji decyzyjnej, zidentyfikowanie alternatywnych możliwości działania, wybór najlepszej z nich i jej realizację. Menagerowie podejmując decyzje znajdują się w różnych sytuacjach. Najprostszy podział decyzji to decyzje zaprogramowane i niezaprogramowane.

Decyzje zaprogramowane to decyzje, które mają kompletną strukturę lub powtarzają się z pewna częstotliwością. W niektórych sytuacjach decyzje zaprogramowane mogą spełnić jednocześnie obydwa z wymienionych warunków. Przykładem decyzji zaprogramowanej może być decyzja o zamówieniu kolejnych surowców, gdy ich stan w magazynie osiągnie z góry określony limit lub użyczenie przez przedsiębiorstwo autokaru na wyjazd turystyczny, sportowy, itp. Decyzje zaprogramowane dotyczą mniej istotnych spraw i są podejmowane przez menagerów niższego szczebla i nie wymagają dużego nakładu pracy, są podejmowane stosunkowo często i szybko, a ich podjęcie nie jest obarczone dużym ryzykiem.

Decyzje niezaprogramowane mają niezbyt wyraźnie określoną strukturę i podejmowane są znacznie rzadziej niż decyzje zaprogramowane. Taką decyzja może być decyzja o rozpoczęciu działalności w nowym sektorze rynku, np. w rynku unii europejskiej. Decyzje niezaprogramowane dotyczą spraw o kluczowym znaczeniu dla organizacji. Podejmowane są przez menagerów najwyższego szczebla i wymagają dużego nakładu pracy, są jednak obarczone dużym ryzykiem. Identyfikowanie w organizacji decyzji zaprogramowanych, a następnie określenie menagerów, którzy będą je podejmować i przekazanie im odpowiednich uprawnień jest drogą zapewniającą menagerom najwyższego szczebla odpowiednią ilość czasu na pracę nad decyzjami zaprogramowanymi. Racjonalność i poprawność decyzji podejmowanych przez menagerów możemy zapewnić proponując im adekwatne modele procesu podejmowania decyzji. Jednym z nich jest klasyczny model podejmowania decyzji, który ma charakter normatywny i sugeruje w jaki sposób menager powinien podejmować decyzje. Klasyczny model decyzyjny określa sposób w jaki zakłada logiczną i racjonalną naturę menagerów oraz przyjmuje, że ich decyzje służą najlepiej interesom organizacji, a kolejność postępowania w trakcie podejmowania decyzji jest zgodna z etapami określonymi w następującej kolejności:

1. Rozpoznanie sytuacji i stwierdzenie potrzeby podjęcia decyzji

2. Identyfikacja alternatywnych decyzji

3. Ocena alternatywnych decyzji z punktu widzenia ich racjonalności

4. Wybór wariantu optymalnego w danym przedziale czasu

5. Wdrożenie wybranego wariantu

6. Obserwacja wyników i kontrola

Pomimo znajomości zasad, które zapewniają racjonalność decyzji, w rzeczywistości nie wszystkie decyzje podejmowane w organizacjach przez menagerów, te cechy racjonalności wykazują.

Ograniczona racjonalność oznacza, że menagerowie podejmując decyzje SA ograniczeni przez informacje, którymi dysponują oraz przez swoje wartości i nieświadome odruchy, umiejętności i zwyczaje. Natomiast zadowalanie się to skłonność do poszukiwania rozwiązań tak długo, Az znajdzie się spełniający pewien minimalny standard wystarczalności. Wymienione zjawiska występują w rzeczywistości w realizowanych procesach decyzyjnych, podejmowanie decyzji opisuje tzw. Administracyjny model podejmowania decyzji. Proces podejmowania decyzji jest przede wszystkim procesem przetwarzania informacji. W informacjach docierających do menagerów zawarte są symptomy na potrzebę podjęcia decyzji, generowanie alternatyw decyzyjnych również wymaga przetwarzania informacji. `

Stąd tez dla sprawnej racjonalności procesów decyzyjnych w organizacji niezbędne jest zapewnienie sprawnego przekazywania informacji. Jednym ze sposobów motywowania pracowników jest zapewnienie im współudziału w zarządzaniu, odciążenie kierowników oraz dla podniesienie jakości decyzji grupowe podejmowanie decyzji.

Grupowe podejmowanie decyzji zamiast indywidualnego jest sposobem podejmowania decyzji stosowanych przez coraz większą ilość organizacji. Do najczęściej stosowanych należą następujące rodzaje grup:

1. Interaktywna to grupa, której członkowie otwarcie dyskutują, wspierają się i uzasadniają najlepsze rozwiązania postawionego przed nimi problemu czy zadania

2. Delficka to forma grupowego podejmowania decyzji, w której dąży się do osiągnięcia zgodnej opinii ekspertów dotyczącej problemu zadanego im przez organizatora grupy.

3. Nominalna jest swoistym połączeniem grupy interaktywnej i delfickiej, która jest stosowana do uzyskania twórczy lub nowatorskich rozwiązań albo pomysłów

Grupowe podejmowanie decyzji ma szereg zalet ale i wad. Jedną z najbardziej niebezpiecznych wad grupowego podejmowania decyzji jest niebezpieczeństwo pojawienia się tzw. Syndromu myślenia grupowego, które polega na tym, że dla członków ważniejsze może być zachowanie wewnętrznej spójności grupy, unikanie konfliktów czy sporów niż wypracowanie merytorycznie optymalnej decyzji. Stąd bardzo ważne jest umiejętne kierowanie grupami podejmującymi decyzje, tak aby wykorzystać ich jak najwięcej zalet i jednocześnie uniknąć ryzyka wynikającego z istniejących wad.

Do zalet grupowego podejmowania decyzji zaliczyć można:

• Jest więcej informacji i wiedzy

• Może powstać więcej wariantów przez wiele intelektualnych umysłów

• Prawdopodobny jest wyższy stopień akceptacji ostatecznych decyzji

• Może dojść do poprawy porozumiewania się

• W skutek grupowego podejmowania decyzji mogą powstać jakościowe lepsze decyzje

Do wad grupowego podejmowania decyzji zaliczyć można:

• Proces trwa dłużej, jest więcej bardziej kosztownych spotkań

• Mogą pojawić się decyzje kompromisowe wynikające z niezdecydowania

• Grupa może zostać zdominowana przez jedną osobę (lidera)

• Może pojawić się syndrom myślenia grupowego

MENAGER I JEGO CHARAKTERYSTYKA

Menager to osoba, której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania. W szczególności menagerem jest ktoś kto umie właściwie zaplanować karierę nie tylko zawodową ale i życiową. Podejmuje decyzje możliwie najbardziej racjonalne i optymalne w danej sytuacji życiowej, organizuje pracę swoich podwładnych, ale również własną, jest człowiekiem zorganizowanym umiejącym kierować zadaniami w firmie, ale również kierować własną ścieżką rozwoju zawodowego. Kontroluje nie tylko zasoby ludzkie, rzeczowe, finansowe i informacyjne w firmie, ale kontroluje również każdy krok swojego postępowania. Wg Petera Drakera menager wykonuje następujące zadania:

1. Ustala cele - nie tylko firmy, ale i własne. Określa co powinno je stanowić, ustala cele wynikowe dla każdej dziedziny, decyduje o tym, co należy zrobić, aby je osiągnąć, przekazuje informacje o tych celach ludziom, od których pracy zależy ich realizowanie.

2. Organizuje pracę i struktury, analizuje niezbędne działania, decyzje i relacje, klasyfikuje pracę, dzieli ja na określone zadania i przydziela właściwym ludziom przez siebie dobranym, grupuje je w komórki organizacyjne, dobiera ludzi do zarządzania tymi komórkami i do zadań, które należy wykonać.

3. Motywuje i informuje - stosuje odpowiednie nagrody za dobrze wykonaną pracę, prowadzi określoną politykę awansu nie tylko za dobrze wykonaną pracę, ale za ciągłe pozyskiwanie wiedzy i podnoszenie swoich kwalifikacji. Wykorzystuje system stałego, wzajemnego porozumienia się z podwładnymi, dokonuje pomiaru, ustala kryteria ocen, analizuje wyniki pracy podwładnych, ocenia je, interpretuje je, a także informuje podwładnych i zwierzchników o wynikach swoich analiz.

Skuteczność menagerów osiągana jest zawsze w świetle osiąganych rezultatów poprzez wykorzystanie dostępnych zasobów, a ich działania uzależnione są od aktualnie istniejącej sytuacji. Celem dokonania bardziej szczegółowej charakterystyki menagera należy określić jakie zadania realizują oni w praktyce:

1. Pracują z ludźmi i przez ludzi osiągają sukces. Ludzie to nie tylko jego podwładni i pracownicy, ale również partnerzy biznesu, władza danego sektora gospodarczego i politycznego.

2. Stanowią kanały komunikacji w organizacji, współpracują ze sobą w realizowaniu celów strategicznych organizacji, muszą wzajemnie dostarczać sobie informacji niezbędnych do wykonania zadań

3. Są odpowiedzialni i ponoszą odpowiedzialność. Mają obowiązek dopilnowania, aby określone zadania były skutecznie wykonane i ocenia na podstawie tego, jak zapewniają realizacje zadań wykonywanych przez podwładnych.

4. Doprowadzają do równowagi pomiędzy konkurencyjnymi celami i ustalają priorytety

5. Musza myśleć analitycznie ale i syntetycznie

6. Są rozjemcami w sporach nie tylko między pracownikami, ale i partnerami biznesowymi

7. Muszą być dobrymi politykami, umieć w kontaktach towarzyskich zabłyszczeć wiedzą nie tylko z preferowanej dziedziny, ale muszą wykazać się dużą erudycją na wiele tematów

8. Muszą być dobrymi dyplomatami, gdyż reprezentują swoją firmę na zewnątrz w różnych środowiskach, muszą znać zasady protokołu dyplomatycznego opartego na cechach dobrego wychowania i nienagannych manierach

9. To wszystko stwarza, że są symbolami swojej firmy zarówno wobec członków organizacji, dla których są modelem, do którego inni powinni dążyć, ale i obserwatorami z zewnątrz, którzy uosabiają sukces firmy z daną osobowością menagera

10. Podejmują trudne decyzje, muszą znajdować rozwiązania trudnych problemów, czasem drastycznych szczególnie w stosunku do pracowników i innych bardzo niepopularnych decyzji np. zmniejszenie produkcji

Biorąc pod uwagę złożoność zadań stojących przed menagerami, aby mogli oni je skutecznie realizować oczekuje się od nich sprostowania szeregu różnorodnym wymaganiom, do których można zaliczyć:

• Znajomość podstawowych faktów funkcjonowania w danej organizacji

• Właściwą wiedzę fachową udokumentowaną racjonalnymi decyzjami

• Stałą wrażliwość na to co dzieje się w otoczeniu politycznym, gospodarczym, kulturalnym, sportowym i innym

• Zalety i umiejętności towarzyskie

• Duża odporność emocjonalna

• Duża wola działania

• Predyspozycje do twórczego myślenia przez ciągłe podejmowanie decyzji o powiększeniu zasobów wiedzy

• Znajomość przynajmniej jednego lub dwóch języków obcych

• Nienaganny wygląd i dobre maniery w zachowaniach towarzyskim

• Duża wiedza o samym sobie

Wszyscy menagerowie niezależnie od specjalności i szczebla zarządzania muszą odgrywać pewne role:

1. Interpersonalne role menagera, ułatwiające kierownikowi utrzymanie niezakłóconego funkcjonowania organizacji, przewidują kontakty z innymi ludźmi. Mimo, że obowiązki związane z nimi są często rutynowe, menager nie może ich lekceważyć i wyodrębnia się trzy role interpersonalne:
   a) reprezentanta - polegająca na reprezentowaniu organizacji na wszelkiego rodzaju wewnętrznych i zewnętrznych ceremoniach. Menager występuje jako pewien symbol firmy w stosunku do otoczenia zewnętrznego.
   b) przywódcy - mająca szczególne znaczenie dla efektywności pracy obejmującej angażowanie w szkolenie i motywowanie pracowników
   c) łącznika - przejawiająca się w koordynowanie lub inicjowanie więzi międzyludzkich, międzygrupowych i międzyorganizacyjnych

2. Informacyjna rola menagera wymaga przetwarzania informacji, należą do niej najważniejsze aspekty jego pracy. Wyróżnia się tu trzy role:
   a) obserwatora - aktywnie poszukującego wartościowych informacji
   b) propagatora - przekazującego odpowiednie informacje podwładnym
   c) rzecznika - przekazującego informacje osobom spoza danej jednostki czy firmy

3. Decyzyjne role menagera odnoszą się przede wszystkim do decyzji, które należy podjąć w oparciu o rzetelną informację. Wyróżnia się tu 4role decyzji pełnione przez menagera:
   a) przedsiębiorcy - stara się udoskonalić swoją jednostkę i jest inicjatorem wszelkich zmian zachodzących w jego organizacji
   b) przeciwdziałania zakłóceniom - reaguje na sytuacje, które są poza jego rolą np. strajk, bankructwo, itd.
   c) dysponent zasobami - decyduje on o sposobie dystrybucji zasobów oraz określa, kto będzie jego najbliższym współpracownikiem
   d) negocjatora - prowadzi negocjacje z innymi grupami lub organizacjami biznesowymi. Jako przedstawiciel firmy ma prawo negocjować umowy, kontrakty, sprzeciwiać się żądaniom związków zawodowych

Menager musi posiadać następujące umiejętności. Niżej wymienione umiejętności są potrzebne menagerowi do pełnienia określonych funkcji

1. Umiejętności techniczne - są niezbędne do wykonania zadań i zrozumienia zadań związanych z daną organizacją np. umiejętność posługiwania się metodami technologicznymi w określonej dziedzinie (chirurg, inżynier).

2. Umiejętności społeczne - to jednocześnie umiejętności interpersonalne, które polegają na umiejętnym nawiązaniu kontaktów, rozumieniu i motywowaniu swoich partnerów.

3. Umiejętności koncepcyjne - zależne są od zdolności do myślenia abstrakcyjnego opartego na dużym potencjale wiedzy. Umiejętności koncepcyjne to zdolność postrzegania organizacji jako całości i współzależności jej części, a także zrozumieniu w jaki sposób zmiana w dowolnej części organizacji wpłynie na całość. Umiejętność ta pozwala menagerom na myślenie strategiczne w szerokiej skali i na wytyczenie drogi firmy.

Cechy menagera w przyszłości:

Do tych tendencji muszą być dostosowane cechy i umiejętności menagera. Z badań przeprowadzonych przez różnych specjalistów zajmujących się psychologią kierownictwa do cech wybitnego menagera należeć będą:

1. Wysokie kwalifikacje zawodowe (2,3 fakultetowe)
   - duża wiedza psychologiczna, gospodarcza i polityczna
   - nadzwyczajne zdolności organizacyjne

2. Umiejętność komunikowania się z ludźmi na różnym poziomie intelektualnym, zrozumienie ludzi, uznania dla ich poczucia wartości i osobistego znaczenia

3. Poczucie odpowiedzialności społecznej i zmysł pracy zespołowej

4. Musi umieć zarządzać przez cele

5. Musi umieć podejmować duże ryzyko w działaniach gospodarczych, jednak z większym wyprzedzeniem w czasie

6. Bezpośrednie, odważne angażowanie się w problemy trudne i niepopularne. Musi być gotowy do ponoszenia ryzyka i odpowiedzialności

7. Musi dbać o wspólne interesy i uznane wartości, mieć poczucie wspólnoty przy rozwiązywaniu problemów, poczucie własnej wartości, pewność siebie, przedsiębiorcze myślenie, zdolność przewidywania wizji rozwoju firmy i zrozumienie konieczności zmian jako postaw kreatywnych i zyskownych działań oraz łączenie zadań bieżących z perspektywicznymi.

Menager, który pragnie sprostać powyższym zadaniom i wymaganiom zarządzania w przyszłości musi posiadać wyjątkowo kreatywne cechy czyniące z niego przywódcę wyróżniającego się ogromnym zaangażowaniem pracy, gruntowną wiedzą, entuzjazmem do działania, a nawet szczęściem.

ZARZĄDZANIE CZASEM - czas jest szczególnym zasobem niezależnym od indywidualnych potrzeb, warstwy społecznej, płci czy wieku, osiągania czegokolwiek. Wyznacznikiem granicznym jest czas. Czas upływa szybko, nie można go wynająć, kupić, magazynować. W kategorii ekonomicznej nie jest możliwe wyznaczenie krzywej granicznej użyteczności czasu, a jego podaż jest całkowicie nieelastyczna. Niezależnie od wielkości popytu i podaży nie wzrasta i nie można go rozciągnąć. Czas przebiega nieodwracalnie. Czas, który nigdy już nie powraca, a każda zmarnowana minuta jest szkodą nie do naprawienia. Czas jest zasobem całkowicie nietrwałym. Biologicznie człowiek nie jest najlepiej przystosowany do gospodarowania czasem, w odizolowanym ciemnym pomieszczeniu korzystać z podstawowych zmysłów, człowiek traci poczucie upływu czasu. Racjonalne gospodarowanie czasem oznacza panowanie nad własnym czasem. Czas, którym każdy z nas dysponuje powinien być świadomie wykorzystywany dla osiągnięcia celów osobistych i zawodowych. Cele są wyobrażeniami przyszłości, ich urzeczywistnienie zależy tylko od nas. Celem planowania czasu jest lepsze jego wykorzystanie, a sposoby jego wykorzystania mogą być następujące:

• Spożytkowanie posiadanego czasu na czynności o najwyższej efektywności wyznacza kryterium maksymalizacji

• Osiągnięcie określonych celów przy możliwie najmniejszym nakładzie czasu wyznacza kryterium minimalizacji

Ogólnie można powiedzieć, że planowanie czasu jest ukierunkowane na osiąganie założonych celów strategicznych, które stopniowo podzielone są na operacyjne cele cząstkowe. Należy wyznaczyć kolejność realizacji poszczególnych zadań. W życiu zawodowym stosuje się następujące okresy planowania:

• Cele długoterminowe (3-5lat)

• Cele średnioterminowe (1-3lat)

• Cele krótkoterminowe (od kwartału do roku)

• Cele bieżące (od 1dnia do 3miesięcy)

USTALENIE PRIORYTETÓW - sprawni menagerowie wyróżniają się między innymi tym, że załatwiają wiele różnorodnych spraw i wykonują wiele czynności, poświęcając się w danym czasie tylko jednemu zadaniu. Warunkiem takiego działania jest ustalenie i zachowanie jednoznacznych priorytetów. Oznacza to, że należy zając się w pierwszej kolejności tymi zadaniami, które wymagają natychmiastowej interwencji, a pozostawić na późniejszy czas te zadania, które mogą znaleźć rozwiązanie w późniejszym czasie. W pracy każdego człowieka można zastosować regułę paretta nazywaną także regułą 80 na 20, która w praktyce oznacza, że:

• Jedynie w 20% czasu zużytego na działanie osiąga się 80% wyników

• Pozostałe 80% użytego czasu przynosi tylko i wyłącznie 20% wydajności. W praktyce oznacza to, że prace należy rozpoczynać od niewielu spraw najważniejszych, ale przynoszących wymierne efekty, a dopiero w następnej kolejności przechodzić do wielu spraw mniej istotnych.

W praktyce menagerowie absorbowani są bardzo często przez czynności pilne, ale mniej ważne. Powinni oni zadać sobie pytanie:

• Czy mam skłonność do pospiesznego przerzucania się do jednego pilnego zadania do drugiego?

• Czy sprawy rzeczywiście ważne pozostają często zaniedbane?

Praktycznym środkiem pomocniczym może być sformułowana przez “AJZEN HAŁERA” zasada, przy pomocy której przy pomocy, której szybko można rozstrzygnąć, które zadania wykonać w pierwszej kolejności. Priorytety ustalone są wg pilności i ważności. Wykorzystując zasadę AJZEN HAŁERA należy:

1. Zadania w równym stopniu pilne i ważne wykonywać osobiście i rozpoczynać je bez zbędnej zwłoki, natychmiast.

2. Zadania o dużej wadze, ale niezbyt pilne, które mogą poczekać, można je zaplanować lub zlecić ich wykonanie komuś innemu

3. Zadania niewielkiej wagi, lecz pilne zlecić komuś innemu do wykonania lub załatwić je samemu, ale na końcu.

4. Zadania, które nie są szczególnie, ani pilne, ani ważne należy wrzucić do kosza lub odłożyć na półkę

ISTOTA PRZYWÓDZTWA

Przywództwo menagera można określić jako proces kierowania i wpływania na działalność członków grupy związaną z jej zadaniami. Można zatem stwierdzić, że przywództwo wiąże się z:

• Innymi ludźmi, podwładnymi lub zwolennikami w biznesie

• Nierównomiernym podziałem władzy między przywódcą, a pozostałymi członkami grupy. Władza menagera opiera się na władzy nagradzania, wymuszania z pomocą prawa, odniesieniu

• Umiejętnym korzystaniu z różnych postaci władzy w celu wywierania wpływu na zachowania ludzi

Przywódca określany jest również jako lider. To osoby, które mogą oddziaływać na innych bez potrzeby uciekania się do użycia siły, są to osoby akceptowane przez innych w roli przywódców. Efektywni przywódcy powinni być świadomi następujących faktów:

• Efektywny lider nie jest osobą, która nie jest uwielbiana przez wszystkich, ma wielu wrogów, jego popularność nie jest jednoznaczna z przywództwem

• W ostatecznym efekcie liderzy są oceniani na podstawie rezultatów działania

Liderzy muszą poprzez swoje zachowanie, wiedzę i umiejętności dać przykład innym do naśladowania, musza być też w tej społeczności stale widziani.

Cechy przywódcy

Efektywni przywódcy posiadają następujące wspólne cechy:

• Wiara w samych siebie oraz poczucie osobistej odpowiedzialności za wyniki pracy

• Pragmatyzm w działaniu oznacza szybkie i zdecydowane podejmowanie pragmatycznych decyzji

• Zrozumienie, że nie są wszechwiedzący. Sami wiedzą czego nie wiedzą i to przeświadczenie skłania ich do uzupełniania wiedzy

• Zaangażowanie emocjonalne i optymizm

• Umiejętność podejmowania ryzyka

Zasady efektywnego przywódcy, do których należą:

• Zasada niecierpliwości - liderzy zazwyczaj nie pytają o pozwolenie na eksperymentowanie z nowościami

• Zasada charakteru i wartości moralnych - liderzy zazwyczaj podążają za osobami, które są uczciwe, inspirujące oraz wiarygodne

• Zasada wspólnych celów

• Zasada wizji w przyszłości

• Zasada zespołowości

Funkcje i role przywództwa

Funkcje przywództwa określić można jako działania związane z zadaniami oraz podtrzymujące trwałość grupy. Aby grupa skutecznie mogła funkcjonować jej przywódca powinien spełniać 2funkcje:

1. Funkcja rozwiązywania problemów czyli związane z zadaniami

2. Funkcja społeczna czyli podtrzymująca trwałość grupy

Przywódca w organizacji również powinien pełnić unikalną rolę:

1. Stworzenia atrakcyjnej i przewidującej wizji firmy

2. Stworzenia klimatu zaufania polegającym na rozumieniu zaufania. A żeby je zrozumieć potrzebne są:
   - kompetencje zawodowe
   - zgodność słów i czynów
   - stabilność zachowania. Lider, aby zbudować zaufanie musi być stabilny w zachowaniu i konsekwentny w działaniu

3. Kreowania sukcesu - są okazją do wprowadzenia nowego rozwiązana ni i stosowania niekonwencjonalnych metod. Dzięki temu mimo porażek liderzy potrafią osiągnąć sukces

4. Dzielenie się władzą - rola lidera jest nadawanie uprawnień pracownikom, czyli oddawanie części władzy, którą posiadają, a korzyści z tego faktu wynikające są następujące:
   - motywowanie pracowników do jeszcze bardziej efektywnych działań
   - potwierdzenie przekonania pracowników, że się liczą jako wartość w firmie i że są potrzebni
   - nadawanie ich pracy większego sensu
   - pomoc w wychowywaniu i kształtowaniu nowego pokolenia liderów

5. Stworzenie właściwej struktury organizacyjnej. Lider tak potrafi organizować firmą, aby potrafiła ona sprostać najważniejszym trudnościom, umie poradzić sobie z ryzykiem i niepewnością.

Przedsiębiorczość i istota przedsiębiorczości

Przedsiębiorczość to pozorne nieciągły proces łączenia zasobów do wytwarzania nowych lub nowych usług. Stała rywalizacja o klienta doskonalenie stosowanych metod zarządzania, skracanie cykli życia wyrobów i usług wymaga podejmowania przez menagerów działań przedsiębiorczych. Proces przedsiębiorczości można przedstawić poprzez wyodrębnianie następujących faz:

1. Sformułowanie twórczego innowacyjnego pomysłu poprzedzone musi być jednak przeprowadzeniem wnikliwych badań rynkowych, obserwacją, wnioskowaniem i wcześniejszymi przemyśleniami.

2. Identyfikacja korzyści i szans związanych z realizacją pomysłu innowacyjnego oraz możliwych zagrożeń.

3. Planowanie środków realizacji i metod w formie projektu organizacji, przedsięwzięcia w ujęciu wariantowym, konieczna jest ocena wariantu i dokonywanie wyboru i podjęcie decyzji.

4. Działanie związane z realizacją jakiegoś pomysłu. Efektem tego jest nowy wyrób czy technologia nowego rozwiązania organizacji firmy oraz zyskanie efektów rynkowych.

5. Analiza osiągniętego efektu rynkowego.

Przedsiębiorczość wiąże się zawsze ze zmianą. Przedsiębiorcy traktują zmianę jako zjawisko naturalne, chociaż zazwyczaj sami jej nie powodują, tzn. nie są wynalazcami. Jednak przedsiębiorca zawsze poszukuje zmiany, reaguje na nią i wykorzystuje ją jako okazję do działań przedsiębiorczych.

Działania przedsiębiorcze w biznesie charakteryzują się:

• Innowacyjnym rozwiązaniem problemów, ekonomicznych, technicznych, organizacyjnych i pracowniczych.

• Koniecznością podejmowania samodzielnych odpowiednich nie rutynowych decyzji, uwzględniających całokształt parametrów bliższego i dalszego otoczenia

• Pewnym stopniem ryzyka i niepewności, czy podjęte przedsięwzięcia zakończą się powodzeniem. Istotna jest zatem minimalizacja ryzyka poprzez ciągle poszerzenie zasobów informacyjnych o zjawiskach gospodarczych, politycznych, prawnych podatkowych itd.

• Przekonaniem o powodzeniu podjętych zmian, które zyskują wraz z nadwyżką uzyskanych efektów w stosunku do pomniejszonych nakładów co związane jest często z sukcesem czyli zyskiem, ale brać również świadomą odpowiedzialność za niepowodzenia podjętego przedsięwzięcia.

Znaczenie przedsiębiorczości - przedsiębiorczość jest zjawiskiem korzystnym dla społeczeństwa. Pobudza bowiem rozwój gospodarczy, zwiększa wydajność, tworzy nowe techniki, wyroby i usługi oraz zmienia i ożywia konkurencje na rynku. Obecnie zauważalna jest tendencja tworzenia nowych miejsc pracy przez małe firmy w sektorze produkcyjny i usługowym. Wydajność czyli zdolność do tworzenia większej ilości wyrobów i usług przy mniejszych nakładach pracy i innych zasobów ma niebagatelne znaczenie dla pozycji rynkowej firmy. Wyższa wydajność jest powiązana z doskonaleniem technologii produkcji, a możliwa do osiągnięcia przez prowadzanie działalności badawczo-rozwojowej oraz inwestowanie w nowe zakłady wytwórcze i ich urządzenia. Przedsiębiorczość odgrywa znaczną rolę we wdrożeniu innowacji. Wielu wynalazców nie znalazło uznania dla swoich dokonań w dużych firmach, co zmusiło ich do tego by sami stali się przedsiębiorcami.

Przedsiębiorcy intensyfikują konkurencję na rynku co z kolei powoduje znaczące zmiany i konieczność dostosowania ich do innych uczestników rynku.

Bariery przedsiębiorczości

• najczęstszą przyczyną niepowodzeń jest brak realnego pomysłu na działalność. Wiąże się to często z nieznajomością rynku, trudnościami z przyciąganiem ludzi o odpowiednich kwalifikacjach, pracujących istniejących już firmach i obawiających się zmiany bezpiecznej aktualnej sytuacji.

• Znaczne trudności mogą wystąpić przy gromadzeniu kapitału do rozpoczęcia działalności banki wymagają odpowiednich zabezpieczeń. Wiele nowo powstałych firm upada w początkowym okresie swojej działalności, gdyż przedsiębiorcom brak ogólnej wiedzy o prowadzeniu przedsiębiorstwa tak w zakresie procesu zarządzania jak i gospodarowania.

• Poważną przeszkodą dla przedsiębiorcy może być ostra konkurencja ze strony dużych ustabilizowanych przedsiębiorstw.

Rozwiązywanie problemów - Problem istnieje wówczas, gdy występuje świadoma róznica między warunkami oczekiwanymi (realizacją celu) a warunkami rzeczywistymi. Problem może być zdefiniowany jako rodzaj zadania, którego nie można rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Rozwiązanie jego jest możliwe dzięki czynnościom myślenia twórczego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy podmiotu. Rozwiązanie problemu następuje, gdy menager podejmuje świadomy wysiłek, by ograniczyć występującą różnicę między rzeczywistymi a oczekiwanymi warunkami.

Kryteria klasyfikacji rozwiązywania problemów - w swojej praktyce działania menagerowie mają do czynienia z bardzo wieloma, różnorodnymi problemami. Można je zróżnicować je w zależności od:

• Charakteru problemu.

• Stopnia złożoności

• Przedziału czasu funkcjonowania organizacji

• Miejsca powstawania w strukturze organizacji.

Z punktu widzenia charakteru problemu można wyodrębnić:

• problemy dewiacyjne - powstają one, gdy następuje odchylenie od oczekiwanego kierunku działania. Kiedy w systemie pojawia się defekt, a jego przyczyny są nieznane, jedynie widoczne są skutki istnienia tego problemu

• problemy optymalizacyjne - powstają w wyniku konieczności wprowadzenia zmian o charakterze adaptacyjnym w dotychczasowym funkcjonowaniu organizacji ze względu na zmiany w otoczeniu

• problemy innowacyjne (twórcze) - łączą się z koniecznością nie tylko przeżycia ale i rozwoju organizacji. Są konsekwencją zmian innowacyjnych w otoczeniu.

Problemy z punktu widzenia złożoności można wyodrębnić:

• proste mające charakter operatywny, których rozwiązanie nie specjalnie kosztowne, trudne i pracochłonne

• złożone mające charakter ogólnozakładowy. Rozwiązywanie ich jest czasochłonne, skomplikowanie pod względem rzeczowym i organizacyjnym i wymagają już wielostronnych informacji i pożądanych nakładów finansowych.

• problemy bardzo złożone zawierające dużo zmiennych i nie dające się rozwiązać jednocześnie jako całość. A także wymagające dłuższego czasu na rozwiązanie, zależnie od możliwości finansowych przedsiębiorstwa i źródeł jego zasilenia.

Rodzaje problemów z punktu widzenia przedziału czasu. Z punktu widzenia przedziału czasu funkcjonowania organizacji występują problemy: zarządzania operacyjnego dotyczące bieżącego funkcjonowania organizacji oraz zarządzania strategicznego mające kluczowe znaczenie dla całej firmy i dotyczące długofalowych celów, kierunków i sposobów działania w firmie oraz kształtowanie wewnętrznych i oddziaływania na zewnętrzne warunki jego funkcjonowania.

Przyjmując jako kryterium wyróżnienia problemów miejsce powstawania ich w strukturze organizacji można wyodrębnić:

• problemy związane z organizacją podstawowej działalności - rozwiązanie działań podstawowych i ich obsługi

• problemy organizacji i zarządzania tzn. sfery regulacyjnej i zalicza się do nich zagadnienie związane ze zmianami w organizacji formalnej oraz statycznego i dynamicznego podejścia do działalności firmy.

Metody rozwiązywania problemów w firmie.

Pojęcie METODA wywodzi się od greckiego słowa …………… oznaczająca drogę prowadzącą do celu. Posuwanie się do przodu na tej drodze i podążanie za kimś lub za czymś co doprowadzi nas do sukcesu. W encyklopedii brytyjskiej metoda określoną jako zorganizowanie systematyczne postępowanie, w którym działalność prowadzona jest w sposób zróżnicowany a częścią składową metody są techniki, które stanowią składające się na nią sposoby postępowania, przeznaczone do specjalnego celu, elementu lub okresu. W praktyce rozwiązywania problemów organizacyjnych stosuje się metody i techniki organizatorskie, gdzie pod pojęciem metody organizatorskiej rozumie się usystematyzowanie postępowania oparte na naukowych metodach badawczych, które ma na celu rozwiązywanie problemów organizacyjnych dla instytucji dla osiągnięcia celu. Dla osiągnięcia celu stosujemy różnorodne techniki organizatorskie.

Technika organizatorska stanowi określony wzorzec postępowania, na który składają się dwa podstawowe elementy:

1. Instrument badawczy w postaci modelu graficznego (wykres, formularz, karta) lub modelu fizycznego np. model sukienek, butów, samochodów, oraz modelu matematycznego opisującego zjawisko w formie symboli matematycznych.

2. Sposób wykorzystanie tego instrumentu w celu realizacji założeń metody sposób ten określają przyjęte konwencje postępowania ustalone na podstawie wieloletnich doświadczeń.

Z punktu widzenia podejścia metodologicznego do rozwiązywania problemów można wyróżnić:

• Metodę analityczna (diagnostyczną) gdzie podstawą rozwiązywania problemów jest analiza problemów.

• Metoda syntetyczna (prognostyczna) gdzie potrzebne jest zbieranie informacji po przyjęciu koncepcji rozwiązywania.

Nowoczesne koncepcje zarządzania

Kompleksowe zarządzanie jakością - na współcześnie rozumianą jakość produktu składają się takie cechy jak:

• Wygląd

• Opakowanie

• Istota użytkowania

• Łatwość obsługi

• Bezpieczna eksploatacja

• Ekologiczność

• Serwis

Aby zabezpieczyć pożądaną jakość produktu należy stosować odpowiednie procesy wytwórcze (technologowie, techniki i projektowanie) jakość środków produkcji (materiały, surowce, narzędzia) jakość działań marketingowych, jakość wykonywanej pracy przez pracowników oraz metody i techniki zaradzania. Ten zespół skoordynowanych działań zarządczych mających na celu wypracowanie pożądanej jakości produktów ukształtował się jako nowa dyscyplina naukowa zwana kompleksowe zarządzanie jakością. TQM. Kompleksowe zarządzanie jakością opiera się na następujących zasadach:

• Jakość jest głównym celem działalności organizacji

• Jakość jest zadaniem każdego w organizacji

• Jakość jest pojęciem wielowymiarowym. Dotyczy taki problemów jak: kultura, systemy, procesy, etykę, i poprawne zachowanie.

• Jakość to zapobieganie wadom ale nie ich wykrywanie.

Twórcą tej koncepcji był Edward Dening, który podaje następujące warunki wdrożenia tego systemu do praktyki:

1. Stwórz i utrwal sytuację, w której pracownicy będą dążyć do ciągłego doskonalenia wyrobów lub usług, do wprowadzenia innowacji w każdej sferze, po to, aby możliwie najlepiej zaspokoić potrzeby klientów.

2. Ucz każdego nowej filozofii. W firmie nie mogą być akceptowane, ani materiały niskiej jakości ani złe wykonawstwo, ani wadliwe produkty, ani niedbałe usługi.

3. Uświadom sobie i innym prawdziwy cel kontroli. Nie jest nim tylko wykrywanie braków, lecz doskonalenie procesów produkcyjnych lub usługowych i obniżenie kosztów.

4. Zaopatrzenie musi dysponować odpowiednimi narzędziami kontroli, jakości nabywania materiałów, półproduktów, części zamiennych i wszystkich pozostałych elementów potrzebnych do produkcji lub świadczenia usług.

5. Doskonal wciąż system produkcji i świadczenia usług. Eliminuj marnotrawstwo i podnoś jakość w każdej dziedzinie działalności: w zaopatrzeniu, transporcie, projektowaniu wyrobów, projektowaniu procesów i metod realizacji, w pracach inżynieryjnych i organizacyjnych, w pracach remontowych i inwestycyjnych, w sferze sprzedaży, dystrybucji i reklamie, w rachunkowości finansowej i zarządczej, w płacach pracowników i ich motywacji, w usługach przedsprzedażowych i posprzedażowych (w serwisie). Prawdziwa poprawa jakości nie pochodzi ze studiowania braków, lecz z efektów kontrolowanego procesu. Jest to wszystko wynikiem głębokiej analizy wszystkich procesów w firmie.

6. Wprowadź nowoczesne metody nadzoru. Kierownictwo musi być należycie informowane, aby podejmować odpowiednie działania w tym usuwać wszelkie bariery utrudniające osiągnięcie lepszych wyników przez pracowników.

7. Usuń bariery występujące między różnymi obszarami firmy. Między pionami, działami, wydziałami i odpowiednimi służbami administracyjnymi. Należy przejść od myślenia w kategoriach wąskiego własnego odcinka do pracy zespołowej, w której wszyscy pracownicy będą mogli poznać problemy innych pozostałych pracowników. Wielodyscyplinarne koła kontroli jakości mogą ułatwić osiągnięcie wyższego niż dotychczas poziomu jakości.

Organizacja która chce wdrożyć u siebie system TQMu musi opracować tzw. Księgę jakości zawierającą:

• Politykę jakości lub cele

• Strukturę organizacyjną firmy

• Zadania poszczególnych służb z zakresami odpowiedzialności

• Charakterystykę kwalifikacji pracowników i stosowane systemy motywacyjne

• Przyjęty system zapewnienia jakości w tym m.in.. Informacje dotyczące planowania jakości, sterowania zaopatrzeniem, wzorcowania narzędzi pomiarowych i kosztów zapewnienia jakości

• Indeks procedur

Księga jakości stanowi podstawę strategicznego podejścia do problematyki kompleksowego zarządzania jakością, przekładanego potem na poziom taktyczny i operacyjny.

Księga jakości ma 3poziomy:

1. Poziom księgi jakości w ujęciu strategicznym

2. Poziom taktyczny określający procedury postępowania

3. Poziom operacyjny określający instrukcje

Dokumentacja na poziomie taktycznym - zawiera opisy procedur zapewniających jakość produkcji. Wynikają one bezpośrednio z zapisów w księdze jakości stanowiąc jej uszczegółowienie. Ponadto znajdują się w niej definicje, schematy i dokumenty.

Dokumentacja na poziomie operacyjnym - zawiera opis działań pracowników bezpośrednio produkcyjnych (operatorów, monterów, inspektorów kontroli technicznej, mistrzów i brygadzistów) oraz pracowników administracyjnych nadzorujących bezpośrednio proces wytwórczy. Szczegółowe instrukcje opisują relacje procesu sterowania (człowiek maszyna, człowiek przyrządy).

Opracowanie dokumentacji i wdrożenie jednej z norm lub kilku z norm daje podstawę do ubiegania się o certyfikat jakości czyli powszechnie uznane świadectwo zgodności z odpowiednią normą. Certyfikat może dotyczyć: produktu, procesu lub całego systemu jakości wdrożonego w przedsiębiorstwie. Uzyskanie certyfikatu możliwe jest dopiero po przeprowadzeniu przez uprawnioną, kompetentną i niezależną jednostkę będące dla przedsiębiorstwa osobą z zewnątrz i to się nazywa audytu certyfikacyjnego. Audyt certyfikacyjny dokonywany jest na życzenia zainteresowane i polega na badaniu stopnia realizacji wdrożenia w przedsiębiorstwie systemu jakości czyli zgodności procesu lub tylko parametrów jakościowych produktu z odpowiednią normą. Certyfikat jednak musi być okresowo poddawany weryfikacji co oznacza konieczność powtarzania działań audytorskich w zależności od branży, w której działa przedsiębiorstwo. Audyty certyfikacyjne przeprowadzane po roku, dwóch lub trzech latach. Możliwe są tez okresy dłuższe, ale niemożliwe jest uzyskanie certyfikatu na stałe. Aktualnie obowiązujące w unii europejskiej oraz USA, w Kanadzie i Japonii następujący system norm jakościowych:

• ISO8402 jest to norma terminologii jakości

• ISO9004(9001,9002,9003) jest to zarządzanie jakością wraz z systemami zapewnienia jakości

• ISO9012 dotyczy norm jakości w zakresie ochrony środowiska

• ISO9018 dotyczy norm w zakresie higieny i bezpieczeństwa pracy.

Koszty kompleksowego zarządzania jakością - kompleksowe zarządzanie jakością jest relatywnie drogie. Z badań międzynarodowych wynika, że koszty jakości stanowią 20-25% wielkości obrotów, na co oczywiście nie stać nowe firmy albo małe. Stosowanie systemu kompleksowego zarządzania jakością wspomagane jest różnorodne współczesne metody i techniki.

Leanmenagment oznacza wyszczuplenie, spłaszczenia lub odchudzanie organizacji w sensie zbędnych etapów pracowniczych, zbędnych maszyn i urządzeń, zbędnych powierzchni produkcyjnych i magazynowych oraz zbędnych urządzeń, które posłużyły tradycyjnym rozwiązaniom. Filozofia zarządzania LEAN opiera się na 5przesłankach:

1. Myśleniu utrwalającym

2. Myśleniu uwrażliwiającym

3. Myśleniu całościowym o firmie

4. Myśleniu potencjalnym, które polega na traktowaniu współpracowników, dostawców, konkurentów jako zasoby.

5. Myśleniu ekonomicznym, które polega na likwidacji działań nieefektywnych, oszczędnościach wewnętrznych ale nie w stosunku do klienta, harmonizowaniu interesów wszystkich partnerów, gdyż konflikty oznaczają koszty.

W tej swoistej filozofii myślenia wynikają specyficzne zasady LEANMANAGMENTU, które są następujące:

• W pracy grupowej

• Odpowiedzialności osobistej

• Sprzężenia zwrotnego

• Racji klienta

• Priorytetu wartości dodanej

• Standaryzacji

• Ciągłego ulepszania

• Natychmiastowej eliminacji przyczyn błędów

• Myślenia wyprzedzającego i planowanie wdrożenia nowego produktu przed zgłoszeniem tego zapotrzebowania przez klienta

• Małych dobrze opanowanych kroków umożliwiających stałe doskonalenia

BENCHMARKING można określić jako systematyczną metodę mierzenia oraz porównywania sposobów działania organizacji w stosunku do liderów. Wynikiem BM jest twórcza adaptacja najlepszych wzorców innych firm, owocująca większą efektywnością działania. Najprostszym określeniem BM jest “twórcze kopiowanie”. W BM punkt ciężkości położony jest na samo znajdowanie i przenoszenie rozwiązań wzorcowych lecz na sposoby dochodzenia do rozwiązań najlepszych. Jeśli BM prowadzi się w odniesieniu do wybranych procesów pracy w organizacji to nasuwają się następujące główne pytania, na które należy odpowiedzieć:

• Dlaczego dany proces jest w ogóle realizowany

• Dlaczego jest realizowany w taki właśnie sposób

• Jakie są przykłady tego typu procesów wzorcowych

• Jak w świetle porównań z procesami wzorcowymi proces ten powinien być usprawniany.

BM może być stosowany we wszystkich obszarach funkcjonowania organizacji. Wyróżnia się następujące rodzaje BM:

• Wewnętrzny

• Zewnętrzny - porównujemy siebie z konkurencją

• Funkcjonalny - który polega na porównaniu procesów produkcyjnych, metod zarządzania, sposobów projektowania i innych obszarów działania danej firmy z innymi firmami niezależnie od ich branży.

Wybór rodzaju BM polega na wyborze jednego z omówionych trzech rodzajów wewnętrznego, zewnętrznego lub funkcjonalnego. Po tym wstępnym wyborze należy nawiązać kontakt z wybranymi organizacjami podczas, którego powinno się wyjaśnić co ma być przedmiotem naszej analizy oraz jaka forma naszej bytności i analizy byłaby dla nas najbardziej odpowiednia (badania ankietowe, wywiady, analiza dokumentów, itp.). Ostatecznym celem tego kontaktu powinno być uzyskanie zgody na udział w BM. Na etap 4 polegający na wyborze obiektu BM składają się:

1. Czynności wstępne polegające na zebraniu informacji o wybranych obiektach

2. Wybór obiektu, który kończy fazę przygotowawczą.

Pierwszym etapem drugiej fazy analitycznej jest zebranie danych o wybranych obiektach, na które składają się następujące działania:

• Opracowanie planu działania

• Opracowanie kwestionariusza do badań ankietowych

• Opracowanie kwestionariusza do wywiadów

• Opracowanie wytycznych do rozmów

• Przeprowadzenie badań

Zabrane informacje powinny być odpowiednio udokumentowane.

Drugim etapem tej fazy jest analiza danych i ustalenie rozbieżności składające się z:

• Analizy ilościowej

• Analizy jakościowej

• Ustalenia rozbieżności

Trzecim etapem tej fazy jest wybór celu i opracowanie harmonogramu działań związanych z wdrożeniem proponowanych w wybranej organizacji rozwiązań, na które składają się:

• Ustalenie celów

• Projektowanie zmian

• Opracowanie harmonogramu i strategii wdrożenia zmian.

BM jest nowa metodą wykorzystywaną w zarządzaniu i jak każda nowoczesność nie jest dobrze i szeroko znana przez firmy, które powinny ją stosować.

Restrukturyzacja jest to wieloaspektowe dostosowanie się organizacji do zmieniających się warunków zewnętrznych i wewnętrznych jej funkcjonowania oraz poprawa jej sprawności podejmowane pod wpływem interwencji właściciela lub jego reprezentantów. Mające na celu realizację bieżących i strategicznych celów organizacji. Restrukturyzacja związana jest przede wszystkim z organizacjami wytwórczymi, producentami, które musze kreować swoje zdolności konkurencyjne, aby móc sprostać wymaganiom kształtującej się globalnej konkurencji. Globalna konkurencja wywiera presję na restrukturyzację firm, na kreowanie zachowań rynkowych, a to wpływa na podwyższenie zdolności konkurencyjnych. Rynek jest podstawową siłą napędowa działań restrukturyzacyjnych i w stosunku do niego w największym stopniu przejawia się przystosowawczy charakter restrukturyzacji. Za główne cechy działań restrukturyzacyjnych uznać należy:

1. Historyczność czyli zmiany restrukturyzacyjne są rezultatem rozwoju społeczno-gospodarczego

2. Długofalowość (ciągłość działań restrukturyzacyjnych) jest to proces ciągły skorelowany z wykorzystaniem osiągnięć postępu naukowo-technicznego. Proces ten wymaga nieustannego dynamizmu rozwojowego.

3. Selektywność - procesy restrukturyzacji przejawiają się w preferowaniu rozwoju określonych dziedzin, kosztem stagnacji lub zanikania innych i znajdują uzasadnienie w poprawie efektywności gospodarowania.

4. Głębokość - przekształcenie struktury gospodarczej może polegać na budowie lub rozbudowie takich sektorów gospodarczych, które mogą odgrywać kluczową rolę we współczesnej gospodarce kraju.

5. Efektywność - celem restrukturyzacji jest taka zmiana struktury podmiotu, by funkcjonował on w sposób bardziej efektywny i konkurencyjny.

Na tle przytoczonych 5cech procesu restrukturyzacji możliwe jest wyodrębnienie 2podstawowych rodzajów restrukturyzacji:

• Restrukturyzacja ratunkowa, której celem jest poprawa bieżącej sytuacji finansowej i odsunięcie widma bankructwa.

• Restrukturyzacja rozwojowa (rekonwalescencyjna), której celem jest uratowanie pozycji na rynku oraz ekspansja na rozwój.

Restrukturyzację ratunkową można przedstawić za pomocą 4podsystemów organizacji, ale najpierw musimy określić cele i uwarunkowania organizacji:

1. Poprawa bieżącej sytuacji bankowej i odsunięcie widma bankructwa.

2. Programy restrukturyzacji formułowane zazwyczaj przez kierownictwo firmy niekonieczne sformalizowane w postaci dokumentów planistycznych.

3. Adaptowany charakter większości planowanych zmian

Podsystemy restrukturyzacji ratunkowej:

1. Ludzie w większości wypadków jest to:
   - redukcja zatrudnienia lub zmiana pracowników nie wykwalifikowanych lub mniej wykwalifikowanych na pracowników wysoko kwalifikowanych z dużym doświadczeniem i stażem
   - stabilizacja załogi lecz obniżanie płac
   - przekwalifikowanie pracowników mogących zatrudnienie w innych sektorach gospodarczych
   

2. Struktura restrukturyzacyjna:
   - likwidacja lub łączenie wielu komórek organizacyjnych
   - wydzielenie w ramach firmy całych części organizacyjnych i ich usamodzielnienie prawne i ekonomiczne
   - zmiany niektórych więzi wewnątrz firmy np. przejście na własny rozrachunek gospodarczy poprzez budżetowanie działalności
   - wzmocnienie niektórych służb przez fachowców wysoko wykwalifikowanych np. w marketingu.
   

3. Technologia i sposoby działania:
   - nowe sposoby wykorzystania istniejące wyposażenia
   - wstrzymanie realizacji rozpoczętych wcześniej inwestycji
   - pozbywanie się zbędnego majątku produkcyjnego i nieprodukcyjnego
   - lepsza kontrola jakości i zastrzeżenie wymogów wobec dostawców
   - dywersyfikacja (różnicowanie) działalności przejścia z jednego profilu działalności na inny profil działalności, który przynosi dochody
   

4. Inne działania (indywidualne dla każdej firmy):
   - opóźnienie spłaty zobowiązań
   - negocjowanie z bankami innymi wierzycielami w celu zmiany warunków spłaty zobowiązań
   - wywieranie presji na właściciela lub podmioty państwa w celu uzyskania pomocy
   - rzadziej tworzenie porozumień między przedsiębiorstwami (lobbing)

Restrukturyzacja rozwojowa - jej cele i uwarunkowania:

1. Restrukturyzacja działalności przez zwiększenie dochodów, rozwój firmy, dorównywanie konkurentom na rynku krajowym i zagranicznym

2. Cele restrukturyzacji zwykle zawarte są w sformalizowanych planach przyjętych przez kierownictwo firmy

3. Plany formułowane przy dużym udziale podmiotów wewnętrznych zwykle firm

Podsystemy restrukturyzacji rozwojowej:

1. Ludzie:
   - podstawowe założenie restrukturyzacji jak najlepsze wykorzystanie potencjału zatrudnionych pracowników
   - zatrudnienie fachowców, newralgicznych dziedzin np. z marketingu informacji finansów
   - ciągłe podnoszenie kwalifikacji zatrudnionych pracowników
   - różnicowanie systemów motywacyjnych wewnątrz firmy, premiowanie wysokiej wydajności pracy pracowników
   

2. Struktura:
   - upraszczanie struktur organizacyjnych
   - kontynuowanie i wydzielanie z przedsiębiorstwa komórek organizacyjnych
   - dalsze rozbudowanie newralgicznych komórek organizacyjnych
   - uelastycznienie struktur
   - udrożnienie przepływu informacji wewnątrz organizacji
   

3. Technologia i sposoby działania:
   - ograniczenie inwestycji do inwestycji do inwestycji o wysokim stopniu efektywności
   - usprawnienie działalności produkcyjnej
   - szerokie i intensywne działanie proefektywnościowe (certyfikacja ISO)
   - zmniejszenie uciążliwości dla środowiska naturalnego
   - zmiana sposobu zarządzania finansami firmy
   - wycofanie się z prowadzania z niektórych działań w nietypowych i nieprzynoszących zysku
   

4. Inne działanie:
   - całkowite rozdzielenie finansowe
   - całkowita restrukturyzacja finansowa przez oddłużenie i handel wierzytelnościami
   - przekształcenie własnościowe czyli zmiany własności firmy
   - tworzenie i uczestnictwo w nowych podmiotach gospodarczych

Organizacje gospodarcze mogą stosować różne strategie restrukturyzacyjne. Pozwoliło to na identyfikację następujących ich rodzajów:

• Strategia stworzenia rynków, na które wprowadza się nowe produkty

• Strategia zdominowania rynku poprzez fuzje i przejęcia

• Strategia dyferencjacji (działania marketingowe)

• Strategia segmentacji rynku

• Strategia zakresu produktów

• Strategia ekspansji geograficznej

• Strategia globalizacji

• Strategia kosztowa

• Strategia cenowa

• Strategia koncentracji

• Strategia konglomeratu

• Strategia finansowa

• Strategia jakościowa

Zakres procesów restrukturyzacji, ich płynność, równanie, mierność oraz sposób przygotowania i przeprowadzenia kształtuje wiele okoliczności i przesłanek natury ekonomicznej, organizacyjnej, technicznej i politycznej.

Reinżyniering to fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne zaprojektowanie w firmie prowadzące do dramatycznej, przełomowej poprawy wg krytycznych współczesnych miar osiąganych wyników takich jak obniżenie kosztów, podwyższenie jakości, szybki serwis i szybkość. Definicja ta zawiera 4kluczowe słowa:

1. Fundamentalny - oznacza, że podczas REINŻYNIERINGU ludzie musza zadawać pytania: dlaczego robimy to co robimy oraz dlaczego robimy to tak jak robimy. Zadanie takich fundamentalnych pytań zmusza ludzi do spojrzenia na milcząco przyjmowane zasady i założenia leżąca u podstaw sposobu prowadzania firmy. Często okazuje się, że reguły te są przestarzałe, błędne lub nieodpowiednie. REINŻYNIERING rozpoczyna się bez założeń i bez danych. Firmy podejmujące proces REINŻYNIERINGU muszą starać się ustrzec założeń, z których wypływa większość obecnych procesów pytając: jak możemy usprawnić proces sprawdzenia wiarygodności finansowej klienta. Zakładamy, że wiarygodność klienta musi być dokładnie sprawdzana. REINŻYNIERING zaczyna się od ustaleniach firma musi robić, a dopiero potem jak ma to robić? REINZYNIERING nie przyjmuje żadnych pewników, ignoruje to co jest i skupia się na tym co powinno być.

2. Radykalny - radykalne przeprojektowanie oznacza dotarcie do korzeni, odrzucenie dotychczasowych sposobów, nie zaś przeprowadzenie powierzchownych zmian czy manipulowanie. W procesie REINŻYNIERINGU radykalne przeprojektowanie oznacza zlekceważenie wszystkich istniejących struktur i procedur oraz wymyślenie zupełnie nowych sposobów wykonywania pracy. REINŻYNIERING dotyczy ponownego projektowania organizacji, a nie jej poprawa rozwoju czy modyfikacji.

3. Dramatyczny - REINŻYNIERING nie ma na celu dokonania niewielkich lub stopniowych ulepszeń. Chodzi natomiast o wykonanie wyraźnego skoku pod względem jakości produktów i jakości pracy. Niewielką poprawę można osiągnąć przez dostrojenie, lecz dramatyczna i przełomowa poprawa wymaga rozsadzania starych struktur i zastąpienia ich nowymi.

4. Proces - Choć jest to słowo najważniejsze, ono właśnie sprawia menagerom najwięcej kłopotów. Większość osób pracujących w firmach nie jest skupiona na procesach, a koncentruje raczej na stanowiskach pracy, ludziach, strukturach, ale nigdy nie procesach. Proces REINŻYNIERINGU to porzucenie stosowanych od dawna procedur i świeże spojrzenie na pracę potrzebne przedsiębiorstwu do wytwarzania produktu lub świadczenia usługi, a mające dużą wartość dla klienta.

Dotychczasowe badania wyróżniły 3typy organizacji wdrażających REINZYNIERING:

• Organizacje mające poważne kłopoty, najczęściej finansowe.

• Organizacja zagrożone trudnościami zbycia swoich produktów.

• Organizacje podejmujące się REINŻYNIERING w momencie gdy są na szczycie swoich możliwości i nie mają żadnych zauważalnych kłopotów, lecz ich zarządy SA ambitne i agresywne i wiedzą, że cykl życia produktu jest krótki.

Przedmiotem REINŻYNIERINGU mogą być wszystkie procesy zachodzące w organizacjach oraz ich obszary funkcjonalne. Przede wszystkim powinno zwracać się uwagę na procesy, które są najważniejszymi wyznacznikami obecnego i przyszłego sukcesu, jak również te obszary, które mają znaczny wpływ na koszty, wydajność pracy oraz wielkość efektu związanego z działalnością podstawową. Dokonując ustaleń związanych z procesem REINŻYNIERINGU powinno się odpowiedzieć na następujące pytania:

1. Czy należy powołać zespół tymczasowy do zbadania celowości przeprowadzenia REINŻYNIERINGU?

2. Czy REINŻYNIERINGIEM powinny od początku do końca kierować ten sam zespół?

3. Czy członkowie zespołu powinni być do niego oddelegowani na stałe czy też tylko do określenia zadań?

4. Czy kryterium wyboru członków zespołu powinna być znajomość procesu poddanego REINŻYNIERINGOWI wynikające z ich bezpośredniego uczestnictwa w tym procesie czy też może ich stanowisko lub inne cechy?

5. Czy zespół powinien składać się z grupy podstawowej będącej rdzeniem większej całości czy też powinna to być liczniejsza grupa złożona z osób, które będą miały konstruktywne pomysły?

REINZYNIERING zrobił w ostatnich latach oszałamiającą karierą jako nowatorska metoda osiągania poprawy efektywności funkcjonowania organizacji. Na początku ograniczono się tylko do zmian procesów wytwórczych nie pamiętając o tym, że pociągają one za sobą zmiany w innych zakresach funkcjonowania organizacji. Takim niezmiernie ważnym obszarem jest zarządzanie. REINŻYNIERING procesu zarządzania to analiza i dokonanie gruntownych zmian w następujących 6głównych obszarach zarządzania organizacją.

• Określenie nowej misji i wizji

• Zmiana kultury organizacyjnej

• Zmiana sposobu kierowania ludźmi

• Zmiana mierzenie efektów i wyników pracy

• Zmiana komunikowania się wewnątrz firmy i z otoczeniem

• Zmiana sposobu rekrutacji pracowników

• Zmiana struktur organizacyjnych na nowoczesne (zmiana ze sztabowo liniowych na dywizjonalne lub macierzowe).

Doświadczenia w stosowaniu REINŻYNIERINGU wskazują, że jest to metoda bardzo efektywna ale jednocześnie bardzo trudna. W jej stosowaniu należy unikać następujących niebezpieczeństw.

• Oddzielenie REINŻYNIERINGU od głównych celów organizacji

• Lekceważenia poznania całości procesu

• Zbyt szybkiej realizacji

• Rezygnacji z programu pilotującego

• Brak dbałości o właściwy dobór zespołu

Sukces w REINŻYNIERINGU osiąga się gdy:

• System komunikowania się jest adekwatny do zmienianych procesów.

• Zmiana procesów jest jasna i klarowna

• Cele zmian są ambitne

• Kontekst procesu poddawanego REINŻYNIERINGOWI jest zrozumiały

• REINŻYNIERING traktuje się jako filozofię całościową

• Działa się szybko, ale racjonalnie

• Jest się pewnym, że zmiana służy potrzebom rynku.

• Angażuje się do zmian klientów i dostawców

• Przeznacza się odpowiednie środki

Alianse strategiczne - współczesne organizacje pozostają ze sobą w różnych stosunkach. Form tych stosunków w odniesieniu do organizacji gospodarczych jest wiele:

• Stosunki rynkowe - występuję import i eksport a elementem działania jest konkurencja

• Fuzje i zakupy - to przede wszystkim zakupy lokalne, klienci i dostawcy to jest integracja wertykalna i dywersyfikacja

• Współdziałanie - polega na wielo narodowych spółkach, na partnerstwie wertykalnym i porozumieniu międzysektorowym

Alianse strategiczne rozumiane są jako porozumienia między wieloma niezależnymi przedsiębiorstwami, które postanawiają wspólnie realizować projekt lub prowadzić specyficzną działalność koordynując kompetencje, sposoby i niezbędne zasoby działania. Alianse strategiczne dotyczą konkurujących ze sobą organizacji gospodarczych i charakteryzują się następującymi cechami:

• Licznymi centrami decyzyjnymi

• Permanentnymi negocjacjami

• Konfliktami interesów

Alianse stwarzają też różne niebezpieczeństwa polegające na możliwości zdominowania jednego z uczestników aliansu przez drugiego i nierównego podziału korzyści. Następuje to, gdy alianse zawierane są między przedsiębiorstwami o nierównym potencjale ekonomicznym,, technicznym, organizacyjnym. Alianse takie nazywane są asymetrycznymi. Duża liczba niekorzystnie zawieranych aliansów strategicznych może przyczynić się do pogorszenia pozycji gospodarczej danego kraju, utraty rynku, osłabienia odporności, odpływu kapitału, itp. Staje się nie tylko problemem gospodarczym, ale i politycznym.

42

---