TEMAT 1

1. Organizacja- systematyczny układ ludzi zebranych w celu osiągnięcia określonego celu

2. System- całość złożona z części i rozpatrywana ze względu na zachodzące miedzy nimi relacje wyrażając jakieś uporządkowanie

3. Sprawność- wykonywanie zadania w sposób poprawny, a odnosi się do stosunku między nakładami i wynikami. Wiąże się z dążeniem do minimalizacji kosztów zasobów

4. Skuteczność- wykonywanie odpowiedniego zadania, co w organizacjach prowadzi do osiągnięcia celu

5. Ekonomiczność- wartość stosunku cenności wyników użytecznych do cenności kosztów jest większa od jedności. Obojetne gdy=1, nieekonomiczne<1

6. Korzystność- cenność wyników użytecznych jest większa niż cenność kosztów. Każde korzystne działanie jest ekonomiczne

7. Sterowanie

8. Zarządzanie- proces doprowadzania do wykonania określonych rzeczy, sprawnie i skutecznie, wspólnie z innymi ludźmi i poprzez nich

9. Kierowanie- nadzorowanie czynności innych osób w organizacji (dotyczy ludzi, rzeczy, pieniędzy, informacji)

10. Administrowanie- nie czynność, a funkcja w instytucji, występuje tylko w instytucjach względnie trwale zorganizowanych, reguluje ich funkcjonowanie (na ze wnętrz i w stosunkach z otoczeniem), nie obejmuje bezpośredniego realizowania celu przedsiębiorstwa

11. Rządzenie- powodowanie aby ludzie działali zgodnie z zamiarem tego kto ma władzę nad nimi

Możność legalnego zastosowania przymusu lub przekonanie obywateli o legalności zarządzeń państwowych organów władzy

TEMAT 2

(literatura: Jan Zieleniewski „Organizacja i zarządzanie”; S. P. Robbins „Podstawy zarządzania”)

1. Grupa- dwie osoby lub więcej, wzajemnie oddziaływujące na siebie i współzależne, łączące się, żeby osiągnąć określone cele

2. rodzaje grup:

• Formalne- grupy robocze utworzone przez organizację, którym przydzielono określone obowiązki i zadania do wykonania. Ich zachowania są z góry określone i skierowane na osiągnięcie celów organizacji

- funkcjonalne- zajmują się wspólnym celem, pełnią konkretne funkcje, zajmują się bieżącymi sprawami w jednostce

- zadaniowe- określony czas i cel, po czasie grupa jest rozwiązywana

• Nieformalne- wspólny cel, mają charakter towarzyski, nie stworzona przez organizacje, sprawna wymiana informacji (plotki)

3. Co daje grupa:

• Łatwiej osiągnąć cel (pomóc innych osób)

• Poczucie przynależności, siły, władzy

• Czasem 1os. Nie jest w stanie osiągnąć celu (potrzeba więcej osób)

• Nauka kompromisów

• Może zabijać kreatywne myślenie (kompromis)

4. Burza mózgów- rzucanie pomysłów, spisywanie ich wszystkich (nawet absurdalne), nie można krytykować niczyich pomysłów, zachęca się do kreatywnego, niestandardowego myślenia, dalej następuje analiza

5. Grupa, a zespół:

	GRUPA	ZESPÓŁ
CEL	Każdy działa na swoją korzyść, spotykanie się i wymiana informacji	Wspólne (kolektywne) działanie
SYNERGIZM	Neutralny/ ujemny	Dodatni
ODPOWIEDZIALNOŚĆ	indywidualna	Indywidualna/ wspólna
UMIEJĘTNOŚCI	Indywidualne, różne, przypadkowe	Uzupełniające się (komplementarne), aby osiągnąć wspólny cel

Synergizm- wynik wspólnego działania, daje więcej niż jakby każdy pracował osobno

6. Role w grupie:

• Rola- oczekiwane wzory zachowań przypisywane komuś, kto zajmuje określoną pozycję w jednostce społecznej

• Poszczególne osoby pełnią wiele ról

• Konflikt ról- gdy obie strony oczekują od nas czegoś sprzecznego. Np., uczelnia oczekuje od profesora aby stawiał niewiele dobrych ocen aby utrzymała się reputacja wysokiego poziomu uczelni, a studenci oczekują wiele dobrych ocen aby podwyższyć średnią

7. Rodzaje zespołów:

• Problemowe- skupiają się na danym problemie (np. koła jakości), spotykają się systematycznie, osoby z tego samego działu

• Funkcjonalne- kierownik- pracownicy, różne szczeble, ta sama jednostka

• Samokierujące- bez kierownika, wspólne kierowanie zespołem

• Interfunkcyjne- przygotowują jakiś projekt, podobny poziom, różne działy

• Wirtualne- nowoczesne technologie, nie muszą się widywać (wideokonferencje, itp.)

8. cechy efektywnego zespołu:

• Zaufanie (bez niego- niepotrzebne kontrole, powtórzenia czynności)

• Jasny cel (zrozumiały)

• Lider (odpowiedzialny, zorganizowany, skuteczny)

• Motywacja

• Zaangażowanie (równe/ jednolite, przez cały czas)

• Komunikacja (musi być informacja zwrotna)

• Osoby o podobnym poziomie intelektualnym

• Kompromis (ponieważ w czasie występują zmiany)

• Elastyczność

• Pomoc wewnątrz (szkolenia)

• Pomoc zewnątrz (dotacje, zasoby potrzebne do realizacji zadania)

• Istotne umiejętności (techniczne, interpersonalne- umiejętność komunikacji)

9. Działanie grupowe i indywidualne

• Indywidualne gdy interesuje nas sam proces działania danej osoby, a wzajemne oddziaływanie jej czynów i czynów jej otoczenia (interakcje) traktujemy podobnie jak inne warunki, w których odbywa się działanie takie jak temperatura, siła wiatru itp.

• Wieloosobowe gdy koncentrujemy swoje zainteresowanie nie tyle na działaniach poszczególnych ludzi, lecz na wzajemnym oddziaływaniu tych działań na siebie (struktura interakcji)

TEMAT 3

1. Kierownik- osoba odpowiedzialna za kierowanie działaniami prowadzącymi do osiągnięcia celów organizacji, są planistami, przywódcami, organizatorami i kontrolerami:

• Najwyższego szczebla- planista, kontrola, umiejętności koncepcyjne

• Średniego szczebla- organizowanie (materiałów, zasobów, technologii), kontrola

• Najniższego szczebla- zarządza największą liczbą osób, przywódca (motywowanie), kontrola, umiejętności techniczne

Czynność- wykonywane działania/ zachodzące działania i każde z nich trwa przez określony czas potrzebny do przejścia od jednego zdarzenia do następnego

- Czynności na stanowisku kierownika:

• Kierownicze

• Niekierownicze

• Wykonawcze

• Uniwersalne

• Specjalistyczne

• Nadzór funkcjonalny

2. Umiejętności które muszą mieć skuteczni kierownicy:

• Techniczne- zdolność do praktycznego korzystania przez kierownika z narzędzi, procedur i technik w wyspecjalizowanej dziedzinie (umiejętność posługiwania się maszynami, księgowania itp.)

• Koncepcyjne- zdolność umysłowa kierownika do koordynowania wszystkich interesów i czynności organizacji (postrzeganie organizacji jako całości- dotyczy wszystkich szczebli, zmiany w jakimś dziale rzutują na inne

• Społeczne- zdolność kierownika do budowania bazy władzy i nawiązywania odpowiednich stosunków

3. Cechy dobrego kierownika:

• posiadająca kwalifikacje (wiedzę i doświadczenie)

• wszechstronność

• umiejętności techniczne (wybór optymalnej techniki)

• umiejętności społeczne (współpraca z personelem)

4. Rola kierownicza- konkretne kategorie zachowań kierowniczych, często dzielone na 3 grupy:

• Decyzyjne
  - przedsiębiorca- rzucanie pomysłów,
  - usuwający zakłócenia
  - przydzielający zasoby
  - negocjator- na zewnątrz i w środku organizacji

• Informacyjne

- obserwator- zbiera informacje

- propagator- wyjaśnia informacje, dostarcza je

- rzecznik- przekazuje informacje na zewnątrz (tłumaczy, opowiada)

Interpersonalne- zdolność kierownika do współpracy z innymi ludźmi, ich rozumienia, pełnienie wobec nich roli mentora oraz motywowania zarówno indywidualnie jak i grupowo

- Reprezentujący- przekazywanie inf. na zewnątrz, podtrzymuje kontakty międzyludzkie

- przywódca

- łącznik- sieci kontaktów wewnętrznych i zewnętrznych

5. zarządzanie czasem pracy:

• Planowanie

• Zdobywanie informacji i analiza

• Zapas czasu (np. na obiad)

• Elastyczność

• Wykonywanie najważniejszej pracy gdy jesteśmy najbardziej efektywni (9.00- 11.00)

• Skowronek, sowa

• Zasada Pareto (zasada 20% do 80%)- 80% wyników wypływa tylko z 20% przyczyn, skromniejszymi środkami i mniejszym wysiłkiem można osiągnąć większe efekty

• Zasada Eisenhowera (pilne, ważne)

A- muszą być zrealizowane natychmiast i nie powinno się zlecać innym

B- mogą trochę poczekać lecz trzeba je przyporządkować do konkretnej daty i ustalić nieprzekraczalny termin ich wykonania. Wprowadzić do organizera z określeniem terminu wykonania lub delegować

C- chodzi głównie o zadania rutynowe, ich wykonanie nie wymaga nowej wiedzy, ani nowych umiejętności. Można i należy delegować na współpracowników

D- odłożyć na później lub zrezygnować z realizacji

TEMAT 4

1. Plany:

• Długookresowe (strategiczne)- powyżej 5 lat, dotyczą ustalenia strategii, wizji, misji, zmiany w celach i środkach

• Średniookresowe (taktyczne)- od roku do 5 lat, strategia, misja, wizja, manipulacja zasobami, ludźmi (jakie zasoby, ilu ludzi)

• Krótkookresowe (operacyjne)- do 1 roku, manipulacja środkami, technologią do wykonywania określonych działań

2. Planowanie:

• Ułatwia kontrole

• Poprawia wyniki

• przewidywanie

3. Analiza SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats)- analiza silnych i słabych stron organizacji oraz okazji i zagrożeń, z jakimi ma do czynienia w celu identyfikacji strategicznej niszy możliwej do wykorzystania.

• Mocne strony: pozytywne/ negatywne, słabe strony (np. wiedza pracowników)

• Szanse i zagrożenia (dotyczą otoczenia)

• Spisanie informacji analiza strategii przedsiębiorstwa

4. Misja- musi być realna, skonkretyzowana. Określa trwałe dążenie organizacji do pożądanych stanów na które zorientowane są lub powinny być działania podejmowane przez jej uczestników. Formułując ją odpowiadamy głównie na pytania: Po co organizacja istnieje? Do czego ma dążyć.

• Krótka

• Zwięzła

• Zrozumiały język

5. Wizja- Określenie stanu organizacji jaki ma być osiągnięty w przyszłości. Co ma osiągnąć? Czy i jakie potrzeby powinna zaspokajać? Jakie jest jej społeczne przeznaczenie/ przesłannictwo?

6. zasoby organizacji:

• Ludzkie

• Finansowe

• Technologia (wiedza)

• Rzeczowe (budynki, materiały, zasoby)

7. Rodzaje otoczenia:

• Ekonomiczne

- Branża w której przeds. Funkcjonuje

- Zagrożenie: inflacje

• Polityczno- prawne

- Przepisy budują działanie przedsiębiorstwa (na zewnątrz i wewnątrz)

- Np. ustawa o rachunkowości, kodeks pracy

• Technologiczne

- Istotne w firmach produkcyjnych

- Np. co 5 lat wprowadzane nowe modele samochodów

• Społeczno- kulturowe

- Społeczne: Demografia (wiek, zamożność, wykształcenie)

- Kulturowe: znajomośc kultury, tradycja, system wartości, np. programy dbania o środowisko

- Źródło klientów o określonych oczekiwaniach

- Źródło pracowników (starsi pracownicy- wiedza, ustabilizowani- rodzina, doświadczenie, motywacja do pracy)

• Naturalne

- Źródło surowców

- Ukształtowanie terenu

- Pory roku (np. branża odzieżowa, rolnictwo, przemysł budowlany)

TEMAT 5

1. Budowa modelu organizacji działania zespołowego:

I faza dzielenia celów całościowych na cele cząstkowe

1) określenie celów całościowych- efekt: hierarchia celów całościowych

2) podział celów całościowych na cele cząstkowe- efekt: wyodrębnienie niepodzielnych czynności i zadań

3) łączenie zadań stanowiska i stworzenie potrzebnej ilości i struktury stanowisk- efekt: podział pracy i specjalizacja

II faza łaczenia celów cząstkowych w większe całości

1) wybór kryteriów łączenia stanowisk:

• Kryterium podobieństwa rodzajowego działań, zwane też kryt. funkcjonalnym lub tchnologicznym

• Kryt. podobieństw rodzajowego celów, zwane też kryt. przedmiotowym lub produktowym

• Kryt. grupowania wg rozmieszczenia terytorialnego jednostek organizacyjnych wchodzących w skład firmy

• Kryt. grupowania stanowisk i komórek organizacyjnych wg klientów (np. inne osoby w banku obsługują przedsiębiorstwa, a inne klientów indywidualnych)

• Kryt. zbieżności czasu realizacji zadań (np. praca zmianowa, na stoczni pracuje spawacz od 8 do 16- pierwszy etat, po nim do pracy przychodzi inna osoba, też spawacz, na drugi etat- od 16 do 23)

• Kryterium podobieństwa upodobań i cech psychofizycznych osób zatrudnionych na stanowiskach ( tzn. dobieramy zespoły tak żeby ludzie się dogadywali- będą efektywniej pracować):

a) układzie funkcjonalnym

b) u. wg wyboru

c) u. wg grup klientów

d) u. wg lokalizacji

2) okreslenie rozpiętości i spiętrzenia kierowania

Efekt II fazy utworznie hierarchii organ. określenie wzajemnych relacji i umiejscowienie komórek organizacyjnych

III faza tworzenia więzi organizacyjnych

• Więź służbowa ( łączą przełożonego z podwładnym)

• Funkcjonalna (niezależne służbowo, komurki w strukturze: więzi doradcze)

• Techniczna (pomiędzy stanowiskami, prace co po kolei jest robione, wpływają na pozostałe więzi)

• Informacyjna ( wszystkie komórki w przeds., krążenie informacji, sprawne funkcjonowanie

IV faza formalizacji

Poziom formalizacji	Organizacja całkowita
potencjalny	Organ. poddaje się formalizacji			Organ. nie poddająca się formalizacji (organ. poza formalna)
Pożądany	Organ. formalizowana (formalna)		Organ. nieformalizowana
rzeczywisty	Organ. nieformalna	Rzeczywista organ. formalna (sformalizowana)	Organ. niesformalizowana

2. Podział pracy:

• Ilościowy (prosty)- każdy ze współwytwórców wykonuje ten sam zakres czynności

• Jakościowy- każdy ze współ wytwórców wykonuje inny zakres czynności i specjalizuje się w tym zakresie

3. Specjalizacja- element struktury organ. polegający na powierzaniu poszczególnym osobom wykonania odrębnych fragmentów danego zadania zamiast całości

+ wydajność osób wzrasta

- rutyna- więcej błędów

- w pewnym momencie wydajność spada

- stracenie motywacji do pracy

4. Formalizacja- z góry określone normy, wzory, zasady- ten sam ubiór, zachowanie (wobec klientów, spisane jako dokumenty), np.:

• Schemat organizacyjny

• Regulamin pracy

• Statut organizacji

Bardzo sformalizowane organizacje:

• Policja

• Wojsko

Formalizuje się po to aby działania nie były przypadkowe, a uporządkowane

5. Zasada jedności kierownictwa- pracownik odpowiada przed jednym kierownikiem z jednym powierzonym mu zadaniem ( może być kilku kierowników, ale każdy powierza tylko jedno konkretne zadanie, nie ma dwóch kierowników powierzających takie same zadanie)

6. Rozpiętość i spiętrzenie:

• Rozpiętość:

liczba podwładnych (lub komórek organizacyjnych) bezpośrednio podległych jednemu kierownikowi. Każdy przełożony może kierować sprawnie tylko pewną liczbę osób (komórek) zależnie od występujących w konkretnych sytuacjach czynników oraz ich wzajemnego na siebie oddziaływania.

• Spiętrzenie:

zwiększenie liczby szczebli danej jednostki organizacyjnej ponad wielkość wyznaczoną przez potencjalną rozpiętość kierowania (tj. liczbę osób, jaką w danych okolicznościach może efektywnie bezpośrednio kierować jeden przełożony). Nadmierne spiętrzenie kierowania prowadzi do tzw. smukłych struktur organizacyjnych, charakteryzujących się - w przeciwieństwie do struktur płaskich - występowaniem trudności w przepływie informacji

1. Struktura smukła- duża liczba szczebli organizacyjnych, wydłuża się linia od bezpośredniego wykonawcy do kierownika.

• Zalety
  1. Łatwiejsza koordynacja współdziałania niewielu pracowników w ramach jednej komórki.
  2. Występowanie pewnych rezerw kierowniczych, co zwiększa elastyczność ustalania niektórych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
  3. Większe możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementy motywacji.
  4. Łatwiejsza koordynacja pozioma na poszczególnych szczeblach zarządzania.
  Wady
  1.Dłuższe drogi czas przepływ informacji w kierunku pionowym.
  2. Większe zniekształcenia przekazywanych informacji w kierunku pionowym.
  3. Mniejsze możliwości „przebycia” innowacji emitowanych na niższych szczeblach i wymagających akceptacji na szczeblach wyższych.
  4. Mniejsze możliwości wyzwalania inicjatywy podwładnych i kształtowania ich samodzielności.
  5. Niepełne wykorzystanie kierowników (rozpiętość rzeczywista kierowania mniejsza od potencjalnej).
  6. Wyższe koszty utrzymania kierowników.
  7. Trudności koordynacji współdziałanie licznych jednostek organizacyjnych.
  8. Sprzyja nadmiernej centralizacji decyzji.

2. struktura płaska- Struktury płaskie można w niech zauważyć małe spiętrzenie kierowania, małą liczbę szczebli kierowania przy stosunkowo dużej liczbie rozpiętości kierowania

• zauważmy duże spiętrzenie kierowania, dużą liczbą szczebli kierowania przy stosunkowo małej rozpiętości kierowania.

• Zalety
  1. Krótsze drogi i czas przepływu informacji w kierunku pionowym .
  2. Mniejsze zniekształcenie przekazywanych informacji.
  3. Większa podatność na innowacje emitowane na szczeblach niższych.
  4. Lepsze warunki do wyzwalania inicjatyw oddolnej.
  5. Pełniejsze wykorzystanie kadry kierowniczej.
  6. Niższe koszty utrzymania kadry kierowniczej.
  7. Łatwiejsza koordynacja pionowa.
  8. Lepsze warunki do decentralizowania decyzji.
  9. Sprzyja bardziej globalnemu postrzeganiu działalności gospodarczej .
  Wady
  1. Trudności w koordynacji poziomej (nawet w ranach jednej komórki organizacyjnej)
  2. brak większych rezerw kadry kierowniczej (ze względu na pełne wykorzystanie kierowników), mniejsza elastyczność w ustalaniu nietypowych zadań kierowniczych i terminów ich realizacji.
  3. Konieczność dokładnej regulacji zastępstw aktywnych i pasywnych.
  4. Mniejsze możliwości wykorzystania awansów pionowych jako elementu motywacji.

TEMAT 6

1. Struktury klasyczne (funkcjonalne, liniowe, liniowo sztabowe, liniowo funkcjonalne)

• proste technologie

• Wymiary stosowanych struktur organizacyjnych charakteryzowały się więc raczej smukłą konfiguracją i raczej wysokim stopniem centralizacji, specjalizacji, standaryzacji i formalizacji.

• Struktury te były zatem mało elastyczne. Do struktur tradycyjnych zaliczamy struktury typu: liniowego, funkcjonalnego, liniowo-sztabowego i liniowo- funkcjonalnego

• Struktura liniowa: podwładny otrzymuje polecenia, które obowiązany jest wykonać, tylko od swojego bezpośredniego kierownika

-kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej przez siebie komórki

• Struktura funkcjonalna: specjalizacja w zakresie funkcji kierowniczych.

Pracownik liniowy podlega jednocześnie kilku przełożonym

• Liniowo-sztabowa: kierownik liniowy zachowuje uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległej mu jednostki. Tylko on podejmuje decyzje i wydaje polecenia. Stanowiska i komórki sztabowe mają mu natomiast służyć pomocą, polegającą na zbieraniu informacji, naświetlaniu problemów, opiniowaniu, doradzaniu,

2. struktury zdecentralizowane- jednostki są bardziej aktywne, przesyłają więcej informacji, bez względu na rodzaj zadania.

3. struktury elastyczne

4. Komurka liniowa-daje kierownikowi prawo do kierowania zad pracownika i podejmowania niektórych decyzji bez pytania kogokolwiek o zdanie.

• Pracodawca-pracownik

• Występuje hierarchia

5. komurka sztabowa- tworzy się bo przy powiększaniu organizacji kierownicy liniowi nie mają dostatecznie dużo czasu, wiedzy specjalistycznej i zasobów

Mają wspierać, pomagać, doradzać, zmniejszać obciążenie informacyjne komórek liniowych

• Pełni role doradczą, nie ma podwładnych np. specjalista, doradca prawny

• dostarcza wiedzy specjalistycznej

• nie ma więzi hierarchicznych

6. zasada jedności kierownictwa- jedna osoba podlega jednemu kierownikowi w zakresie jednego zadania

7. holding- Istotą holdingu jest zarządzanie przez jedną organizację innymi podmiotami oraz kontrolowanie działalności dzięki zależnościom kapitałowym lub personalnym

• Spółka matka- spółki córki (odrębne podmioty prawne)

8. Struktura dywizjonalna (zakładowa):

• Jeden podmiot prawny (w przeciwieństwie do holdingu)

• Np. sieć sklepów (centrala, np. w Warszawie, a w poszczególnych miejscach w kraju powstają dywizje podlegające głównemu kierownikowi

9. struktura macierzowa:

• Pracownicy mają co najmniej dwóch przełozonych- generalny i zadaniowy

• k. przedsięwzięć- władza nad członkami zespołu, dzielą się nią z k. funkcjonalnym, nadzoruje zad związane z celami danego zad

• k. funkcjonalny- decyzje o awansach, podwyzki, okresowe oceny

• komunikacja i koordynacja kierowników

• zaleta- ułatwia koordynację złożonych przedsięwzięć przy zachowaniu oszczędności wynikającej z grupowania specjalistów funkcjonalnych

• wada- zamieszanie (kto komu podlega), rozgrywki o władzę

10. Więzi służbowe = więzi hierarchiczne

11. Organizacja wirtualna:

• Odrębne firmy łączy jeden cel (zaspokojenie potrzeb klienta)

• Np. biuro nieruchomości- tworzą sieci połączeń (odrębne jednostki prawne ale jedno biuro oferuje, proponuje coś co jest w innym biurze dla dobra klienta)

12. Franchising- prawo do prowadzenia działalności:

Minusy:

• Wykupienie licencji

• Brak kreatywności- nie może wprowadzać nowych rzeczy

Plusy:

• Wypracowana sprawdzona marka

• Dają szkolenia, instrukcj- nie trzeba być specjalista w zarządzaniu

• Gwarantuje zyski, nie ma niepewności

13. Komurka doradcy technicznego

• Stanowisko organizacyjne- przypisane jednej osobie zad do wykonania

• Komurka- kilka stanowisk

• Jednostka organizacyjna- zbiór komurek i stanowisk

• Pion organizacyjny- podobne funkcje

• Centralizacja- trzymanie uprawnień decyzyjnych na najwyższych szczeblach

• Decentralizacja- przekazywanie władzy na niższe szczeble

14. Stanowiska przenosi się do innych komurek jeśli struktura wcześniej źle funkcjonowała

PLUSY I MINUSY

1. struktury klasyczne (funkcjonalne)

+:

Wysoki stopień specjalizacji i standaryzacji

Powtarzalność czynności

-:

Prosta technologia

Wysoki stopień formalizacji

Mała elastyczność firmy

2. struktura macierzowa:

+:

Co najmniej dwóch przełożonych

Dobra komunikacja i koordynacja pracowników ( ułatwia koordynację złożonych przedsięwzięć)

Elastyczność

Terminowość łatwiejsza do uzyskania

Większa odpowiedzialność

-:

Zamieszanie- kto komu podlega

Rozgrywki o władzę

Niepewność ile zajmie czas pracy

3. Struktura dywizjonalna (zakładowa):

+:

Elastyczność na zmiany

Więzi funkcjonalne (doradcze)- taki sam sposób księgowania we wszystkich dywizjach

-:

Franchising (Wykupienie licencji)

4. Struktura liniowa :

+:

zasada jedności kierowania

przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności

stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji

-:

brak możliwości pogłębiania specjalizacji

5. struktura funkcjonalna:

+:

możliwość bezpośrednich kontaktów ze specjalistami

zdolność szybkiego reagowania na zmiany w organizacji

-:

trudnościach w rozliczaniu kompetencji i odpowiedzialności kierowników funkcjonalnych

możliwość sprzecznych poleceń

6. Struktura liniowo-sztabowa:

+:

Zasada jednoosobowego kierownictwa (nie ma walki o władzę)

specjalizacja funkcjonalna w sferze zarządzania

korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko kwalifikowanych pracowników sztabowych.

-:

Konflikty między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych

TEMAT 7

1. Motywacja- skłonność do ponoszenia dużych wysiłków aby osiągnąć cele organizacji, uwarunkowana stopniem, w jakim te wysiłki mogą ułatwić zaspokojenie jakiejś indywidualnej potrzeby. Świadoma i celowa

Potrzeba- stan wewnętrzny powodujący, że określone wyniki są uznane za pożądane

2. Motywacja wg Masłowa:

Zaspakajanie nawet nie w pełni jakiejś kolejnej w hierarchii potrzeby powoduje iż przestaje ona motywować

Potrzeby fizjologiczne - to podstawowe potrzeby przetrwania, zaspokojenia głodu, wody, tlenu, snu czy biologicznego funkcjonowania człowieka. Potrzeby te zaspokajane są w organizacji poprzez zapewnienie odpowiedniego poziomu płac oraz środowiska pracy.
Potrzeby bezpieczeństwa - to potrzeby środowiska psychicznego i emocjonalnego. Bezpieczeństwo, potrzeba stabilności, ochrony, porządku, sprawiedliwości. W organizacji zaspokojenie tych potrzeb-odpowiedniego programu świadczeń socjalnych czy emerytalnych.
Potrzeby afiliacji -relacja człowieka z otoczeniem. Są to potrzeby nawiązywania bliskich kontaktów z ludźmi, potrzebą miłości, przyjaźni, przywiązania, akceptacji. Przyjaźnie w pracy czy poczucie przynależności pozytywnie wpływa na efektywność pracy ludzi. Niezaspokojenie potrzeb z tego poziomu może doprowadzić do zamknięcia się w sobie czy samotności, zmniejsza efektywność
Potrzeby szacunku i uznania - to potrzeby zyskania uznania we własnych oczach i oczach innych ludzi. ważne jest, aby inni dostrzegali nasz profesjonalizm i doceniali go. Zaspokojenie p.- publiczne pochwały ze strony kierownictwa, uznanie w zespole.

Potrzeby samorealizacji - to potrzeby wynikające z dążenia jednostki do zaspokajania własnych ambicji. To potrzeby związane z pełnym wykorzystaniem własnego potencjału i osiąganiem celów, które przynoszą satysfakcję. Potrzeby te dają nam możliwość ciągłego indywidualnego doskonalenia. Potrzeby tego poziomu zaspokajane są w głównej mierze przez działania indywidualne. W środowisku organizacji przyczynić się może do tego możliwość uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji czy zdobywania nowych umiejętności, co z kolei może być źródłem poczucia przez pracownika otwartej drogi do awansu.

• Od czego zależy poziom zaspokojenia potrzeb?- Osobowość człowieka, kultura, religia, wartości, sytuacja materialna, aktualny stan zaspokojenia potrzeb

4. Teoria motywacji X i Y Mc Gregora:

• X pracownicy- nie lubią pracy i unikają jej, trzeba ich zmuszać do pracy ( kary), unikają odpowiedzialności, cenią własne bezpieczeństwo

• Y pracownicy- traktują pracę jako coś naturalnego, są zaangażowani, sami sobą kierują, mogą się nauczyć odpowiedzialności, mogą być twórczy i podejmować trafne decyzje

5. Herzberg:

• zadowolenie i niezadowolenie ludzi z pracy kształtuje się pod wpływem dwóch niezależnych zestawów czynników - czynników motywacji i czynników higieny psychicznej (np. poczucie bezpieczeństwa)

• Zapewniając na odpowiednim poziomie czynniki higieny menedżerowie nie pobudzają motywacji, jedynie sprawiają, że pracownicy nie czują się niezadowoleni. Pracownicy, których menedżerowie próbują zadowolić tylko przez czynniki higieniczne zazwyczaj będą sprowadzali swój wysiłek w pracy do niezbędnego minimum ( praca jest znośna)

• W drugim etapie menedżerowie powinni dać pracownikom okazję do odczucia takich czynników motywacyjnych, jak wola osiągnięć i uznania. Wynikiem tego będzie wyższy poziom zadowolenia i motywacji.

6. Teoria sprawiedliwości Adamsa:

• Teoria sprawiedliwości Adamsa jest zwana też teorią wymiany społecznej. Według niej, ludzie poszukują równowagi (sprawiedliwości społecznej) pomiędzy nagrodami, które otrzymują, a osiągniętym wynikiem pracy dla organizacji. Przy czym sprawiedliwość jest przez każdego pracownika postrzegana indywidualnie.

7. Teoria ERG wg Alfreda:

• Satysfakcja wg. teorii stworzonej przez Alderfera jest rozumiana jako bezpośredni związek z relacjami zachodzącymi między ludźmi i otoczeniem. Alderfer twierdzi, że odczuwanie potrzeb przez ludzi ma charakter dynamiczny i ciągły. Opierając się na przekonaniu, że ludzie mogą odczuwać kilka potrzeb jednocześnie, dzieli potrzeby na krótkookresowe, długookresowe oraz okazjonalne.

• Według Alderfera pod pojęciem motywacji należy rozumieć pragnienie zaspokojenia potrzeb sklasyfikowanych w nakładających się na siebie grupach:

• - E - existence - potrzeby egzystencjalne takie jak: potrzeby fizjologiczne, materialne, poprawa warunków pracy
  - R - relatedness - potrzeby stosunków społecznych, m.in.: aspiracje, potrzeba integracji
  w zespole
  - G - growth - potrzeby rozwoju osobistego[1]

8. Narzędzia motywacji:

• Perswazja- charakter emocjonalny, środek, który dopełnia inne narzędzia motywacji

• Zachęta- obietnice dawane pracownikowi, że w razie zastosowania się do zalecenia nastąpią konsekwencje, których wynik użyteczny przekroczy znacznie koszt wykonania zlecenia. Środki te oferują pracownikowi określoną nagrodę w zamian za oczekiwane zachowanie

• Przymus- rozkazy (nakazy i zakazy), polecenia i zalecenia oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte na siebie dobrowolnie

9. Warunki motywacyjne- warunki pracy dają poczucie, że praca jest znośna

10. Bodźce:

a) MATERIALNE:

• Pieniężne

- Płaca: stała (wynagrodzenia akordowe- zapłata za wykonaną pracę, forma czasowa, prowizja, kontrakt menadżerski- umowa cywilnoprawna w której spisywane są zad do wykonania i cele osoby powiązane z celami firmy), zmienna ( premia, dodatek stażowy)

- Udziały

• Niepieniężne (różnego rodzaju gratyfikacje, ilość zależy od efektów pracy, a co dostanie zależy od potrzeb)

b) NIEMATERIALNE :

• Awans

• Pochwała

• Elastyczny czas pracy

• Uznanie

• Wpływ, władza

• Odpowiedzialność, samodzielność

• Uczestnictwo w ciekawych zespołach

11. Funkcje płacy:

• Motywacyjna (płaca jako element kosztów działalności gospodarczej skłania pracodawców do racjonalnego i oszczędnego gospodarowania zasobami pracy)

• Dochodowa (płaca jest podstawą kształtowania poziomu dochodów pracowniczych)

• społeczna ( może powodować strajki, płaca kształtuje stosunek do pracy, dyscyplinę pracy, preferencje co do wyboru rodzaju i poziomu kwalifikacji oraz miejsca pracy)

• rynkowa ( płaca może przyciągać pracowników)

• kosztowa (płaca i związane z nią opłaty są ważnym składnikiem kosztów własnych produkcji, rzutujących na poziom kosztów jednostkowych i rentowność firmy.)

12. Kafeteryjny system wynagrodzenia- za określoną kwotę pracownik może wybrać sobie co chce z listy świadczeń

13. Pakiet- zestaw świadczeń załączony do umowy o racę

USTAWY

W swojej zasadniczej części definicja Komisji Europejskiej zbieżna jest z definicją mikro, małych i średnich przedsiębiorstw określoną w Ustawie z dnia 2 lipca 2004 r. o swobodzie działalności gospodarczej. W obu przypadkach określone zostały te same kryteria oraz ich wielkości brzegowe, które decydują o wielkości przedsiębiorstwa. Prezentuje je poniższa tabela:

TEMAT 8

1. Decyzja- nielosowy, świadomy, celowy wybór (co najmniej 2 warianty), analiza, informacje

2. Cechy decyzji:

• Racjonalna

• Przemyślana

• Ekonomiczna

• Realna

• Skuteczna

• Podjęta we właściwym czasie

3. Fazy podejmowania decyzji:

• Rozpoznanie, identyfikowanie

• Wybór odpowiednich kryteriów

• Podjęcie decyzji

4. Proces podejmowania decyzji:

1) Rozpoznanie problemu

2) Ustalenie kryteriów decyzyjnych

3) Przypisanie wag do kryteriów

4) Opracowanie możliwych rozwiązań

5) Analiza możliwych rozwiązań

6) Wybór rozwiązania

7) Wdrożenie rozwiązania

8) ocena skuteczności decyzji

5. Kryteria decyzji:

Jakie czynniki mają znaczenie w decyzji (np., samochód- cena, model, wielkość, producent, opcje wyposażenia)

6. Decyzje w grupach:

• W skład tych grup wchodzą ludzie, których dotyczą podejmowane decyzje

• Decyzje grupowe a indywidualne:

Decyzje grupowe

Decyzje indywidualne

Kiedy?- Gdy problem jest rozbudowany i potrzebujemy wiedzy z różnych dziedzin. Osoby na podobnym poziomie intelektualnym. ZALETY: - więcej informacji - większe zaangażowanie - różnorodność doświadczeń i punktów widzenia (więcej pomysłów) - zwiększa akceptację rozwiązania - dostęp do różnej wiedzy - większa legalność decyzji (zgodność z ideałami demokracji) - poprawa relacji miedzy pracownikami - większy obiektywizm WADY: - konflikty - droższe (więcej czasu) - lider może zdominować grupę - mogą się skupić na pierwszym lepszym pomyśle aby szybko skończyć (tunel myślowy) - rozmyta odpowiedzialność ( większa skłonność do nadmiernego ryzyka)

Kiedy?- nierozbudowany problem ZALETY: - większe poczucie odpowiedzialności ( można łatwo wskazać kto jest odpowiedzialny, niezależnie od sukcesu lub porażki- można osobę doszkolić, zdobyła już doświadczenie z porażki) - mniejsze koszty (szybsze podjęcie decyzji) - łatwiej podjąć decyzję w sprawach trudnych - nie trzeba iść na kompromis WADY: - brak obiektywizmu do danego problemu - inne osoby mogą nie zaakceptować podjętej decyzji - nadużywanie władzy i uprawnień - decyzje mogą być postrzegane jako autokratyczne - gorsze przygotowanie merytoryczne ( większe prawdopodobieństwo podjęcia złej decyzji)

7. Podział decyzji:

• Autokratyczne- kierownik sam, indywidualnie podejmuje decyzje

• Konsultatywne- gdy kierownik konsultuje się z grupą

• Grupowe- gdy kierownik podejmuje decyzje razem z grupą

8. Tryb podejmowania decyzji zależy od:

• Problemu (jego rozbudowana struktura)

• Ważności

• Wiedzy i umiejętności

• Dostępu do informacji

• Stopnia zgodności interesów

---