ZARZĄDZANIE JAKOŚCIĄ

Problematyka:

1. Definiowanie pojęcia jakości.

2. Ekonomika jakości.

3. Filozofia zarządzania jakością.

4. System jakości i jego standardy.

5. Standard ISO 9000.

6. Projektowanie jakości, metoda QFD.

7. Projektowanie jakości, metoda FMEA.

8. Zarządzanie jakością w usługach.

9. Pomiar jakości usług.

10. Doskonalenie zarządzania jakością (TQM).

11. System 6 ς.

Jakość to stopień w jakim zbiór inherentnych własności spełnia wymagania.

Inherentny - istotny sam w sobie, szczególnie jako własność stała.

Własności - to cechy produktu, wyróżniające go, np.:

• fizyczne - mechaniczne, elektryczne, chemiczne, biologiczne;

• dot. zmysłów - cechy sensoryczne - zapach, dotyk, smak, wygląd, brzmienie;

• behawioralne - związane z zachowaniem - uprzejmość, uczciwość, prawdomówność;

• czasowe - punktualność, niezawodność, dostępność;

• ergonomiczne - odnoszące się do bezpieczeństwa użytkowników;

• funkcjonalne - stopień spełnienia funkcji.

Przykład: artykuł spożywczy

Wymagania - to potrzeba albo oczekiwanie, które zostało ustalone pomiędzy firmą a klientem, albo jest obowiązkowe (ustalone prawnie), albo przyjęte zwyczajowo.

POTRZEBY

P. NIEUŚWIADOMIONE

BRAK JAKOŚCI

JAKOŚĆ DOSKONAŁA

P. UŚWIADOMIONE

P. NIEWYRAŻONE

P. WYRAŻONE

P. NIEZROZUMIANE

P. ZROZUMINE

USTALONE ODCHYLENIA

P. DO REALIZACJI

ODCHYLENIA DO RALIZACJI

POTRZEBY ZREALIZOWANE

JAKOŚĆ DOSTAR-CZONA

Jakość projektowa - jakość typu - to jakość wzorca, która jest określona przez zespół projektujący wyrób; jakość planowa (zaplanowana).

Jakość wykonania - jakość faktycznie uzyskana przez wytwórcę lub możliwa do uzyskania przez wytwórcę. należy ją utożsamiać ze zgodnością wykonawstwa z projektem.

Jakość wymagana przez klienta - jakość, której oczekuje klient.

1 - wysoka, doskonała, dobra jakość; gdy producent wytwarza wyroby o jakości zgodnej z jakością typu, która odpowiada wymaganiom oczekiwanym przez klienta;

2 - sytuacja, gdy jakość projektowa nie odpowiada wymaganiom klienta, ale też nie jest możliwa do wykonania;

3 - gdy jakość wykonania nie odpowiada projektowi i nie jest zgodna z wymaganiami klienta;

4 - to jakość wymagana przez klienta, której nikt nie chce zaprojektować, ani też wykonać; sytuacja taka stanowi dużą szansę dla producentów i wykonawców, pod warunkiem, że będą oni w stanie odkryć potrzeby klientów;

5 - jakość, która jest zaprojektowana zgodnie z wymaganiami klienta, ale która na etapie wykonawstwa została obniżona; to sytuacja, gdy jakość jest niewykonalna;

6 - jakość, którą zgodnie z wymaganiami klienta może wykonać producent lub świadczący usługi, ale produkt nie został właściwie zaprojektowany; szansa dla projektantów, konkurentów;

7 - jakość wykonana zgodnie z projektem, ale nie spełniająca wymagań klienta;

Dzięki zarządzaniu jakością można wyeliminować albo zdecydowanie ograniczyć wiele kosztów związanych z jakością, które łatwo dają się zmierzyć, np. koszty braków, ale też można zdecydowanie ograniczyć wiele trudno uchwytnych kosztów, np. koszt niskich morali załogi.

Koszty zgodności - ponosi je przedsiębiorstwo, ażeby zapewnić, że własności wyrobów są zgodne z wymaganiami klienta:

• koszty związane z zapobieganiem występowania wszelkich błędów, złej jakości, niezgodności;

• koszty oceny - związane z kontrolami inspekcjami (poziomu) cech jakościowych produktu na różnych etapach powstawania.

Koszty braku zgodności - związane z wystąpieniem złej jakości, jak np. koszty napraw błędów, koszty wyrobów uznanych za wybrakowane (braki wewnętrzne), koszty reklamacji (braki zewnętrzne), np. koszty rozpraw sądowych.

Koszty utraconych możliwości - koszty pomniejszające możliwości osiągnięcia przychodów przez firmę:

• niewykorzystany potencjał majątku

• utrata reputacji, popytu, marki itp.

Te koszty są praktycznie niemierzalne. W dłuższym okresie przesądzają one o sukcesie firmy.

koszty SPC > koszty QM

Etap SPC to organizacja ukierunkowana na kontrolę jakości, gdzie duże znaczenie ma ocena jakości i koszty kontroli. Na etapie QM I następuje wzrost kosztów zapobiegania jako skutek koncepcji zarządzania przez jakość. W dłuższym okresie funkcjonowania zarządzania przez jakość (QM II) następuje spadek kosztów złej jakości i oceny jakości.

Powstawanie i usuwanie błędów w zależności od fazy życia wyrobu:

Pierwsza krzywa przedstawia powstawanie błędów. Przyczyna błędów tkwi na etapie projektowania. Błędy są wykrywane i usuwane na etapie kontroli (druga krzywa).

TQM polega na przeniesieniu ciężaru wykrywania błędów na etap jakości projektowej.

Koło Deminga:

P - plan; zaplanowanie działań wiązanych z poprawą jakości, wyznaczenie celów wyrażonych ilościowo;

D - realizacja ustalonych w etapie poprzednim planów;

C - sprawdzenie czy rezultaty realizowanych działań w etapie drugim są zgodne z planem wyznaczonym w etapie pierwszym;

A - wprowadzenie korekt, zmian;

Zasady Deminga:

1. Spraw, by w zakładzie istniała stała motywacja do polepszania jakości wyrobów i usług.

2. Ucz każdego nowej filozofii.

3. Przestań polegać na sprawdzaniu na masową skalę zgodności z wymaganiami.

4. Skończ z praktyką kooperowania z najtańszymi dostawcami.

5. Szukaj problemów.

6. Wprowadź nowoczesne metody szkolenia.

7. Wprowadź nowoczesne metody nadzorowania pracowników.

8. Usuń strach, tak, aby każdy mógł efektywnie pracować dla firmy.

9. Zlikwiduj bariery, jakie dzielą ludzi z różnych wydziałów.

10. Zlikwiduj apele o zwiększenie produkcji, mające na celu podniesienie wydajności, jeśli nie przedstawisz jednocześnie sposobów osiągnięcia tych celów.

11. Wyeliminuj oceny oparte na normach ilościowych.

12. Usuń wszystko, co może odebrać pracownikowi poczucie dumy z dobrze wykonywanej pracy.

13. Stwórz autentycznie realizowany program kształcenia i doskonalenia zawodowego.

14. Kierowanie firmą powinno być tak zorganizowane, by powyższe punkty były rzeczywiście realizowane w codziennej praktyce zakładu.

Kaoru Ishikawa (1915-1989) - uchodzi za ojca jap. sukcesu jakościowego. ojciec jap. kół jakości (spotkania małych grup pracowników pracujące wg cykli Deminga). Przeciwstawił się amer. podejściu, że kierownicy kierują a pracownicy pracują, zalecił nauczyć małe grupki pracowników kilku prostych technik zarządzania jakością, np. arkuszy kontrolnych, diagramów rozproszenia, histogramów itd.

ISO 9000

1959 MIL-Q-9858 Wymagania programu jakości

1971 ANSI-N45-2 Wymagania dot. Programu zapewnienia jakości dla elektrowni atomowych

1976 50-C-QA A code of practice 13 kryteriów zapewnienia jakości I bezpieczeństwa elektrowni atomowych

1979 BS6750-1979 Normy brytyjskie

1978/9 CSA 3-Z299 Normy kanadyjskie

1979 ISO-TC176 Komitet techniczny - zapewnienie jakości

1986 ISO 8402 Zarządzanie jakością i zapewnienie jakości. Terminologia

1987 ISO 9000 Seria norm dot. systemów jakości

1994 ISO 9000 Nawelizacja norm dot. systemów jakości

Rodzina norm ISO 9000:

• EN ISO 9001 - wytyczne systemu jakości

• EN ISO 9000 - terminologia

• EN ISO 9004 - doskonalenie systemu jakości

• EN ISO 19011 - ocena systemów jakości (wytyczne)

ISO 9001

Podstawowa zasadna standardu ISO 9001: zapisz jak robisz 9wykonujesz), wykonuj (rób) jak zapisałeś.

Wymaganie ogólne: Zarządzaj procesem!

Spełniając wszystkie wymagania ustalone w normie trzeba uwzględni procesy, które dzieją się w organizacji. Inaczej: zanim opiszesz jak spełniasz wymagania normy, to określ jakie masz procesy w firmie, staraj się je nazwa i opisać, a później wszelkie wymagania spełniaj patrząc na firmę jako na zestaw, układ powiązanych ze sobą procesów.

Proces to ciąg powiązanych ze sobą działań następujących po sobie i oddziałujących na siebie. Najczęściej działania te przechodzą z rąk do rąk (z komórek do komórek). W ich trakcie następuje przekształcanie wszelkich nakładów (elementów wejściowych0 na produkty procesu (elementy wyjściowe). W procesie każde kolejne działanie powinno dodawać wartość.

Procesy:

- podstawowe

- organizacyjne (np. produkcja)

- strategiczne (np. planowanie rozwoju)

- umożliwiające (zarządzanie zasobami ludzkimi).

Ad.5. Najwyższe kierownictwo firmy powinno się autentycznie zaangażować w funkcjonowanie i doskonalenie systemu jakości. Powinno to być poparte rzeczywistym działaniem, które jest możliwe do udowodnienia.

Kierownictwo musi ustalać politykę jakości.

Najwyższe kierownictwo musi zapewnić, że firma jest zorientowana na klienta, czyli ma dopilnować, że wymagania klienta są poznane i zapisane. Kierownictwo musi sformułować, ogłosić i umacniać politykę jakości.

Polityka jakości to deklaracja wyrażona przez kierownictwo dot. całej firmy i pokazująca znaczenie jakości firmy.

Polityka jakości powinna zawierać:

• Jak rozumiana jest jakość w firmie;

• Odwołanie do klientów;

• Jak realizowana jest jakość itd.

• Powinna być uprawomocniona (podpis najwyższej władzy w firmie).

Muszą być ustalone i realizowane cele jakości. Stawianie celów ocena wykonawstwa kolejne stawianie celów. W tym procesie powinno uczestniczyć kierownictwo.

Cele powinny być:

S - sprecyzowane i proste

M - mierzalne

A - akceptowalne (ci co je realizują powinni się z nimi utożsamiać)

R - realistyczne, realne

T - terminowe.

Najwyższe kierownictwo musi powołać kogoś, kto się opiekuje systemem (pełnomocnik ds. systemu jakości). Powinien on podlegać bezpośrednio zarządowi.

Kierownictwo musi co pewien czas oceniać system i wprowadzać zmiany (przegląd kierownictwa).

Ad.6. Zarządzanie zasobami. „Nie rozpoczynaj projektu, póki wszystkie materiały nie są dostępne.”

Aby funkcjonował system jakości, to firma musi zapewnić wszystko, co jest dla niego potrzebne.

Szczegółowe wymagania:

1. kompetencje ludzi

2. infrastruktura

3. środowisko pracy.

1. Tylko kompetentny pracownik jest w stanie wytwarzać wysoką jakość produktu, a podnoszenie jakości jest efektem rosnących umiejętności pracowników. W firmie musi być:

• ocena umiejętności, potrzeb kompetencyjnych;

• skonstruowany plan działań do zaspokojenia tych potrzeb kompetencyjnych;

• dowody na to, że to zrealizowano (np. zarchiwizowana lista obecności na szkoleniu wraz z ocenami).

2. Infrastruktura; pomieszczenia, wszelkie instalacje w pomieszczeniach, urządzenia, utrzymanie ruchu.

3. Środowisko - bezpośrednie otoczenie pracownika, które powinno sprzyjać wysokiej jakości.

Ad.7. Realizacja wyrobu. Wszystkie procesy związane z realizacja wyrobu należy prowadzić tak, aby zapewnić, otrzymać wysoką jakość wyrobu. Osiąga to się przez:

• Zwrócenie uwagi na planowanie realizacji wyrobu

• Procesy zw. Z klientem

• Projektowanie i rozwój wyrobu

• Zakupy

• Samo produkowanie wyrobu lub dostarczanie usługi

• Nadzorowanie wyposażenia do pomiaru.

Wymagania odnośnie wyrobu, zanim się go zaprojektuje, muszą być określone i zapisane na piśmie, w tym muszą się znaleźć wymagania klienta.

Szczegółowe wymagania:

1. Wymagania odnośnie wyrobu musza być określone i zapisane na piśmie, muszą się w tym znaleźć wymagania klienta. Wymagania określone muszą być co pewien czas przeglądane (tylko nie tak jak fotografie, a tak jak np. listę zakupów, plan podróży).

2. Muszą byś postawione cele zw. z jakością wyrobu, tzn. na każdy wyrób odpowiedni zespół ustalił cele jakościowe. Cele muszą być postawione i realizowane.

3. Projektowanie i rozwój wyrobu działo się w sposób ustalony i zaplanowany. Projektowany wyrób musi być zgodny z wymaganiami. Szczególna uwagę przy projektowaniu zwraca się na informacje wejściowe i wyjściowe. Dane wejściowe musza być przejrzyste, precyzyjne, trafne. Dane wyjściowe musza spełniać standard wysokiej jakości z punktu widzenia kolejnych procesów, np. działu, który zajmuje się projektowaniem produktu.

Walidacja to:

• Próba ruchowa (testowanie prototypu).

• Test rynkowy (produkujemy mała serię i dajemy klientom żeby się nim pobawili i powiedzieli czy im odpowiada).

• Walidacja organizacyjna (ktoś z wyższego stanowiska sprawdza czy wyrób jest zgodny z projektem).

4. Proces dokonywania zakupów trzeba realizować w sposób nadzorowany. Trzeba go opisać w procedurze, realizować zgodnie z nią i mieć zapisy, że się realizuje zgodnie z procedurą.

5. Proces produkcji powinien być nadzorowany i zastosowane w nim odpowiednie metody, ażeby uzyskać wysoką jakość wyrobów (należy zapisać jak się wykonuje, wykonywać tak jak się zapisało i umieć udowodnić, że się wykonuje tak jak się zapisało).

Identyfikacja i identyfikowalność wyrobu: identyfikacja - oznaczenia wyrobu; identyfikowalność - jak wróci do nas z rynku to możemy zidentyfikować kto go zapakował itd.; identyfikować - nadawać status wyrobu, np. jest już zapakowany itp.

6. Firma, która stosuje ISO powinna zapewnić, ze wszelkie wyposażenie do pomiaru jakości jest rzeczywiście sprawne i mierzy rzeczy właściwie. Co pewien czas musi sprawdzać te urządzenia, legalizować je.

Ad.8. Pomiary, analiza, doskonalenie. Firma stosująca ISO 9001 musi prowadzić wiarygodne pomiary służące ocenie 2 rzeczy:

- ocenie jakości produktu

- ocenie działania samego systemu.

Szczegółowe wymagania:

1. ISO nakazują systematycznie Mierzyc zadowolenie klientów. Wg ISO jeden z podstawowych mierników oceniających czy system jakości działa poprawnie (technika badania incydentów krytycznych).

2. Przeprowadzać audyty wewnętrzne, czyli wyłonić w firmie osoby - audytów - które będą przeprowadzały te audyty (ocena niezależna od kierownictwa, ocena kompleksowa, czy system jest zgodny z ISO). Audytor powinien być niezależny od osób audytowanych (np. ktoś z księgowości).

3. Mierzyć jakość wyrobów i procesów i analizować te dane po to, aby doskonalić system.

4. Należy specjalnie nadzorować wyrób niezgodny, aby nie trafił do klienta.

Ad.4. (4.2). Dokumentacja, infrastruktura systemu. Firma powinna wszystkie powyższe wymagania udokumentować, że są realizowane i spełniane przez firmę. Wszystkie działania, które wpływają na jakość produktu firmy i ich wyniki powinny być udokumentowane.

Norma wymaga, aby dokumenty systemu jakości były nadzorowane, czyli aby wszelkie aktualizacje były dokonywane na bieżąco. Musza być zatwierdzane przez kogoś, kto ma do tego prawo i przechowywane w odpowiednim miejscu (żeby było wiadomo gdzie są).

Księga jakości - podstawowy dokument w systemie, który opisuje jak działa cały system jakości. Obowiązkowo musi zawierać politykę jakości. Przedstawia procesy jakie zachodzą w firmie oraz często mapy tych procesów, i opisuje jak są one powiązane ze sobą. Opisuje całą dokumentację, wszystkie procedury i instrukcje oraz pokazuje jak są ze sobą powiązane.

Instrukcje systemu jakości - mają wyższy stopień szczegółowości; zawierają szczegółowe wytyczne do podejmowania określonych akcji. Instrukcja z reguły obejmuje aktywności o wąskim zakresie.

Procedura jest dokumentem nadzorowanym: jest w niej napisane kto ją opracował, sprawdził i zatwierdził. Sprawdza: przełożony tego co opracowuje (menadżer liniowy itp.). Zatwierdza: pełnomocnik ds. jakości. Procedura zawiera:

1. Cel procedury.

2. Przedmiot procedury.

3. Zakres stosowania procedury.

4. Terminologia.

5. Tryb postępowania (słowny opis w jaki sposób postępować).

6. Schemat graficzny procedury.

7. Odpowiedzialność.

8. Dokumenty przywoławcze.

9. Wykaz załączników.

10. Wykaz zapisów.

11. Rozdzielnik procedury.

12. Karta zmian procedury.

Instrukcja ma ten sam układ.

Zapisy jakości - zapisy we wszelkich formularzach pomiarowych, karta celów, notatki w kalendarzu (jeśli jest ilość, czego itd.).

WDRAŻANIE SYSTEMU JAKOŚCI

Etapy wdrażania systemu jakości zgodnego z normą ISO 9001:2000

1. Decyzja o wdrożeniu	Wpisanie SZJ w strategie firmy i szczegółowe cele strategiczne. Skierowanie do kierownictwa firmy w zakresie normy.
2. Powołanie Pełnomocnika ds. jakości	Zarządzenie wewnętrzne o przystąpieniu do wdrożenia.
3. Przeprowadzenie auditu zerowego	Analiza stanu obecnego. Przygotowanie pionu wdrożenia. Określenie ogólnego modelu dokumentacji.
4. Sformułowanie polityki jakości	Polityka jakości. Określenie celów i zadań jakościowych.
5. Szkolenia.
6. identyfikacja i analiza procesów zachodzących w organizacji	Sporządzenie mapy procesów.
7. Tworzenie dokumentacji (procedury, instrukcje) i/lub weryfikacja istniejącej dokumentacji	Sukcesywne wdrażanie sporządzanych dokumentów.
8. Tworzenie Księgi Jakości
9. Przeprowadzenie auditu wewnętrznego	Inicjowanie auditu (powołanie zespołu audytorów, powiadomienie o audycie). Przeprowadzenie przeglądu dokumentów. Przygotowanie planu audytu i listy kontrolnej. Audyt wewnętrzny. Raport z audytu oraz karty niezgodności. Poaudytowe działania korygujące.
10. Przeprowadzenie auditu certyfikującego

3 podstawowe warunki sukcesu wdrożenia ISO:

1. Doprowadzić do rzeczywistego zrozumienia sensu systemu ISO.

2. Doprowadzić do zrozumienia wśród pracowników dlaczego wdraża się system.

3. Umotywować pracowników do właściwego i autentycznego stosowania rozwiązań systemu.

Ad.1. PDCA

Plan (planowanie):

Pkt 5 ISO: - planuj system jakości;

- stawiaj cele;

Pkt 7 ISO: - planuj wyrób;

- stawiaj cele dla wyrobu;

Do (wykonaj):

- opisz procesy;

- realizacja wyrobu musi być opisana i musimy postępować wg opisu;

- wykonuj projektowanie wg procedur.

Check (sprawdzanie):

- przegląd kierownictwa (co pewien czas przeglądają system)

- audyt zewnętrzny

- audyt wewnętrzny

- Pkt 8 ISO: należy prowadzić analizę danych i wyników monitorowanych procesów.

Act (korygowanie):

- to co wyszło z audytu to powinno być skorygowane

- wnioski z analizy musza służyć do doskonalenia

- przegląd kierownictwa daje podstawy do korygowania.

Ad.2.

• Przeprowadzić kampanię informacyjną, aby ludzie zrozumieli po co jest system;

• Szkolenia, spotkanie z różnymi grupami załogi, nie śpieszyć się, muszą dobrze zrozumieć.

Ad.3.

• Najlepszym motywatorem jest dobry przykład najwyższego i średniego szczebla kierownictwa;

• Motywowanie powinno odbywać się wg systemu motywowania firmy.

Korzyści z wdrażania SZJ:

• Uporządkowanie w przedsiębiorstwie wielu spraw (przy okazji tworzenia dokumentacji systemowej następuje najczęściej racjonalizacja działań i procesów);

• Możliwość dokonania ścisłego podziału zadań;

• Stopniowa zmiana mentalności pracowników, lepsze identyfikowanie się z firmą, lepsze zrozumienie swojej roli i miejsca w procesie produkcyjnym;

• Uzyskanie poważnego atutu w walce z konkurencją;

• Uniknięcie lub zmniejszenie liczby audytów ze strony klientów;

• Obniżenie strat spowodowanych wadami i niezgodnościami produkowanych wyrobów.

ISO 9001 to nie jest jedyny standard. Inne:

QS 9000 - system jakości dla przemysłu motoryzacyjnego;

HACCP - system analizy zagrożeń i kontroli w punktach krytycznych; w przemyśle spożywczym i handlu żywnością;

GMP - system dobrej praktyki produkcyjnej, na jego są budowane bardzo rygorystyczne kontrole w przemyśle farmaceutycznym.

TECHNIKI I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Mówimy o takich rozwiązaniach, metodach organizacyjnych, które wykorzystuje się do poprawy jakości i które stosuje się w różnych systemach zarządzania jakością. Techniki te w większości zostały wypracowane w ramach zarządzania jakością, ale wiele z nich zostało zaadaptowanych z innych obszarów zarządzania.

1. Karty kontrolne

Nurt w zarządzaniu: SPC (Statystyczna Kontrola Procesu)

Chodzi tu o to, ażeby wykorzystać metody statystyczne do monitorowania przebiegu procesów. Chodzi nie tylko o procesy wewnętrzne organizacji, ale również np. procesy dostaw.

SHEWART - inaczej karty kontrolne

Celem jest ograniczenie zmienności procesów. Dokonywane jest to poprzez odkrycie przyczyn zmienności procesów przy wykorzystaniu statystycznych metod obserwacji.

Przyczyny zmienności procesów:

• W samym systemie zarządzania

• W narzędziach wykorzystywanych w procesach (np. narzędzia przy obróbce frezowaniem)

• W technologii

• W materiałach i surowcach

• W maszynach

• W błędach ludzkich.

Karty kontrolne funkcjonują dzięki prawidłowości, że procesy realizowane w większej ilości podlegają rozkładom statystycznym (najczęściej rozkład normalny). Wszystkie zmienności można podzielić na 2 grupy:

• Zmienności losowe - czyli takie, które występują systematycznie i losowo dla całego systemu;

• Zmienności specjalne - takie zmienności, które wprowadzają dodatkowe zakłócenia do systemu (jakaś szczególna przyczyna, która nie jest normalna).

Statystyczne modelowanie (monitorowanie) procesów polega na zastosowaniu reprezentacji. Pobierając próbkę wnioskujemy o stanie całego procesu. Alternatywa byłoby badania 100% (czyli każdej sztuki), ale czasem jest to bardziej kosztowne niż wytworzenie tej sztuki.

BUDOWA KARTY KONTROLNEJ

1. Karta wartości średniej - jeśli cos produkujemy i losujemy próbkę i coś mierzymy, np. 5 pomiarów to na karcie piszemy średnią z 5 pomiarów

2. Karta rozstępu - rozstępu pomiędzy 2 skrajnymi pomiarami z próbki.

Karta wartości średniej (w karcie rozstępu zamiast
będzie wartość rozstępu):

Np. co 1h pobieramy próbkę i mierzymy co nas interesuje:

Najważniejsze żeby określić DLK, GLK,
.

x_c - albo bierzemy z projektu, albo na podstawie próby pilotowej bierzemy średnią

u_α/2 - dla α=0,0027 → z tabel u=3

n - wielkość próbki, którą lasujemy do pomiaru (3-10szt)

- szacowane odchylenie standardowe, estymator odchylania standardowego (wyznaczenie na podstawie próby pilotowej)

Norma EN ISO 8258 + AC1

DLK, GLK = x_c ± A_z

x_c - średnia z próbki pilotowej

- średni rozstęp próbki pilotowej

A_z - współczynnik z normy

INTERPRETACJA KARTY KONTROLNEJ

LCL - dolne; UCL - górne

Wiemy prawie na pewno, ż proces jest rozregulowany:

(1) Kiedy chociaż jeden punkt wyskoczy poza granicą kontrolna.

(2) 2 kolejne punkty znajdują się w pobliżu 1 granicy kontrolnej (w odległości bliższej niż ¹/₃ odległości pomiędzy granica kontrolną a linią środkową.

(3) Pokazuje, że proces jest na pewno rozregulowany. Ma to miejsce wówczas, gdy 7 kolejnych po sobie pomiarów jest większych lub mniejszych od poziomy średniego.

Proces trzeba przerwać, znaleźć przyczynę i dopiero włączyć (tzw. czerwone światło).

Proces ustabilizowany. Wszystkie punkty musza mieścić się w granicach kontrolnych DLK i GLK. Polowa punktów znajduje się poniżej, a połowa powyżej
. Ponadto większość punktów znajduje się bliżej linii środkowej niż granic kontrolnych. Nie da się zauważyć żadnego powtarzającego się układu.

Proces może ulęgać rozregulowaniu i wobec tego nadzorujący powinien wzmóc uwagę i starać się szukać przyczyny.

1. Występuje układ punktów sugerujący tendencję (nadzorujący może przewidzieć kolejny punkt).

2. Jeden punkt jest w pobliżu granicy kontrolnej.

3. 5 kolejnych punktów po 1 stronie linii środkowej.

4. 6 z ostatnich 7 punktów jest po 1 stronie poziomu średniego.

5. 8 z ostatnich 10 jest po 1 stronie poziomu średniego.

6. 3 kolejne punkty w odległości mniejszej niż ¹/₃ od granicy kontrolnej.

Krzywa Gausa:

W SPC wykorzystywanym w zarządzaniu jakością chodzi o wychwytywanie przyczyn niesystematycznych (specjalnych) odpowiednio wcześnie i ich likwidowanie.

Drugim celem „strategicznym” jest zawężanie pól odchyleń dla procesów (ciągłe zmniejszenie losowych rozregulowań charakterystycznych dla normalnego przebiegu procesu).

Diagram Ishikawy - wykres rybiej ości, diagram drzewkowy; pomoc w identyfikacji przyczyn problemów. Polega na graficznym przedstawieniu powiązań między przyczynami określającymi jakiś problem a skutkami, które te przyczyny wywołują.

Na głównej osi zakończonej strzałką zapisuje się podstawowy skutek (np. łuszczący się lakier w obudowie). Ponadto diagram składa się z pochylonych strzałek, na których wpisywane są potencjalne przyczyny wystąpienia tego problemu i z tych strzałek buduje się odgałęzienia uszczególniające przyczyny.

Materiały: np. wilgotny papier w ksero

Metody: sposoby wykorzystania

Mierniki: sposób

Ludzie: człowiek może mieć błędy nawykowe

Otoczenie: np. za duża wilgotność; oświetlenie operatora maszyny.

Przesuwanie się w lewo powinno dawać odpowiedź na pytanie „dlaczego?”. A przesuwając się w kierunku odwrotnym powinno się dawać odpowiedź na pyt. „jaki powoduje skutek?”.

Podejście przedmiotowe:

Przyczyn problemów doszukuje się wg części, podzespołów składających się na wyrób.

Podejście technologiczne: przyczyn problemów doszukuje się wg etapów procesu wytwarzania.

Kiedy i jak stosować diagram Ishikawy:

1. Diagram można stosować we wszelkich sytuacjach, gdy należy odszukać i zrozumieć cały układ przyczyn mogących powodować problem, np. jako uzupełnienie kart kontrolnych do doszukania przyczyn rozregulowania procesów.

2. Jest prosty, ale jeżeli dokładnie się nie rozpisze to wiele rzeczy przechodzi obok. Zespół skupia się najniższym szczeblem do rozwiązywania problemów. Nie daje tego, że znajdziemy jakąś niesamowita przyczynę.

QFD - Metoda Rozwinięcia Funkcji Jakości; Dom Jakości

Akao - twórca tej metody.

Metoda wykorzystywana w projektowaniu wyrobów. Chodzi w niej o to, aby oczekiwania klienta przełożyć na cechy techniczne projektowanego wyrobu. Pozwala rozwinąć te wymagania do parametrów procesu technicznego i parametrów kontroli jakości.

Schemat Domu Jakości:

1. Tabela, gdzie w wierszach wpisuje się wymagania odnośnie cech użytkowych dla projektowanego wyrobu, jakie stawiają klienci, powinny to być wymagania typu: łatwy w obsłudze, ma sportowa sylwetkę, bezpieczny w użyciu.

2. Nadaje się poszczególnym wymaganiom klienta stopnie ważności, np. skala punktowa 1-10.

3. Nagłówek do tabeli w środkowym polu zawiera parametry techniczne projektowanego wyrobu (cechy, a nie wartości, np. przyspieszenie 1-100km/h, długość części roboczej). Dla każdego parametru dobrze jest określić pożądany charakter każdej cechy:

1. ↑ - oznacza cechę, która pożądana jest maksymalna, np. max prędkość;

2. ↓ - cechy, dla których im mniejsza wartość parametru tym lepsza jakość, np. zużycie paliwa;

3. ● - oczekiwana jest nominanta; kiedy dokładnie spełnia wartość oczekiwaną.

4. Zależności pomiędzy wymaganiami klienta i parametrami technicznymi. Na każdym skrzyżowaniu wierszy z kolumnami określamy czy występuje zależność i jak jest silna:

1. nie ma zależności - zostawiamy puste pole

2. 
   zależność słaba - 1

3. 
   zależność średnia - 3 □

4. zależność silna - 9 O .

5. Podsumowanie ważności parametrów technicznych (wylicz się matematycznie). Mnożymy ważności parametrów i punkty zależności i sumujemy je z całej kolumny; NT=Σ W_p∙ Z_w

6. Współzależność parametrów technicznych między sobą:

1. nie występuje w ogóle - pole czyste

2. oddziałują pozytywnie - +

3. oddziałują negatywnie - −

7. Porównanie z konkurencją pod względem wymagań klientów. Jeśli projektujemy cos nowego, to nasza firma nie występuje w tym porównaniu. Każda cechę oceniamy dla każdego produktu konkurencyjnego:

1. spełnienie przez wyrób konkurencyjny wymagania w sposób słaby

3. wyrób konkurencyjny spełnia dane wymaganie w sposób przeciętny

5. w sposób bardzo dobry spełnia analizowane wymaganie.

W niektórych podejściach na dole robi się podsumowanie z uwzględnieniem wag z punktu 2.(liczy się podobnie jak w punkcie 5.).

8. Docelowe parametry techniczne wyrobu. To pole jest wynikiem metody QFD. Polega na ustaleniu konkretnych mierzalnych wartości parametrów technicznych projektowanego wyrobu. Parametry techniczne powinny być tak dobrane, ab projektowany wyrób zaspokajał potrzeby klientów i przyniósł przewagę konkurencyjna. Muszą to być parametry realne dla danej organizacji.

9. Ustalenie wskaźników trudności wykonania. Stosuje się skalę 1-5 (1,2,3,4,5):

1 - parametr łatwy do osiągnięcia

5 - parametr bardzo trudny do osiągnięcia. Należy wziąć pod uwagę także trudności organizacyjne związane z organizacją wytwarzania. Otrzymane wskaźniki trudności pokazują jakie zagrożenia czekają wyrób na etapie procesów wytwarzania.

10. Pole porównania z konkurencją pod względem parametrów technicznych projektowanego wyrobu. Nie należy go utożsamiać z polem 7. Porównujemy parametry docelowe przyjęte na etapie 8. i porównania prowadzi się względem parametrów technicznych, a nie wymagań klientów. Przyjmuje się skalę:

1 - parametry naszego projektowanego wyrobu są gorsze od parametrów wyrobów konkurencyjnych;

3 - parametry są na poziomie porównywalnym (przeciętnym);

5 - parametr wyraźnie lepszy od produktów konkurencyjnych.

To porównanie techniczne powinno posłużyć jako pomoc w projektowaniu strategii promocji nowoprojektowanego wyrobu, tak żeby cechy, które są lepsze od konkurencji były odpowiednio wyeksponowane.

Osiedle w metodzie QFD:

Czwarty domek to planowanie (parametry) kontroli jakości procesów.

Dzięki tej metodzie można skrócić o ¹/₃ czas wejścia produktu na rynek (od pomysłu do wejścia komercyjnego); można zmniejszyć o połowę koszty projektowania i liczbę poprawek w projekcie.

Zastosowanie metody QFD: pisanie programów, usługi bankowe, przemysł farmaceutyczny, wyroby produkcyjne.

FMEA (FMCA)

Metoda analizy efektów występowania błędów. Wymyślona przez Amerykanów w latach 60-tych na potrzeby lotów kosmicznych. W przemyśle motoryzacyjnym metoda ta stała się częścią wymagań systemu jakości QS9000.

FMEA jest metodą, która pozwala oceniać i zapobiegać ryzykom związanym z wadami wyrobu i błędami w procesach. FMEA przeprowadza się albo dla wyrobu, albo dla procesu, z tym że nie obejmuje się ta metodą całego wyrobu lub procesu, a jakieś ich części (np. podzespoły).

Jest to metoda grupowa. Powinien być powołany zespół, który prowadzić będzie FMEA. Powinien on być różnorodny (ludzie na badany problem patrzą z różnych punktów widzenia - ktoś z działu reklamacji; szef produkcji itd.). FMEA powinno się przeprowadzać na końcowym etapie projektowania wyrobu lub na etapie projektowania technologii albo wprowadzania zmian w procesie.

Techniczne wykonanie FMEA (etapy):

Funkcja wyrobu (dekompozycja)

Potencjalne wady

Skutki (dla klienta)

Znaczenie wady Z

Przyczyny wady (z diagramu Ishikawy)

Ryzyko wystą-pienia wady R

Bieżące zapobiegania (działania zw. z wadą)

Poziom wykry-walności wady W

xxx

yyy1

yyy2

yyy3

zzz

Wartości Z:

1 - bardzo małe znaczenie - skutek minimalny, klient nie zauważa wady, wada nie ma wpływu na użytkowanie;

2-3 - małe - nieznaczne utrudnienia;

4-6 - przeciętne - wyrób nie zaspokaja potrzeb, użytkownik dostrzega mankamenty;

7-8 - duże - pojawia się niezadowolenie klienta, koszty naprawy nieznane;

9 - bardzo duże - duże niezadowolenie klienta, koszty wysokie;

10 - bardzo bardzo duże - znaczenie wady bardzo duże, zagraża bezpieczeństwu użytkownika lub narusza przepisy prawa (np. zepsute hamulce w aucie).

Wartości R:

1 - mniej niż 1 na 1.000.000

2 - 1 na 20.000

3 - 1 na 4.000

4 - 1 na 1000

5 - 1 na 400

6 - 1 na 80

7 - 1 na 40

8 - 1 na 20

9 - 1 na 8

10 - 1 na 2

Wartości W:

1-2 - bardzo wysoka - wyrób z taką wadą nie opuści procesu wytwórczego;

3-4 - wysoka - kilka wad może zostać nie wykrytych;

5-6 - przeciętna - ręczna kontrola utrudniona;

7-8 - niska - ocena subiektywna w zakresie kontroli wyrywkowej próbek;

9-10 - bardzo niska - punkt nie jest kontrolowany, wada jest widoczna.

1

Jakość

Dyspozycyjność

Atrakcyjność sensoryczna

Zdrowotność

2. wartość odżywcza

3. wartość handlowa

4. wartość dietetyczna

5. wygląd zewnętrzny

6. zapach

7. konsystencja

8. obraz struktury

9. smakowitość

10. rozpoznawalność gatunku

11. wielkość jednostkowa

12. trwałość

13. łatwość przygotowania

1. bezpieczeństwo

1

7

5

4

6

3

2

jakość wymagana przez klienta

jakość projektowa

jakość wykonania

oczywiste

złom

wady

poprawki

inspekcje

kontrola

przeróbki

błędy

zwrot od klienta

straty czasu

koszty SPC

dodatkowa obsługa

powtórne szkolenia

niskie morale załogi

ulgi dla klientów

koszty QM

powtarzalność zadań

zaległe należności

odpychanie problemów

przychód

do 30% koszty jakości

zysk

koszty złej jakości

koszty zapobiegania

koszty oceny jakości

czas

koszty

SPC

wdrożenie QM

I

funkcjonowanie QM

II

powstawanie 75% błędów

usuwanie 80% błędów

usuwanie błędów

powstawanie błędów

faza projektu i planowania

koncepcja

rozwój

przygotowanie produkcji

produkcja

kontrola końcowa

zastosowanie

10

20

30

Ciągłe doskonalenie

40

50

60

70

Mniej wad / błędów

Udoskonalenia zewnętrzne

Wyższa jakość wyrobów i usług

Wewnętrzne usprawnienia

Lepsze wykorzystanie zasobów

Bardziej zadowoleni klienci

Większy udział w rynku

Niższe koszty

Wyższy zysk

P

D

C

A

W

Y

M

A

G

A

N

I

A

S

A

T

Y

S

F

A

K

C

J

A

klienci i inne zainteresowane strony

Ciągłe doskonalenie systemu zarz. jakością

klienci i inne zainteresowane strony

odpowiedzialność kierownictwa

zarządzanie zasobami

realizacja wyrobu

pomiary

analiza doskonalenie

wyrób

SZJ

Czynności tworzące wartość dodaną

Czynności związane z obiegiem informacji

5

6

7

8

Projektowanie i rozwój wyrobu

Zakupy

Produkcja

Procesy zw. z klientem

Inf. o oczekiwaniach klienta dot. nowego wyrobu

Inf. dot. potrzeb i oczekiwań klientów

Dokumentacja techniczna dot. produktu oraz procesu technologicznego

Realizacja dostawy materiałów

Wymagania klienta dot. zakupów od wskazanych dostawców lub konkretnych materiałów lub usług do procesów

Inf. zw. z zamówieniem klienta dot. oczekiwanej

Wytyczne dot. specyfikacji jakościowej nowych materiałów

POLITYKA JAKOŚCI

KSIĘGA JAKOŚCI

PROCEDURY SYSTEMU JAKOŚCI

INSTRUKCJE SYSTEMU JAKOŚCI

ZAPISY JAKOŚCI

GLK

DLK

DLK

GLK

320

280

×

×

×

×

|

|

|

|

|

|

=300

GLK

DLK

GLK

DLK

DLK

GLK

DLK

GLK

Cel SPC

rozregulowanie

Granica DLK

Granica GLK

maszyny

materiały

metody

mierniki

ludzie

otoczenie

skutek

skutek

Parametry kontroli jakości procesów

Parametry procesów wytwórczych

Parametry techniczne wyrobu

elementy elektroniczne

płytki drukowane

Wymagania klienta

Wymagania klienta

1 2

Parametry wyrobu, związane z wymaganiami

Porównanie

z

konkurencją

5

Docelowe parametry wyrobu

3

4

Związek pomiędzy parametrami wyrobu

6

Wymagania projektowe

Wymagania projektowe

Wymagania klienta

1

2

3

4

Charakterystyka części

Parametry procesu

Charakterystyka części

Parametry procesu

Wymagania produkcyjne

Planowanie produktu

Rozwinięcie produktu

Planowanie procesu

Planowanie produkcji

Związek pomiędzy parametrami wyrobu

6

4

3

5

Docelowe parametry wyrobu

Porównanie

z

konkurencją

Parametry wyrobu, związane z wymaganiami

Wymagania klienta

1 2

7

8

9

10

Dekompozycja wyrobu / procesu

Błąd

Skutek

Przyczyna

Znaczenie dla klienta

Ryzyko wystąpienia

Możliwość wykrycia

Wskaźnik W

Wskaźnik R

Wskaźnik Z

Liczba priorytetowa ryzyka

RPN = NPR = W * R * Z

Ranking błędów

Wyselekcjonowanie błędów krytycznych

Zalecane środki zapobiegawcze i naprawcze

Dla każdej części / operacji

---