Decyzja z łac. „decisio” - postanowienie

od „decidere” - decydować, ustalać

Decyzja - postanowienie, rozstrzygnięcie, rezolucje, uchwała, wybór (nieprzypadkowy, nielosowy, świadomy, w oparciu o kryteria racjonalne)

Każda decyzja jest wyborem, ale nie każdy wybór jest decyzją (np. w totolotku).

Decyzja to przetwarzanie informacji wejściowej w informacje wyjściową.

…. decydowanie to dokonywanie nielosowego wyboru w działaniu.

…..dawanie z jakiegoś powodu pierwszeństwa jednemu elementowi zbioru przed innymi (Zieleniewski 1996)

Decydowanie to szczególny przypadek wybierania:

• musi to być wybór dokonany w sposób świadomy

• o wyborze decydują kryteria nielosowe.

Decyzja - akt świadomego, nielosowego wyboru jednego z rozpoznanych i uważanych za dopuszczalne kierunku działania.

Decyzje menedżerskie - decyzje będące rezultatem złożonych procesów myślowych, uporządkowane w odpowiedniej kolejności, oparte na rzetelnej informacji, wiedzy i wyobraźni, tworzeniu alternatywnych rozwiązań i wyborze wariantu w sposób wykluczający przypadkowość i improwizację.

Decyzja jest efektem ciężkiej pracy umysłowej

Pojęcie „decyzja” rozważamy w aspekcie:

• poznawczym - określenie możliwych rozwiązań

• aksjologicznym - wybór najlepszego rozwiązania w sposób racjonalny

• wolicjonalnym - postanowienie realizacyjne, wola decydenta np. niedostrzeganie umyślne problemu (musi istnieć wola decydenta do rozwiązania problemu)

Analiza procesu decyzyjnego - stosowania teoria decyzji 1966r.

W 1966r Ronald Howard zastosował termin analizy decyzyjnej jako formalnej analizy problemu decyzyjnego (formalny algorytm).

Typologia decyzji

Kryterium	Rodzaj decyzji
Funkcje zarządzania	Decyzje związane z planowaniem, organizowaniem, motywowaniem, kontrolowaniem
Struktura podmiotu podejmującego decyzje	Decyzje grupowe Decyzja jednoosobowe
Zakres i stopień zaangażowania zasobów	Decyzje strategiczne Decyzje taktyczne Decyzje operacyjne
Wiedza decydenta o przyszłych wydarzeniach	Decyzje podejmowanie w warunkach pewności Decyzje podejmowanie w warunkach ryzyka
Zmiany sytuacji decyzyjnej	Decyzje podejmowane w sytuacjach dynamicznych Decyzje podejmowane w sytuacjach statycznych
Stopień trudności sytuacji decyzyjnej	Decyzje podejmowane w sytuacjach normalnych Decyzje podejmowane w sytuacjach trudnych
Rodzaj rozwiązywanych problemów	Decyzje o dobrze określonej strukturze Decyzje o nieokreślonej strukturze Decyzje o słabo określonej strukturze
Kontekst decyzyjny (powiązania z innymi decyzjami)	Decyzje nieciągłe, niepowiązane, jednoetapowe Decyzje ciągłe, wieloetapowe

Teoria podejmowania decyzji menedżerskich

Problem to uświadomiona niewiedza, dająca się wyrazić w postaci pytania lub zbioru pytań, na które poszukujemy odpowiedzi, ponieważ jej nie znamy, a poznać chcemy, powinniśmy lub musimy, czy to z powodów czysto poznawczych czy praktycznych.

Pytania służące formułowaniu problemów decyzyjnych:

• pytania diagnostyczne (opisowo-wyjaśniające typu: jakie przyczyny, dlaczego, jak jest)

• pytania prognostyczne (co w przyszłości, jakie prawdopodobieństwo, jak długo)

• pytania normatywne (wartościujące, typu: jak być powinno, co jest dobre a co złe)

• pytania prakseologiczne (praktyczne zastosowanie filozofii: co, jak, kiedy, w jaki sposób, kto ma to wykonać)

Z punktu widzenia kryterium otaczającej rzeczywistości problem dzielimy na:

• problemy matematyczne i logiczne

• problemy aksjologiczne

• problemy przyrodnicze

• problemy techniczne i inżynieryjne

Drucker powiedział, że firma bez problemów przestaje istnieć (zwija się a nie rozwija).

Specyfika problemów menedżerskich.

• problemy menedżerskie mają charakter praktyczny

• problemy menedżerskie to problemy celowościowe

• cechą problemów menedżerskich jest wartościowanie rozwiązań

• z reguły problemy menedżerskie są niepowtarzalne lub bardzo rzadko powtarzalne

• problemy menedżerskie to problemy o charakterze ciągłym i współzależnym (jedno pociąga drugie)

Problemy menedżerskie różnicujemy z punktu widzenia:

• genezy problemu

• treści problemu

• struktury problemu (pozwala różnicować na łatwe, średnie i trudne)

Każda sytuacja poznawcza ukierunkowana na osiągnięcie celu posiada strukturę, która charakteryzuje następujące składniki:

• dane początkowe (informacje)

• reguły operowania i przekształcania (reguły i zasady działania)

• warunki ograniczające

• charakterystyka celów (do czego zmierzam?)

Gdy na wszystkie pytania odpowiemy „tak wiem” to nie jest problem tylko zadanie.

Ogół sytuacji poznawczych dzielimy na zadania i problemy.

W zadaniach dysponujemy pełną umysłową kontrolą w zakresie wszystkich czterech składników struktury.

Zadanie to sytuacja poznawcza o zamkniętej i dobrze określonej strukturze (np. przeprowadzenie dowodu matematycznego, wyznaczanie wskaźnika rentowności kapitału).

Wszystkie sytuacje nieokreślone tworzą obszerny zbiór zawierający różnorodne problemy. Problem występuje wtedy, gdy przynajmniej jeden spośród stałych wskaźników struktury nie jest jednoznacznie określony pod względem swojej złożoności i niejasności (niepewności) i dynamiki (gdy menedżer odpowiada „nie wiem”).

		Warunki działania
				Typowe			Nietypowe
				A		Pole bezpiecznej rutyny	B		Pole pułapek dla rutyniarzy
Problemy działania	Typowe	Działania rutynowe Stosowanie schematu Reagowanie nawykowe Stałe procedury Algorytmy (prowadzi tylko do jednego rozwiązania) Problemy deterministyczne (zadania)			Zmiana typowego celu Wykorzystanie okazji odroczenia działania Działania chaotyczne (w których decydent ma jasność co do celu końcowego) Problemy umiarkowanie probabilistyczne
		Nietypowe	C	Pole innowacji podważających rutynę		D	Pole największych szans dla pionierów
				Szukanie nowych warunków Reguła „zrób to sam” Przekształcanie istniejących warunków Próby i błędy (pole dla racjonalizatorów) Problemy wysoce probabilistyczne			Określenie „super-problemu” Definiowanie niepewności Tworzenie hierarchii problemów Kreowanie nowych celów i strategii Formułowanie nowych wizji Super- problemy (nie wiem niczego) Problemy indeterministyczne

Rys. Macierz problemów menedżerskich.

Decyzje programowane i nieprogramowane

Poziomy Struktura Rodzaj decyzji

Organizacyjne problemu

Struktura organizacyjna

Sytuacje decyzyjne

Sytuacje decyzyjne

Czynniki procesu decyzyjnego

Proces decyzyjny

Podejmowanie decyzji, dokonywanie wybory, rozwiązywanie problemów (algorytm procesu decyzyjnego)

wybór

podejmowanie decyzji

rozwiązywanie problemów

Modele decyzyjne - schematy postępowania decyzyjnego decydenta

Racjonalność - z łac. „Ratio” oznacza rozum, powód, relację, uzasadnienie, system, zasadę, metodę, wskaźnik.

Działanie racjonalne - maksymalizacja zysku przy minimalizowaniu nakładów

Racjonalny w podejmowaniu decydent…….

1. Racjonalność absolutna (doskonała, naukowa)

• nakazuje zachowywać się jak naukowiec, badacz labolatorium

• nakazuje formułować tezy

• wymaga maksymalnego obiektywizmu decydenta

• wymaga eliminacji jakichkolwiek emocji

• informacja musi być dostępna po zerowym koszcie uzyskania

• podejście normatywne w naukach o zarządzaniu - podaje pewien zbiór zasad i reguł (mówi jak powinno być)

• gwarantuje, że efekt zostanie spełniony przy zachowaniu zasad

Racjonalność naukowa - wyrasta z podejścia normatywnego ( proskrypcyjnego) w nauce o organizacji i zarządzeniu, a także nadaje racjonalności znaczenia rzeczowego wg wzorca kartezjańskiego opisanego maksymą: „Myślę więc zarządzam”.

Uprzedniość myślenia do działania.

Racjonalność naukowa:

• respektuje zasadę obiektywizmu , swobody intelektualnej, precyzji pojęciowej oraz zasady logicznego wnioskowania (dedukcja i indukcja)

• odrzuca subiektywizm który utrudnia poszukiwanie prawdy i rozpoznanie, opiera się na uniwersalnych prawach poznania.

• wynika z podejścia normatywnego

• wymaga uprzedniości myślenia w stosunku do działania

2. Racjonalność potoczna (praktyczna - opisuje stan taki jaki jest, opisuje rzeczywistość, mówi jak jest i jak powinno być) - wyrasta z podejścia opisowego ( deskrypcyjnego lub behawioralnego) w nauce o organizacji i zarządzaniu a także nadaje racjonalności znaczenia metodologicznego wg wzorca darwinowskiego opisanego maksymą: „Żyję gdy sprawdzam różne możliwości”

Uwzględnia osobowość decydenta.

• Dotyczy człowieka w życiu codziennym, który nie dochodzi prawdy, lecz poszukuje różnych sposobów realizacji zamierzonych celów (człowiek praktyk a nie badacz)

• Gwarantuje przetrwanie gatunku ludzkiego

• Opiera się na zasadach subiektywizmu, emocje są integralną częścią działań ludzkich

• Wynika z podejścia opisowego w teorii decyzji, opisującego zasady rzeczywistych zachowań menedżerów,

• Odnosi się do darwinowskiego wzorca racjonalności opisanego maksymą

Podejście normatywne - Racjonalność naukowa - Modele racjonalności doskonałej

Warunki racjonalności menedżerskiej odnoszą się do podstawowych składowych procesu decyzyjnego: menedżera, problemu i sposobu rozwiązania.

Racjonalny problem to problem:

• pozbawiony elementów niepewności, dobrze ustrukturyzowany, pojedynczy

• który da się opisać przy pomocy kompletnego zestawu czynników, między którymi istnieją zależności, współzależności, czynniki te można mierzyć i ująć w zbiory równań matematycznych

• umożliwiający decydentowi pełny dostęp do informacji

• nieograniczony czasowo ani kosztowo

• rozwiązywany przez jednego człowieka

• rozwiązywany w ……….

• ……

W pełni racjonalny decydent kieruje się wyłącznie racjami logicznymi na podstawie posiadanych informacji. Ma jasno uporządkowany i zhierarchizowany system wartości oraz celów. Wyposażony jest w pełną i odpowiednio przetwarzaną informację, która umożliwia dokonanie poprawnej kalkulacji mierzalnych i porównywalnych kosztów i ryzyka.

Racjonalne „ex ante”

Redukcjonizm (niedoskonałości) teorii racjonalności doskonałej wynika z tego, że:

• Bagatelizuje niepewność jako konsekwencję złożoności

• Nie uwzględnia kosztu poszukiwania informacji

• Odnosi się do warunków konkurencji doskonałej

• Nie uwzględnia problemów motywacyjnych człowieka oraz innych podobnych kwestii pojawiających się w procesach decyzyjnych

• Eliminuje emocje, które mają istotny wpływ na przebieg zdarzeń

• Nie uwzględnia twórczego myślenia

Model monokryterialny (ekonologiczny)

Zasady racjonalności modelu monokryterialnego dotyczą:

• Odkrycia problemu lub sytuacji trudnej poprzez identyfikację objawów problemu

• Zidentyfikowania celu do osiągnięcia lub problemu do rozwiązania

• Określenia jednego kryterium oceny rozwiązań alternatywnych

• zasada racjonalności modelu monokryterialnego nakazuje decydentowi wybór tego wariantu przy którym wskaźnik ,, korzyść'' prawdopodobieństwa jej uzyskania jest najwyższy

• sporządzenie listy wszystkich możliwych rozwiązań wg przyjętego kryterium

• wdrożenie podjętej decyzji

Algorytm procesu decyzji oparty o racjonalność metodyczną:

• Dostrzeżenie problemu

• Analiza przyczyn i sprecyzowanie problemu wymagającego rozwiązań

• Kryteria wartościowania możliwych rozwiązań

• Opracowanie zbioru właściwych rozwiązań

• Ocena rozwiązań przy użyciu dobranych kryteriów

• Wybór rozwiązania (decyzja właściwa)

• Wdrożenie

• Kontrola skutków podjętej decyzji i ewentualne wprowadzenie działań korygujących

Model wielokryterialny

…..

…..

Zasada racjonalności - decydent nie dąży do maksymalizacji korzyści według jednego kryterium ale poszukuje wariantu optymalnego, który daje się zaakceptować w świetle wszystkich przyjętych kryteriów.

Podstawy modelu racjonalnego podejmowania decyzji (założenie racjonalności):

• Problem jest jasny i jednoznaczny

• Ma się osiągnąć jeden, wyraźnie określony cel

• Znane są możliwe alternatywy i konsekwencje

• Jasne są preferencje

• Preferencje są stabilne, stałe

• Nie istnieją ograniczenia kosztowe i czasowe dotyczące podejmowania decyzji

Minimalizowanie ryzyka: ubezpieczenia, zabezpieczenia, unikanie, dywersyfikacja (rozpraszanie).

Modele wartościowania dwustopniowego

Koncepcja D. Holta

Według koncepcji D. Holta - oceny wygenerowanych wariantów dokonuje się pod kątem nie tylko realizacji celu ale także pod kątem wykonalności i realizmu.

1. Eliminacja z dalszych rozważań wariantów nieskutecznych

2. Pozostałe warianty porównywane są pod względem najniższych możliwych strat lub najwyższych możliwych korzyści.

Koncepcja Sutherlanda

Pierwszy poziom wartościowania dotyczy problemu:

• Główne przyczyny formułowania problemu to naciski otoczenia, w którym działa decydent lub naciski przełożonych

• Problem definiowany jest jako „obiekt” lub całość mającą swoją strukturę, dynamikę, granice oraz inne własności, które decydent musi zrozumieć, może kontrolować, którymi może manipulować lub podejmować wobec tej całości inne działanie

• Informacje a priori (sądy, obecne opinie, konstrukcje, normatywne teorie)

• Informacje post priori (dane i informacje obiektywne, empiria) - na ich podstawie, po ocenie charakteru problemu (deterministyczny, umiarkowanie probabilistyczny) powstaje model decyzyjny konkretnego problemu

Następne etapy przebiegają zgodnie z modelem racjonalnym.

Behawioralne modele podejmowania decyzji:

• Modele racjonalności ograniczonej (Herbert A. Simon)

• Modele heurystyczne (modele bezalgorytmowe)

Model H. Simona - dwa źródła ograniczeń działań racjonalnych:

• Asymetria informacji

• Zachowanie oportunistyczne (nakierowane na siebie)

Decydent podejmuje działanie suboptymalne, w konsekwencji stosowania zasady optimum sytuacyjnego i rozwiązania satysfakcjonującego.

Model wg Moorhead'a i Gryffina

Zasadą modelu jest świadome i celowe stosowanie różnych uwarunkowań i ograniczeń w ramach, których działa decydent.

Podejście opisowe - Racjonalność potoczna - Modele heurystyczne

Modele heurystyczne (bezalgorytmowe)

1. Model konfliktowy Mana i Janisa

2. Model inkrementalny

3. Model faworyta

4. Model kosza na śmieci

Heurystyka - metoda postępowania, która nie prowadzi do jednego rozwiązania

1. Model konfliktowy Mana i Janisa - (przeczytać samemu)

2. Model inkrementalny wg Lindbloma (rozwiązywany częściami)

• Zasadą procesu decyzyjnego jest uzyskanie zgody partnerów (społeczności) na przyjęte rozwiązania; mniejsze znaczenie ma optymalizacja rozwiązania

• Problem traktowany jest częściowo, a nie jednorazowo

• Proces decyzyjny przebiega sukcesywnie

• Dominuje poszukiwanie rozwiązań zadowalających niż optymalnych

• Preferuje się pewność niż doskonałość

• Dąży się do poprawy sytuacji niż do ideału

3. Model faworyta (retrospektywny) wg O. Soelberga

• Określenie problemu

• Identyfikacja faworyzowanego rozwiązania

• Definicja rozwiązań nieprzydatnych

• Utwierdzenie pozycji faworyta przez porównanie z rozwiązaniem alternatywnym

• Ocena wyższości rozwiązania faworyzowanego nad alternatywnym w kontekście przyjętych ocen

• Przyjęcie decyzji lub zmiana zasad na korzystniejsze dla faworyta

• Wybór faworyta

4. Model „kosza na śmieci” wg March'a. Olsena, Cohena

decydenci problemy rozwiązania szanse (możliwości)

Model traktuje decyzje jako przypadkowy produkt organizacji, przez którą przepływają cztery niezależne strumienie - problemy, rozwiązania, decydenci i szanse, które od czasu do czasu spotykają się. Przypływ ten jest częściowo regulowany przez strukturę organizacyjną, procedury, zasady i systemy zarządzania.

Modele racjonalne Podejście proskrypcyjne Pokazują jak decyzje powinny być podejmowane Założenia podstawowe Proces decyzyjny przebiega racjonalnie logicznie Założenia dodatkowe Dostęp do rzetelnej i aktualnej informacji Brak ograniczeń kosztowych i czasowych Proces decyzyjny pozbawiony dylematów etycznych

Modele behawioralne Podejście deskrypcyjne Pokazują jak faktycznie decyzje są podejmowane Założenia podstawowe Ograniczenia procesów decyzyjnych leżą po stronie czynnika ludzkiego Założenia dodatkowe Proces decyzyjny w warunkach ograniczonej racjonalności Intuicja i doświadczenie - istotne elementy procesu decyzyjnego Decyzje satysfakcjonujące

Ryzyko w procesach decyzyjnych

Identyfikacja ryzyka sprowadza się do zarządzania tym ryzykiem (identyfikowania, szacowania)

Ryzyko wg F. Knighta

Ryzyko to sytuacja, w której znamy możliwe straty (scenariusze) w przyszłości, ale nie znamy ich prawdopodobieństwa.

Niepewność to sytuacja, kiedy nie znamy ani możliwych stanów, jakie mogą zajść, ani ich prawdopodobieństwa.

Ryzyko to stan możliwy do ubezpieczenia - odpłatnego przeniesienia ryzyka na ubezpieczyciela, który ubezpiecza ryzyko zajścia konkretnego zdarzenia.

Ryzyko jako osobowościowy element działania.

Miara ryzyka.

Miarą ryzyka jest kombinacja wielkości możliwej straty i wielkości prawdopodobieństwa poniesienia tej straty. Im większa jest możliwa strata i im większe jest prawdopodobieństwo jej poniesienia, tym bardziej ryzykowne jest dane zdarzenie lub działanie.

Ryzyko = f (prawdopodobieństwo, wpływ na realizację przedsięwzięcia)

Ryzyko = ∑ P_t S_t

Ryzyko - wartość potencjalnych strat lub wartość utraconych korzyści.

Zarządzanie ryzykiem - dotyczy działań podejmowanych w celu identyfikacji ryzyka oraz minimalizacji skutków jego oddziaływania w projekcie

Zarządzanie ryzykiem projektu wiąże się z:

• Identyfikacją ryzyka

• Określeniem wpływu ryzyka na projekt

• Przygotowaniem harmonogramu działań mających na celu eliminację czynników ryzyka lub działań korygujących - neutralizujących skutki wystąpienia ryzyka.

Zarządzanie ryzykiem jest czynnością kierowniczą (menedżerską). Menedżer musi mieć określone predyspozycje. Nie jest skuteczny gdy boi się ryzyka

Ryzyko to osobowościowy (subiektywny) element procesu decyzyjnego.

Ryzyko to kwestia gustu, preferencji. Każdy ma inny stosunek do ryzyka (jedni są skłonni mniej ryzykować a inni bardziej.

Zarządzanie ryzykiem

1. Ocena ryzyka

• Identyfikowanie ryzyka

• Analiza ryzyka

• Ranga ryzyka

2. Kontrola ryzyka

• Zarządzanie planem ryzyka

• Redukcja ryzyka

• Monitorowanie ryzyka

Analiza ryzyka

1. Prawdopodobieństwo nie osiągnięcia zamierzonego efektu

2. Konsekwencje nie osiągnięcia zamierzonego efektu

Ryzyko jest funkcją prawdopodobieństwa i konsekwencji

Macierz ryzyka

	Małe konsekwencje 1	Średnie konsekwencje 2	Wysokie konsekwencje 3
Wysokie prawdopodobieństwo 3	Średnie ryzyko 3	Wysokie ryzyko 6	Wysokie ryzyko 9
Średnie prawdopodobieństwo 2	Niskie ryzyko 2	Średnie ryzyko 4	Wysokie ryzyko 6
Niskie prawdopodobieństwo 1	Niskie ryzyko 1	Niskie ryzyko 2	Średnie ryzyko 3

Narzędzie - funkcja prawdopodobieństwa zaistnienia niekorzystnego zjawiska oraz wielkości skutku (wpływu) jego wystąpienia na przebieg realizacji projektu.

Macierz 2 X 2

Wpływ Prawdopodobieństwo	Mały	Duży
Duże	Ćwiartka 1	Ćwiartka 2
Małe	Ćwiartka 3	Ćwiartka 4

Kierunek przesuwania zagrożeń

Macierz prawdopodobieństwa i skutków zagrożeń i rozkład zmian w wyniku działań prewencyjnych

Prawdopodobieństwo	Skutki
		Minimalne	Niewielkie	Średnie	Duże	Ekstremalny
Bardzo wysokie 0,8 - 1,0
Wysokie 0,6 - 0,8
Średnie 0,4 - 0,6
Małe 0,2 - 0,4
Bardzo małe 0 - 0,2

Kalkulacja indeksu

Indeks zawiera 4 kategorie

• 75 - 100% ryzyko bardzo wysokie, konieczna natychmiastowa akcja

• 50 - 75% ryzyko wysokie, podjęcie działań jak tylko możliwe

• 25 - 50% ryzyko do przyjęcia, głębsza analiza

• 0 - 25% niskie ryzyko, podjęcie działań nie przyniesie korzyści

Należy dokonywać comiesięcznych przeglądów Macierzy Ryzyka

Należy weryfikować prawdopodobieństwo i wagi skutków ryzyka w świetle pozyskiwanych , nowych informacji.

Analiza PERT

Wprowadzona w 1959 roku, stosowana w projektach o wysokim ryzyku.

_{Formuła PERT =} czas optymistyczny + 4 × najbardziej prawdopodobny czas + pesymistyczny

6

Szacowanie poziomów ryzyka - wyznaczanie prawdopodobieństwa

Źródła ocen prawdopodobieństwa:

Metody ilościowe to metody matematyczne rachunku prawdopodobieństwa.

Metody jakościowego szacowania ryzyka:

1. Częstość

Dotyczy zdarzeń powtarzających się; na podstawie częstotliwości występowania zdarzeń w przeszłości wnioskujemy o szansach jego zaistnienia w przyszłości;

Warunkiem zastosowania metody częstości jest:

• jednorodność baz danych

• odpowiednio długa historia występowania zjawiska

• kontynuacja dotychczasowego, historycznego trendu

2. Opinie ekspertów

3. Oceny własne

Z zasad rachunku prawdopodobieństwa wynika, że szanse łącznego wystąpienia kilku niezależnych zdarzeń jest równe iloczynowi prawdopodobieństwa tych sytuacji wg wzoru:

P(A i B) = P(A) × P(B)

W przypadku zdarzeń rozłącznych lub łącznych zawsze prawdopodobieństwo należy pomnożyć.

W przypadku zdarzeń wzajemnie zależnych gdzie szanse wystąpienia jednego są zależne od wystąpienia drugiego również. Obliczamy przy pomocy iloczynu prawdopodobieństw:

P (A i B) = P(A) × P(B/A)

W przypadku zdarzeń wzajemnie wykluczających się (deszcz, pogoda - zdarzenie komplementarne, których szanse zaistnienia obu muszą sumować się do jedności)

Narzędzia wspierania procesów decyzyjnych

Rozwiązywanie problemów

• Metody rozwiązywania problemów deterministycznych (metody statystyczne, matematyczne, komputerowe, badania operacyjne i inne)

• Metody rozwiązywania problemów rutynowych (procedury i zasady)

• Metody identyfikowania przyczyn pojawiania się problemów

• Metody rozwiązywania problemów o wysokim stopniu niepewności i ryzyka

Procedury - krok po kroku, wyszczególniony proces postępowania.

Metoda drzewa decyzyjnego

• W metodzie wykorzystuje się ocenę wielostopniową i prawdopodobieństwo skumulowane

• Sposób postępowania :

• Staranne określenie wariantów działania

• Dokładny opis wszystkich możliwych konsekwencji, które mogą zaistnieć w efekcie wybrania poszczególnych wariantów

• Określenie prawdopodobieństwa wystąpienia tych efektów

• Kalkulacja oczekiwanych wartości wszystkich wariantów wyboru

• Wybór rozwiązania o najwyższej wartości oczekiwanej

Siedem narzędzi jakości Ishikawy:

Narzędzia identyfikowania przyczyn wystąpienia problemu

• histogramy,

• diagram rozproszenia,

• wykresy przebiegu

• Flow Charts - graficzna prezentacja efektów analizowanego procesu

• Diagram Ishikawy (ość ryby)

• diagram Pareto

• diagram przyczynowo- skutkowy,

• diagramy kontrolne

Analiza przyczynowo - skutkowa problemu

Fishbone Diagram

Jego istotą jest graficzna prezentacja analizy wzajemnych powiązań przyczyn wywołujących określony problem.

Przyczyny występowania problemu mogą znajdować się w różnych. Każda z tych składowych rozbija się na poszczególne przyczyny, które powinny być rozpatrywane indywidualnie jako problemy do rozwiązania

Diagram Ishikawy - Obszary przyczyn

5M

Człowiek (Man)

Metoda (Method)

Maszyna (Machine)

Materiał (Material)

Zarządzanie (Menagement)

4P

Miejsce (Place)

Zasady (Procedure)

Pracownicy (People)

Polityka (Policy)

4S

Otoczenie (Surroundings)

Dostawcy ( Suppliers)

System (System)

Umiejętności (Skills)

Model Vrooma-Jago- Yetona

Założenia

• Model jest odniesieniem normatywnym dla menedżerów jaki styl decydowania powinni wybrać w różnych sytuacjach decyzyjnych.

• Nie ma jednego stylu decydowania, który dałby się zastosować w każdej sytuacji decyzyjnej.

• Główny akcent pada na problem do rozwiązania i sytuację, w której problem się pojawił

14

Deterministyczne

Probabilistyczne

Zamknięte (sytuacja dookreślona)

Otwarte (sytuacja niedookreślona)

proste Złożoność złożone

statyczne Zmienność dynamiczne

zdefiniowany Zbiór możliwości niejasny

Pewne

Niepewne

Bezpieczne

Ryzykowne

Czynniki związane z decydentem (o charakterze subiektywnym):

• Osobowość

• Percepcja

• Postawa wobec ryzyka

• Etyka i wartości

(osobowościowa teoria decyzji)

Kontekst organizacyjny :

• kultura

• polityka

(czynniki o charakterze obiektywnym)

Kontekst decyzyjny:

• istota decyzji

• niepewności

Etap 1.

Identyfikacja potrzeby decyzji (dostrzeżenie problemu)

Etap 2

Generowanie alternatyw (wykonywalnych)

Etap 3.

Ocena alternatyw (modele decyzyjne

Etap 4.

Wybór alternatyw (właściwa decyzja, wybór)

Etap 5.

Wdrożenie wybranego rozwiązania

Etap 6.

Monitoring, podtrzymanie rozwiązania

Proces decyzyjny

Modele heurystyczne

Podejście opisowe

Racjonalność potoczna

---