Typ idealny - racjonalizacja działań.

a) typowa konstrukcja dotycząca cech zjawisk historycznych

b) Max Weber- sformułował 3 typy władzy prawomocnej:

- tradycja odwieczny porządek rzeczy

- charyzmatyczna - wierzą w szczegółową moc władcy

- legalna(czysta) racjonalna - przekonanie o legalu norm prawnych (III RP)

Zasady budowania weberowskiej organizacji BIUROKRATYCZNEJ:

- ciągłość organizacyjna funkcji:

- hierarchia organizacyjna stanowisk (standaryzowanie rozkazodawstwo)

- ścisły podział zadań i działań

- techniczny sposób kierowania

- brak własności do rzeczowych zasobów działań - pisemna forma komunikowania

zasady zatrudnienia i pracy ludzi w organizacji biurokratycznej M. Webera:

1.członkowie są osobowo i formalnie wolni

2.są zhierarchizowani w zakresie uprawnień i obowiązków

3.podzielone są ich kompetencje dotyczące pracy

4. organizacja ma swobodę w doborze kandydatów, a oni w przyjmowaniu stanowisk i podpisywania kontraktów o pracę

5. podstawą selekcji kandydatów są ich kwalifikacje i umiejętności

6. za pracę otrzymują wynagrodzenie zależne od stanowiska

7.organizacje zapewniają swym członkom możliwość kariery w postaci nabywania nowych kwalifikacji i awansu na lepiej płatne stanowiska,

8. nie ma możliwości przywłaszczenia sobie stanowisk organizacyjnych

9. organizacja winna być jedynie ich miejscem pracy zawodowej

10. członkowie organizacji są w jej ramach poddani systematycznej formalnej dyscyplinie i kontroli

Jadwiga Staniszka zwraca uwagę, że tak naprawdę organizacja biurokratyczna Webera sprowadza się do 4 pkt:

1) podział pracy jest zgodny z umiejętnościami i kwalifikacjami

2) zhierarchizowane są stanowiska, każdemu odpowiada pewien zakres praw i obowiązków

3) praca w organizacji traktowana jest jako podstawowe źródło dochodu

4) bezosobowe reguły które obejmują 3 powyższe punkty

Przedstawiciele socjologii organizacji i zarządzania - gł. M.Weber, Krzysztof Korzecki, Witold Morowski, Edward Sołtys, Inni ojcowie; August Comte, Spencer, Durkheim

2 podtypy organizacji biurokratycznej :

- przedsiębiorstwo kapitalistyczne- skierowane na zysk

- administracja państwowo-finansowana z budżetu, cele są związane ze zdrowie, ładem, porządkiem, ochroną, edukacji. Tutaj problem racjonalizacji pracy jest trudniejszy, nie ma bowiem dokładnych wytycznych, co do określenia dobrej pracy. W przedsiębiorstwach kapitalistycznych sprawa jest prosta, firma albo się rozwija albo bankrutuje.

ORGANIZACJA w ujęciu

- atrybutywnym ( wg J. Zieleniewskiego) - „..to pewien szczególny rodzaj stosunku części do siebie i do złożonej z nich całości. Stosunek ten polega na tym, że części współprzyczyniają się do powodzenia całości”

- rzeczowym ( wg T. Kotarbińskiego)- „ pewien rodzaj całości ze względu na stosunek do niej jej własnych elementów, mianowicie, taka całość, której wszystkie składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości”

czynnościowy (wg Ch. Bernurd'a)- „ organizacja to system świadomie skoordynowanych działań dwóch lub więcej osób”

Organizacja wg A. Etzioniego:

„ są jednostkami społecznymi ( lub grupami ludzi) rozmyślnie tworzonymi lub przekształconymi do realizacji określonych celów. Obejmują: przedsiębiorstwa, armię, szkoły, szpitale, kościoły więzienia. Nie obejmują klas, grup etnicznych, przyjacielskich, nawet rodzin.

Charakteryzuje się: - podziałem pracy, władzy, przepływu informacji, który nie jest przypadkowy ani tradycyjny. - obecnością jednego lub więcej ośrodków władzy, który kontroluje zgodne wysiłki org. i skierowuje je na ich cel. - substytucjonalnością personelu, tzn. osoby niezadowalające mogą być usunięte a ich zadanie powierzone innym.

Kryteria analizowania organizacji dzielimy ze względu na:

1. cel i zadania, które organizacje mają realizować ( genotypowe)

- gospodarcze - pozagospodarcze

2. relacje uczestnik- organizacja

- przymusowe (udział nie jest dobrowolny-więzienie)

- utylitarne ( uczestniczy występują dobrowolnie ze względu na zyski )

- normatywne ( uczestnicy występują dobrowolnie ze wzg. na wartości i normy - stowarzyszenie 3 powyższe typy nakładają się na siebie

3. sposób finansowania organizacji

4. typ otoczenia , gdzie organizacji działa

5. stosowaną technologię

6. cechy uczestników organizacji

7. cechy struktury organizacji

8. cechy podsystemu zarządzania ( sposób podejmowania decyzji)

Cechy org. w ujęciu systemowym:

1. Są tworami człowiek stworzonymi do realizacji określonych celów

2. w ich skład wchodzą ludzie stanowiący nie... element każdej organizacji i rzeczowe środki, którymi ludzie posługują się w swych działaniach

3. są systemami zachowującymi się rozmyślnie zdolnymi do koordynowania a nawet zmiany pierwotnie wyznaczonych celów

4. są wyodrębnione z otoczenia, a równocześnie otwarte, czerpią z otoczenia ludzi energię otoczenia a dostarczają do otoczeni usługi produkty itd.

5. są ustrukturalizowane ( uporządkowane wewnętrznie i zhierarchizowane)

6. są szczególnie złożone, co nie pozwala ich do końca odwzorować

7. mają wyodrębniony człon sterujący

8. są stabilne, zdolne do utrzymania wewnętrznej równowagi pomimo zmian w otoczeniu

9. są ekwiwalentne więc mogą dożyć różnymi drogami do realizacji tych samych celów

10. są systemami samoorganizującymi się

11. utrwalają sposoby zachowania się ludzi i funkcjonowania organizacji w drodze instytucjonalizacji i formulizacji

Prekursorzy naukowej organizacji pracy:

Robert Owen- humanizator pracy

Charles Balbage- zajmował się organizowaniem pracy w fabrykach, uważał, że zastosowanie nauk ścisłych do procesów pracy zwiększy jej wydajność ( wymyślił maszynę różnicową- ulepszony kalkulator) , robotnik ma być wyszkolony i odpowiedzialny za określone czynności a nie całe zadanie (ciągłe powtarzanie czynności zwiększa wprawę i wydajność pracowników)

I Klasyczna szkoła organizacji:

+ Nurt warsztatu produkcyjnego:

Taylor:

- zidentyfikował czynniki powodujące niską wydajność robotników

- zauważył, że ważne jest naukowe opracowanie sposobów pracy, a nawet każdej czynności (rodzaje łopat)

- naukowy dobór pracowników

- naukowe ich przeszkolenie

- bezpośrednio przyjazna współpraca między kierownikami a pracownikami

Henry Gantt -- współpracownik Taylora, autor wykresów (pozwalających porównywać faktyczny i planowany przebieg wykonania różnego typu prac) zwanych wykresami Gantta; stworzył premiowy system płac roboczych (ustalano normę i sposób jej osiągania; za osiągnięcie normy w sposób zgodny z instrukcją przysługiwała płaca + premia, zaś w przeciwmym wypadku pracownik otrzymywał jedynie płacę). stworzył wykresy zaawansowanych robót ( tzw. Wykres Gantt'a) przedstawiające przebieg danego procesu w czasie , stworzył pomiarowy system prac

Frank i Lilian Gilberth'owie- opracowali trójpozycyjny plan awansu , jeśli ktoś się szkoli by awansować to musi też wyszkolić osobę, która zajmie jego stanowisko.

H. Le Chatelier - francuski inżynier, propagator metod Taylora, człowiek, który “unaukowił tayloryzm”, popularyzator kierunku scientific management; autor cyklu działania zorganizowanego:

1. Przyjęcie określonego celu; cel ma być jedyny, ścisły, ograniczony i użyteczny,

2. Badanie środków i warunków działania: * prawo przyczynowości (determinizmu), *wyszczególnienie wszystkich czynników każdej czynności, * klasyfikacja czynników według ich ważności, * dokładne pomiary i określenie zależności liczbowej, * badania pracy (chronometraż),

3. Przygotowanie potrzebnych środków działania.

4. Wykonanie zamierzonej czynności stosownie do powziętego planu.

5. Kontrola osiągniętych wyników.

Według Le Chatelier o tym, że tayloryzm jest metodą naukową decydują następujące jego cechy:

1. przyjęcie deterministycznej wizji świata (związki przyczynowo - skutkowe),

2. wyszczególnienie wszystkich warunków, od których zależy dane zjawisko (jego przyczyn i czynników dodatkowych),

3. określenie stopnia ważności każdego czynnika (czyli stopnia jego wpływu na skutek),

4. przeprowadzenie pomiarów w celu ustalenia wzorów wiążących badane zjawiska z ich przyczynami

Nurt klasycznej teorii organizacji ( wg Fayd'a )

zasady naukowego działania Taylora ( tayloryzm)

- opracował prawdziwą naukę o zarządzaniu

- zwrócił uwagę na naukowy dobór rogotników

- robotnicy winni mieć wykształcenie naukowe

- bezpośrednia przyjazna współpraca miedzy kierownikiem a robotnikami

ZARZĄDZANIE wg H. Fayd'a składa się z :

- planowania w sensie obmyślenia odpowiednich kierunków działań dla osiągnięcia celów - rozkazywania - kierowania

- organizowania w sensie mobilizowania i gromadzenia potrzebnych zasobów działań

koordynowania- sprawowanie pieczy nad harmonijną realizacją planów i wykorzystanie dostępnych zasobów działań

kontrolowanie - monitorowanie przebiegu działań z uwzględnieniem potrzeb kadry

zarządzanie wg R.W. Griffina:

-„ zestaw działań (obejmujący planowanie decyzji, organizowanie, przewodzenia informacji, kierowanie ludźmi i kontrolowanie) skierowany na zasoby organizacji ( ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykonywanych z zamiarem osiągnięcia celów organizacji w sposób sprawny i skuteczny."

zarządzanie wg h. Fayd'a: 1) podział pracy ( specjalizacje) 2)autorytet formalny i pozaformalny 3)dyscyplina 4)jedność rozkazodactwa- pracownik ma dostać polecenie od 1 osoby 5)jedność kierownictwa - każdy dział winien mieć jednego kierownika 6)podporządkowanie interesu osobistego interesom ogółu 7)wynagrodzenia- sprawiedliwe 8)centralizacja kierownicza - główny odpowiedzialny 9)hierarchia - linie władzy 10)ład- każda rzecz i każdy człowiek muszą mieć określone miejsce 11)odpowiednie traktowanie personelu 12)stabilność personelu - duża fluktuacja jest szkodliwa 13)pobudzenie inicjatywy personel 14)zgranie personelu

H. Fayol - administracja, ważna jest organizacja 14 zasad:

- podział pracy - specjalizacje - hierarchia

- autorytet - polecenie kierowników, prawo rozkazywania, posłuszeństwo formalne i osobiste. - centralizacja

- dyscyplina - przepisy i rozporządzenia, kary - ład

- jedność rozkazodawstwa - polecenia od tylko jednego przełożonego, gdy jest przełożonych więcej - zakłócenie autorytetu - wynagrodzenie

- jednolitość kierownictwa - jeden cel, kierownik i plan.

- porządkowanie interesów osobistych w interesie ogółu

- odpowiednie traktowanie personelu - stabilnośc personelu

- pobudzenie zaangażowania personelu - zarządzanie personele

kładka Fayola - umożliwia skrócenie drogi służbowej; kierownicy równorzędni niższych szczebli mogą nawiązać ze sobą więź bezpośrednią; kładka Fayola możliwa jest gdy kierownicy ci otrzymają odpowiednie upoważnienie od swoich przełożonych oraz gdy niezwłocznie po osiągnięciu porozumienia powiadomią o tym przełożonych (wtedy zasada drogi służbowej będzie uszanowana)

Określił też funkcje, jakie powinno wypełniać każde przedsiębiorstwo (funkcje przedsiębiorstwa):* techniczne (produkcja) * handlowe (kupno, sprzedaż, wymiana) * finansowe (pozyskiwanie kapitału, obroty) * ubezpieczeniowe (ochrona ludzi i majątku) * rachunkowe (sporządzanie bilansów, statystyka, działania związane z cenami) * administracyjne (zarządzanie)

Obecnie mówi sie raczej o nieco innych funkcjach zarządzania, na przykład:

planowanie * organizowanie * motywowanie * kontrolowanie

Fayol jako pierwszy podjął próbę podzielenia tego, co do tej pory traktowano jako rzecz nierozerwalną - procesu zarządzania (administracji) przedsiębiorstwem (przed nim próbowano dzielić czynności związane z produkcją - scientific management, a także czynności związane z pomocniczą działalnością biurową). On też pierwszy podkreślał potrzebę szkolenia kierowników z zakresu zarządzania. Niewątpliwą zasługą Fayola było też zaoferowanie praktyce spójnej teorii zarządzania opisującej wspólne cechy zarządzania (w odniesieniu do wszystkich organizacji).

Osiągnięcia SZKOŁY klasycznej:

- projektowanie pracy - czynniki sprawnościowe - naukowy dobór i szkolenie pracowników - czynniki ergonomiczne - możliwość nauki umiejętności kierowniczych - waga i możliwość doskonalenia strategii org.

Krytyka szkoły klasycznej: * deharmonizacja pracy * zbyt dużo przepisów dotyczące wszystkiego * robotnik to istota racjonalna, ukierunkowana na zysk, a nie na samorealizację inż. Karol Adamiecki ,posługiwał się hronometrem jak Taylor, pracowal w hucie w Dąbrowie G., Prawo harmonii Adamieckiego - brak harmonii zakłóca pracę

II. Szkoła stosunków międzyludzki - podstawowi twórcy:

Elton Mayo- podstawowe założenia kierunku human relation sformułował następująco:

- źródłem organizacyjnego zachowania się człowieka są jego potrzeby społeczne w szczególności przynależności i uznania

- nowe technologie - zmniejszyły możliwości zaspokojenia jego potrzeb toteż poszukuje on satysfakcji w ramach stosunków nieformalnych

- pracownik jest bardzo wydajny gdy wyższe są jego morale i gdy jest zadowolony ze swej sytuacji w pracy - są zaspokojone jego potrzeby społeczne

- wysokie morale i zadowolenie można osiągnąć przez stosowanie określenie technik zarządzania Kontynuatorzy:

Chris Argyris- nadmierna kontrola prowadzi do demotywacji pracowników

Lensis Likert - wymienił dwa typy kierowników:

- Autokrata - sam podejmuje decyzje

- Demokrata - wspólnie

Oraz 4 poziomowy model skuteczności autorytarny

-system eksploatacyjny autorytarny- brak zaufania do podwładnych , stosowanie kar i gróźb

-system protekcjonalny autorytarny- swoboda podwładnych w komentowaniu decyzji kierownika, mała elastyczność podwładnych w wykonywaniu zadań

-system konsultujący - kierownicy ustalają cele i wydają polecenia po ich omówieniu z podwładnymi

-system uczestniczący- idealny- grupa ustala cele i podejmuje decyzje, kontakt z kierownikiem jest otwarty, oparty na zaufaniu.

Douglas Mc Gregor - teoria X oraz Y

Teoria x : - człowiek z natury nie lubi pracy, człowiek jest leniwy, woli by nim kierowano, unika odpowiedzialności, ma małe ambicje ludzi trzeba zmuszać, kontrolować, karać

teoria y: - wysiłek umysłowy jest równy fizycznemu, są naturalne - zaangażowanie w cele jest funkcją zagród - ludzie chcąc osiągnąć cele potrafią się samemu kontrolować i samemu kierować - człowiek w odpowiednich warunkach może i chce pownosić odpowiedzialność - wyobrażenie, twórczość, pomysłowość są rozpowszechnione w populacji pracowników - w warunkach współczesnego życia, warunki intelektualne jednostki są wykorzystywane tylko w części.

Modele człowiek McGregora uznawane są za tzw. samo spełniające się przepowiednie - pracownik z czasem staje się taki za jakiego uznaje go jego przełożony (a w każdym razie jego zachowanie zawsze będzie odbierane w sposób jednoznaczny). Jeżeli kierownik uważa, że jego podwładny jest leniwy i nie lubi pracy (teoria X) - pracownik właśnie taki się stanie (tak przynajmniej mówi “klasyczna” teoria)

Wady tej szkoły:

- nie docenienie rzeczowych zasobów pracy - nie docenienie ciemnej strony stosunków międzyludzkich (korupcja, pasożytnictwo)

• III. Ze względu na wady dwóch poprzednich szkół powstały inne podejścia

1. systemowe ( T. Parson, Merton, Etzioni, Simon, March) - organizacja jako system- wzajemne zobowiązanie elementów funkcyjnych jako całość, składa się z 4 elementów:

- nakłady z otoczenia ( rzeczowe, ludzkie, finansowe, informacyjne)

- procesy techniczne i kierownicze

- wyniki: produkty/ usługi, zyski/straty, zachowania pracownicze ( informacyjne)

- sprzężenie zwrotne ( z otoczeniem może być powodem entropii - naturalny proces prowadzący do upadku systemu)

Synergia- to współpracujące ze sobą podsystemy, ich produkcja

2. sytuacyjne- ( A. Chundler, J. Woodward )

- nie ma uniwersalnej metody działania, lecz istnieje wiele rozwiązań alternatywnych, które można zastosować do odpowiedniej sytuacji

- F.Fiedler wyróżnił 3 czynniki od których zależy efektywność kierowania w konkretnej sytuacji : a) stosunki między kierownikami a członkami grupy

b) struktura zadań c) zakres władzy stanowiska kierowniczego

1.teoria gry organizacyjnej

2.badanie organizacyjne i teoria decyzji

3.podejście praksedeologiczne e

4.zarządzanie jakością TQM - kompleksowe zarządzanie jakością - to system zarządzani nakierowany na spełnienie potrzeb i oczekiwań klientów poprzez zaangażowanie wszystkich pracowników w realizację strategii jak w również proces ciągłego doskonalenia

Doktryna TQM: - stałe doskonalenie

- jedna drużyna jesteśmy jednym zespołem , otwartym, lojalnym wobec siebie i firmy, rozwijamy współpracę, eliminujemy współzawodników

myślenie systemowe- nie łamiemy ustalonych reguł

Zarys ewolucji teorii organizacji i zarządzania :

1.klasyczna teoria organizacji i zarządzania:

2.szkoła stosunków międzyludzkich ( human relations )

3.podejście systemowe

4.podejście sytuacyjne

5.zarządzanie przez cele ZPC

• punktem wyjścia ZPC jest przychylny pogląd na ludzi i na to co słania ich do pracy Petera Druckera

• opiera się na teori Y

• kierownicy wraz z personelem ustalają wspólne cele

• cel są wykorzystywane do planowania pracy i śledzenia jej wyników

• duża swoboda pracowników przy realizacji celu

Zalety ZPZ - każdy wie czego się od niego oczekuje

• kierownicy muszą ustalać cele co pomaga w planowaniu

• dobra komunikacja między podwładnymi a przełożonymi

• pracownik poznaje cele całej organizacji

• sprawiedliwa ocena ( widzimy które cele zostały osiągnięte )

Wady ZPC : - konieczność przeszkolenia kierownictwa

• konieczność kosztownych zmian w organizacji

• wymagane umiejętności interpersonalne

• czasochłonność i trudność w ustalaniu celów indywidualnych

• kłopoty z koordynacja celów

• groźba zniechęcenia innowacji z powodu konieczności osiągnięcia celów

• koncepcja gry organizacyjnej

• „nowa fala” w zarządzaniu

• leon management:

• koncepcja zarządzania przedsiębiorstwem wykorzystywania szczególnie w procesie restrukturyzacji

• istotą jest wyszczuplenie przedsiębiorstwa przez zmiany w działaniu , finansach, organizacji, zarządzania personelem

• koncepcja ta zmierza do uzyskania wysokiej produktywności i jakości produktów przy max usprawnieniu organizacji wszystkich procesów pracy

• skupia się na realizacji 4 celów:

1. krótki cykl produkcyjny, wysoka integracja procesu produkcyjnego

2. terminowość dostaw, partnerska współpraca z dostawcami

3. min zapasy

4. max zdolności wykorzystania produkcyjnych

4. Outsourcing- wychodzenie na zewnątrz z problemami firmy - konkretne zlecanie prac zewnętrznym wykonawcom w celu zmniejszenia zatrudnienia i obniżenia kosztów własnych

5. reinżyniering - cel:

• osiągnięcie stopniowej poprawy wyników działalności przez techniczna reorganizację procesów stanowiących istotę funkcjonowania organizacji

• min. Wszelkich zbędnych elementów

• podkreśla rolę procesów zachodzących wewnątrz organizacji

• koncentruje się na wyniku przebiegu procesu

• poszukuje opracowań doskonałych

• zarządzanie oparte na kulturze- sprawność działania organizacji zależy od relacji 3 elementów :

• struktury przedsiębiorstwa

• kwalifikacji pracowników

• kultury organizacji - to zbiór dominujących wartości i norm postępowania , charakterystycznych dla danej organizacji , wzorce zachowania są przekazywane za pomocą ARTEFAKTÓW- różnego rodzaj sztuczne twory danej kultury. Rodzaje artefaktów:

• fizyczne - kultura materialna, namacalna

• językowe - język profesji

• behawioralne - schematy zachowań

12. zarządzanie przez jakość

STRUKTURY - stosunek części do siebie.

Zieleniewski - całokształt stosunków miedzy elementami całości a całością

struktury są dla ludzi, służą organizacji i realizacji zadań, są służebne wobec ludzi. problem budowy struktury:

1. podejście jednowymiarowe - przykładowe kryteria typologii:

1) ilość czeboli hierarchicznych: smukłe i płaskie

rozpiętość kierowania zależy od: zadania * stopnie (wykształcenia) samodzielności personelu * czynności technicznych

zbyt duża rozpiętość powoduje mały dostęp do kierownictwa, zbyt mała - generuje koszty.

3 postacie rozpiętości kier.: - formalna - iloma powinien kierować - faktyczna - rzeczywista - potencjalna - iloma jest w stanie

2) umiejscowienie uprawnień decyzyjnych: scentralizowane i zdecentralizowane. umieszczenie uprawnień kierowniczych org. skrajnie scentralizowana - wszystkie decyzje podejmowane na najwyższym stopniu. Celowo zdecentralizowane - uniwersytet

zcentralizowane - wojsko.

zalety centralizacji: lepsza koordynacja podsystemów * łatwiejsze do zarządzania * szybkość podejmowanych decyzji * zachowanie poufności decyzji * dowództwo w rękach najlepszych

zalety decentralizacji: trafność decyzji (większa wiedza i inf. o warunkach dziłania) * większa motywacja i inicjatywa * pełne wykorzystanie potencjału decyzyjnego w ludziach

Warunki lepszego funkcjonowania sys. scentralizowania stabilne warunki otoczenia * otwarte terytorialnie * małe rozmiary org. * względnie proste zadania * niskie wykształcenie personelu

Warunki lepszego funkcjonowania sys. zdecentralizowania nie stabilne warunki otoczenia * rozrzucenie terytorialne * duże rozmiary org. *skomplikowane zadania * wyższe wykształcenie personelu

Im większa struktura tym lepiej rozłożyć uprawnienia, by podejmować trafne decyzje.

3) rodzaj wiezi ganizacyjnej:

- więzi służbowe (polecenia) - str. służbowe - informacja od kierownika naczelnego idzie do kier. pośrednich a następnie dopiero do wykonawców (zawsze jeden przełożony) wiążą ich wizi służboe i funkcjnalne

- więzi funkcjonalne (doradztwo) - str. funkcjonalna - brak jedności rozkazodaswa miedzy kierownikiem służbowo-funkcjonalnym a wykonawcami jest więź służbowa a miedzy kier. funkcjonalnym a wykonawcami jest więź funkcjonalna

- więzi sztabowe (informacje) - str. sztabowa - jednolitość rozkazodawstwu

- więzi techniczne ( współzależność techniczna) - str. techniczne

STRATEGIA - wielość definicji:

- Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej zmianie, jeżeli to konieczne (P.Drucker)),

- Ciąg decyzji określających zachowanie w pewnych przedziałach czasu (Simon),

- Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne do zrealizowania celów (Chandler),

- Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć organizacyjnych (Tilles),

- Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji, związany z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszła) oraz pewien względnie trwały i koherentny sposób działania (Obłój)

Strategia organizacji oznacza więc długookresowe planowanie, z którego powinna wynikać również misja organizacji i jej cele (w dłuższej perspektywie oraz cele średnio i krótkoterminowe). Strategia powinna więc mieć zarówno jakościowy aspekt, scenariusz jak i uwzględniać aspekty ilościowe.

Na model strategii firmy według R.Obłoja składa się:

- Domena działania - uzależniona od produktu, odp. na pytanie gdzie i komu będą oferowane,

- Strategiczna przewaga - odp. na pytanie jak w ramach określanej domeny być bardziej atrakcyjnym niż inne firmy (np. w oparciu o patent, specjalizację, markę),

- Cele strategiczne - co osiągnąć, w jakim czasie,

- Funkcjonalne problemy - przełożenie strategii na konkretne działania

Strategia nie jest reakcją na krótkotrwałe zaburzenia w otoczeniu lub samej…

Strategia i strategiczne zarządzanie:

- Strategia jako „kompleksowy plan osiągania celów” (Griffin),

- Zarządzanie strategiczne jako „kompleksowy ciągły proces zarządzania nastawiony na formułowanie i wdrażanie skutecznych strategii (Griffin)

W procesie zarządzania strategicznego wyróżnia się:

- Analizę strategiczną (w tym okresie istotnych komponentów otoczenia wewnętrznego i zewnętrznego firmy),

- Projektowanie/planowanie strategii (w tym wybór konkretnej opcji strat. Opracowania planu strategicznego),

- Realizacja strategii (dostosowanie struktur firmy i procedur działania do wybranej strategii oraz ustalenie kryteriów kontroli strategii).

Analiza SWOT Metody portfelowe:

Można określić jako zbiór narzędzi używanych do zarządzania zdywersyfikowaną działalnością przedsiębiorstwa (tj. jako służące wyborowi rodzaju działalności, która będzie priorytetem). Podejście oparte na portfelu przedsiębiorstwa traktuje całą organizację jako zbiór jednostek, z których każda ma pewien poziom autonomiczności.

Etapy w wykorzystywaniu metod portfelowych:

- Identyfikacja działających w ramach przedsiębiorstwa poszczególnych SJO,

- Klasyfikacja jednostek przy użyciu metod kategoryzacji - najczęściej stosowaną metodą kategoryzacji jest macierz BCG MACIERZ BCG

Cztery zasadnicze strategie według M.Portera to:

- Przywództwo pod względem kosztów (lider kosztowy) - przewaga polega na utrzymywaniu istotnie niższych kosztów niż konkurencja,

- Strategia zróżnicowania - polega na przedstawieniu oferty klientom, która odbierana będzie jako unikatowa, a zatem warta zapłacenia stosunkowo wysokiej ceny za produkt,

- Strategia niszy rynkowej nastawionej na koszty - polega na skoncentrowaniu się na specyfice grupy odbiorców z orientacją na uzyskanie przewagi w zakresie kosztów wytwarzania w konkretnym segmencie przy konkretnym produkcie i na nim się skupia …

Typologia R.Miles`a i Ch.Snow`a

Problem przywództwa i zarządzania: Przywództwo -zdolność wpływania na tak, aby osiągnąć określone cele (Robbins)

Władza - problemy jej kategoryzacji i pomiaru (kryterium legitymizacji władzy według Wezera ,kryterium źródeł władzy według Franch`a, Ravena -władza nagradzania, karania, formalna, charyzmatyczna, ekspercka i „krzywa Tannenbauma”

Zarządzanie- zorientowane na wszystkie zasoby organizacji (finansowe, materialne, ludzkie oraz wiedzy).

Kierowania - zorientowane na zasoby ludzkie (według Fayol`a złożone z planowania, organizowania, rozkazywania, koordynowania, kontrolowania).

Zarządzanie i kierowanie (z ang. management) - terminy używane zamiennie.

Podejście kwalifikacyjne - Obłoja Cechy pożądane:

- Pewność siebie, ambicja, orientacja na sukces, asertywność, zdolność do dominacji nad innymi, tolerancja na stres, upór i stanowczość, inteligencja, odwaga

Umiejętności pożądane:

- Umiejętność tworzenia atrakcyjnej wizji celu,* Kreatywność i inteligencja, * Takt i talenty dyplomatyczne, * Sprawność perswazyjnego mówienia i słuchania, * Szybkie podejmowanie decyzji, * Umiejętność stawiania zadań i organizacji pracy

KULTURA ORGANIZACYJNA - wybrane definicje:

- Kulturę organizacyjną można pojmować jako klej spajający organizację w całość za pośrednictwem wspólnych wzorców znaczenia. Kultura skupia się na wartościach, przekonaniach i oczekiwaniach jej członków,

- Kultura jest całością fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się rozwiązywania problemów,, adaptacji do środowiska i inteligencji wewnętrznej.

Total quality management - wybrane definicje:

- „Filozofia przedsiębiorstwa uznająca za podstawę zadowolenie klienta”,

- „… wdrażanie kultury powszechnej jakości”,

- „… zespołowa filozofia zarządzania przedsiębiorstwem”.

Koncepcja TQM w polskim znaczeniu mająca zróżnicowane językowo odpowiedniki - zarządzanie przez jakość (ZPJ) lub zarządzanie jakością lub system zapewnienia jakości czy kompleksowe zarządzanie jakością.

Przedstawiciele TQM:

Edward Denning - „ojciec” TQM. Jego 14 punktów dla kierownictwa:

• Określ jako cel stałe doskonalenie produktu lub usług,

• Odrzuć akceptację dla wad (braków),

• Nie wierz w skuteczność wielokrotnych kontroli,

• W interesach nie kieruj się wyłącznie ceną,

• Systematycznie ulepszaj proces planowania produktów i usług,

• Wprowadź szkolenia,

• Stymuluj kierowników do przywództwa,

• Porzuć obawy,

• Likwiduj bariery komunikacyjne,

• Porzuć ciągłe napominanie pracowników,

• Unikaj stawiania celów i norm liczbowych oraz punktowych ocen,

• Usuń to, co pozbawia ludzi dumy z wykonywanej pracy,

• Zachęcaj do kształcenia i samokształcenia,

• Włącz wszystkich pracowników w firmie do działania przy wdrażaniu zmian.

Joseph Juran i jego triada procesu zarządzania połączona z 10 krokami doskonalenia:

• Planowanie jakości czyli określenie sposobu osiągnięcia jakości (klient docelowy i jego potrzeby, cechy produktu i procesy produkcyjne),

• Kontrola jakości czyli podjęcie produkcji i zidentyfikowanie słabości planu (analiza i systemowe usuwanie przyczyn słabości),

• Doskonalenie jakości czyli tzw. „serce TQM” (prowadzenie ulepszeń i próby podwyższenia zaplanowanych wyników), któremu służy 10kroków doskonalenia:

Świadomość możliwości usprawnień,* Ustalenie celów usprawnień, * Powoływanie zespołów do spraw usprawnień, * Przygotowanie szkoleń, * Przygotowanie projektów usprawnień, * Informowanie o postępach usprawnień, * Uznawanie osiągnięć w dziedzinie usprawnień, * Prezentacje wyników, * Przechowywanie informacji o osiągniętych wynikach, * Utrzymywanie tempa usprawnień.

Philip Crosby i jego koncepcja „zera defektów” związana z 4 pewnikami jakości: pewnik czyli rozumienie jakości, * pewnik czyli budowanie systemu jakości, * pewnik czyli dopuszczalny poziom jakości * pewnik skoncentrowany na cenie jakości.

Krorv Ishikawa - „ojciec kół jakości” (z.ang. quality circles), podstawowy element kół jakości: Dobrowolność udziału i szkoleń, * Szkolenie przywódców grupowych, * Wybór koordynatora, * Wsparcie naczelnego kierownictwa,

Siewierski i wymienione przez niego 9 kluczowych punktów TQM:

Rozumienie jakości, * Zasada „zera defektów”, * Benchmarking, * Zaangażowanie wszystkich, * Otwarta komunikacja, * Delegowanie uprawnień, * Synergia zespołu, * Waga uznania i nagród, * Ciągłość doskonalenia.

OTOCZENIE

Podsystem społeczny organizacji jest probabilistyczny, jego zachowanie możemy przewidzieć jedynie z pewnym prawdopodobieństwem. Podsystem techniczny jest konkretny i deterministyczny. Organizacja jako całość jest probabilistyczna. Tak widziana organizacja jest organiczną całością - zmiany w jednym z podsystemów nieuchronnie pociągają za sobą zmiany w innych.

Na pewnym etapie swego rozwoju podejście systemowe przeżywało kryzys - systemowcy tworzyli zbyt skomplikowane obrazy/ modele rzeczywistości; ich dzieła zawierały “tony” różnego rodzaju obliczeń, zestawień. W tej chwili obserwować można pewien renesans podejści (dynamika systemowa).

PODEJŚCIE SYSTEMOWE

geneza podejścia (skrót) - dominujący w nauce paradygmat kartezjański (zakładający poznawalność rzeczywistości, powszechność związków przyczynowo - skutkowych i możliwość zbadania całości poprzez zbadanie jej części) doprowadził do tego, że poszczególne dyscypliny naukowe znajdowały się w sporej izolacji od siebie (odrębny język, “hermetyczność” zainteresowań badawczych). Pojawiało się coraz więcej problemów których nie można było rozwiązać na gruncie jednej, wąskiej dyscypliny. wiele dyscyplin analizowało te same problemy nie wymieniając się spostrzeżeniami (lub nawet o tym nie wiedząc). Podejście systemowe narodziło się jako reakcja na postępującą specjalizację i brak komunikacji różnych dziedzin. Jeden z prekursorów podejścia systemowego, L.von Bertalanffy (biolog) w latach 50 stwierdził, że organizmy żywe, a także organizacje są skomplikowanymi systemami. Systemowcy twierdzili, że całość to coś więcej niż suma części, aby można było powiedzieć coś o “całości” należy badać nie tylko części, ale także powiązania pomiędzy nimi, kontekst. Podstawowymi założeniami podejścia systemowego są stwierdzenia głoszące że:

• wszystko jest ze wszystkim powiązane,

• nic z niczego nie wynika w sposób prosty - nie jesteśmy w stanie przewidzieć wszystkich konsekwencji jakiegokolwiek zjawiska/ działania.

organizacja jako system (wg R.L. Ackoffa) - organizacja to system zachowujący się rozmyślnie (sam formułuje swoje cele i dobiera środki do ich realizacji), zawierający co najmniej 2 zachowujące się rozmyślnie składniki mające wspólne zamierzenie. Ze względu na to zamierzenie zachodzi w systemie funkcjonalny podział pracy; funkcjonalne składniki systemu mają na wzajemne zachowanie odpowiadać (w formie obserwacji albo łączności). Przynajmniej jeden składnik pełni funkcje kontrolno - kierownicze.

synergia - elementy systemu wchodząc ze sobą w relacje wytwarzają nowe wartości, nowe jakości (2+2=5, lub jak kto woli 6).

Przedstawiciele ujęcia systemowego patrzą na organizację jako na całość niedekomponowalną - nie można jej rozłożyć na proste części i badając je wyciągnąć uprawnione wnioski co do całości.

Podstawowe zasady systemowe:

- koncepcja systemu otwartego - systemy żywe (a także organizacje) prowadzą ciągłą wymianę zasileń z otoczeniem,

- homeostaza - samoregulacja, zdolność do utrzymania równowagi; odchylenia od normy są korygowane (ujemne sprzężenie zwrotne),

- entropia - rozpad, podlegają mu systemy zamknięte; negentropia - systemy otwarte mają zdolność do zachowania swego stanu zorganizowania na tle otoczenia, systemy otwarte powstrzymują procesy i tendencje entropijne,

- ekwifinalność - istnieje wiele sposobów osiągnięcia określonego celu w systemie otwartym (w systemie zamkniętym jest jeden sposób),

- ewolucja systemu - zdolność systemu do ewolucji zależy od umiejętności rozwoju bardziej złożonych form zróżnicowania wewnętrznego i integracji podsystemów; organizacje mogą podlegać ewolucji wraz ze zmianą otoczenia;

- niezbędna różnorodność - wewnętrzny mechanizm regulacji musi być tak co najmniej tak złożony jak otoczenie, w którym system funkcjonuje,

- modelowanie - przedstawienie rzeczywistości (lub jej części) przy pomocy upraszczającego modelu, który umożliwia opis, badanie i przewidywanie przyszłych zachowań.

organizacja jako system społeczno techniczny (model Leavitta)

Cele	Ludzie	podsystem społeczny
Technologia	Struktura	podsystem techniczny

PODEJŚCIE SYTUACYJNE

Jest to swoista kontynuacja podejścia systemowego, szczególną rolę zwraca się tutaj na fakt, iż nie ma uniwersalnych prawd i rozwiązań, nie istnieje one best way, żadna ze szkół zarządzania nie była “jedynie słuszna” - wszyscy mieli po trosze rację.

Podstawowe założenia podejścia - relatywizm, pragmatyzm przy doborze rozwiązań.

Przy tworzeniu rozwiązań należy brać pod uwagę uwarunkowania sytuacyjne:

- wewnętrzne - związane z organizacją, jej specyfiką, jej podsystemami;

- zewnętrzne - związane z otoczeniem organizacji.

Jedną z największych zasług podejścia sytuacyjnego było zwrócenie uwagi na otoczenie organizacji i jego wpływ na kształt i działanie org.

Organizacja powinna dostosowywać się do otoczenia, w zależności od sytuacji w jakiej się znajduje. W różnych okresach czasu i w różnych sytuacjach różne rozwiązania mogą okazać się najlepsze dla organizacji.

Zależności pomiędzy strukturą organizacji a otoczeniem badali Burns i Stalker (początek lat 60):

Otoczenie:	Struktura:
stabilne	mechanistyczna
zmienne	przejściowa
burzliwe	organiczna

Możemy wyróżnić otoczenie bliższe (celowe) - specyficzne dla danej, konkretnej organizacji i dalsze (ogólne) wspólne dla firm w danej branży, na danym terenie itp.

Wymiary otoczenia ogólnego (PEST):

- polityczno - prawne (system polityczny, ilość przepisów, aktualność norm prawnych, dostosowanie przepisów do potrzeb organizacji, stabilność itp.),

- ekonomiczne (system finansowo - bankowy, cechy gospodarki, bezrobocie, inflacja, stopy procentowe itd.)

- społeczno - kulturowe (normy, wartości, wierzenia itp.)

- technologiczne (postęp, patenty, wynalazki itp.)

Funkcje zarządzania PLANOWANIE

W tym miejscu zostanie poruszony tylko jeden aspekt tej funkcji - formułowanie strategii.

Strategia - przemyślana, ogólna koncepcja działania, której realizacja zapewnia firmie przewagę na rynku (K. Obłój, 1994).

Sposoby rozumienia strategii

H.Mintzberg, jeden z największych autorytetów w zakresie strategii i zarządzania strategicznego stwierdził, że w praktyce strategię można rozumieć na 5 różnych sposobów (5P strategii):

Plan jest to projekt przyszłego, przewidywanego działania organizacji, ujęty w postaci zbioru rozłożonych w czasie działań. W zależności od zakresu rozróżniamy plany operacyjne, taktyczne i strategiczne. Plany powinny być formułowane na podstawie prognoz, czyli przewidywań przyszłych zdarzeń opartych na racjonalnych przesłankach i specjalnych metodach (statystyka, badania operacyjne itd.)

Na proces planowania w organizacji składa się szereg różnego rodzaju decyzji (ciąg decyzji); dotyczą one: definicji celów,

- diagnozy aktualnej sytuacji (tutaj przydatna może być np. analiza SWOT),

- określenia okoliczności sprzyjających realizacji celów i okoliczności jej niesprzyjających,

- określenia kierunków i zasad działania.

Możemy mówić o kilku wymiarach procesu planowania (a co za tym idzie wyróżniać kilka rodzajów planów) - są to: czas (np. plany długookresowe i plany krótkookresowe), elementy (np. statut, strategia, polityka, procedury itd.), przedmiot (np. produkcja, finanse, marketing), układ organizacyjny (np.korporacja, filie, wydziały, komórki), charakterystyki (np. złożoność, elastyczność, jawność, wymierność itd.). Wymiary te tworzą tzw. pajęczynę planistyczną.

- manewr strategiczny (ploy) - tak rozumiana strategia polega na zmyleniu przeciwnika, “ograniu” go, zastosowaniu sprytnego wybiegu. Przeciwnik wprowadzony w błąd nie spodziewa się naszego “ataku” i daje się pokonać w sposób nieco łatwiejszy, niż działoby się to normalnie.

- wzorzec (pattern) - tak rozumiana strategia kształtowana jest w organizacji bardzo powoli i selektywnie; prowadzi do powstania zestawu wzorców działania, które są “gotowe do wykorzystania” wtedy, gdy wymaga tego sytuacja. Rozwiązania trafne są powielane (zachowujemy się w określony sposób, ponieważ w przeszłości przyniosło nam to korzyści; tak rozumiana strategia może być porównana z książką kucharską “ten przepis z powodzeniem stosowała już Babcia Alina” lub z instrukcją programu komputerowego “gdy na ekranie pojawi się napis fatal error, możesz zrobić to i tamto, ale najlepiej kup sobie nowy komputer')

- pozycja na rynku (position) - strategia rozumiana jako pozycja na rynku została szeroko opisana m.in. przez M. Portera (radzę państwu zapamiętać to nazwisko, pojawi się ono jeszcze na bardzo wielu przedmiotach podczas tych studiów).

Zdaniem m. Portera firma działająca w konkurencyjnym otoczeniu rynkowym musi zdecydować się na wybór jednej z trzech strategii (zróżnicowanie, lider kosztowy, koncentracja). Wybierając określoną strategię wybiera zarazem źródła swojej przewagi konkurencyjnej (będzie chciała pokonać konkurentów wysoką jakością oferowanych wyrobów bądź też niskim kosztem ich wytworzenia; skieruje swoje produkty na rynek szeroki bądź wąski, wyspecjalizowany). Brak zdecydowania może spowodować “ugrzęźnięcie”, a co za tym idzie porażkę firmy.

W praktyce rzadko kiedy możemy precyzyjnie zaszufladkować działania firmy w którejś z podanych kategorii. Model Portera minimalizuje także znaczenie czynników niematerialnych i nie uwzględnia roli przypadku, intuicji, które często w praktyce mają duże znaczenie.

Poniżej przedstawiam nieco zmodyfikowaną koncepcję:

Strategie rynkowe wg M.Portera

			Przewaga konkurencyjna
			Niższe koszty	Zróżnicowanie
Obszar	Szeroki	Lider kosztowy		Zróżnicowanie (marka)
Konkurencji	Wąski	Nisza		Nisza (marka ekskluzywna)

- tożsamość organizacji (perspective) - tak rozumiana strategia organizacji wynika z kultury organizacyjnej, przestrzeganych w danej organizacji norm i wartości. Taka strategia stosowana jest niekiedy jedynie częściowo świadomie. “Zachowujemy się tak, bo to leży w naszej naturze” (a więc nie tak jak w przypadku strategii rozumianej jako pattern, kiedy to zachowywaliśmy się w określony sposób, gdyż to się już sprawdziło), “takie panują u nas zwyczaje, że łysych klientów nie obsługujemy” itp.

Organizacja złożona P.R.Lowrence`a i J.W.Lorscha

Części organizacji	Stopień ustrukturalizacji	Orientacja czasowa	Orientacja międzyludzka	Orientacja na otoczenie
Badania	Niski	Długookresowa	Tolerancyjna	Nauka
Organizacja	Wysoki	Krótkookresowa	Dyrektywna	Środki produkcji
Sprzedaż	Niski	Krótkookresowa	Tolerancyjna	Rynek

Znaczenie otoczenia organizacji - problemy definicyjne i typologiczne:

• Buforowanie (chronienie wewnętrznych działań firmy przed zakłóceniami zewnętrznymi),

• Rozszerzanie granic organizacji (dwukierunkowy proces wymiany informacji między organizacją a otoczeniem, w tym PR).

Typologia otoczenia organizacji w oparciu o kryterium relacji:

• Otoczenie wewnętrzne - „warunki panujące i siły wewnętrzne organizacji”. W tym właściciele firmy, zarząd, pracownicy.

• Otoczenie zewnętrzne - „wszystko poza granicami organizacji, co może na nią oddziaływać”, w tym otoczenie zewnętrzne ogólne:

Wymiar ekonomiczny, technologiczny, społeczno-kulturowy, polityczno-prawny

otoczenie zewnętrzne zadaniowe: Klienci, Konkurenci, Dostawcy, Regulatorzy, Grupy interesu, Partnerzy strategiczni

Teoria stosunków między organizacją o otoczeniem: Sytuacja, Zależność od zasobów (zasady doniosłości i niedoboru), Ekologia populacji (różnicowanie, selekcja, przetrwanie), Instytucjonalne (Selznick, Scott - problem legitymizacji społecznej)

Typy otoczenia organizacji ze względu na tempo zmian:

Stabilne, Zmienne, Burzliwe.

Stopień złożoności i tempo zmian w otoczeniu a postrzegana niepewność:

Stopień złożoności otoczenia	Tempo zmian w otoczeniu
		Niskie	Wysokie
Niski	Mała niepewność	Umiarkowana niepewność
Wysoki	Umiarkowana niepewność	Duża niepewność

Otoczenie w perspektywie zagrożeń (M.Porter): Zagrożenie ze strony nowych firm, Zagrożenie ze strony aktualnych konkurentów, Zagrożenie substytutami, Zmiany siły nabywców, Zmiany siły dostawców,

Zmiany dominującego charakteru pracy A. Giza-Poleszczuk, M. Marodej

-el. bycia w świecie -społeczności zbieracko-łowieckie zadanie -społ. tradycyjne -denaturalizacja-społ. nowoczesne -dematerializacja-społ. współczesne

Fazy ewolucji działalności marketingowej J. Altkoni

-orientacja produkcyjna (XIX/XX w USA zwiększ produkcję i zmniejsz koszty.

-o. sprzedażowa-problem skuteczności sprzedaży masowej produkcji

-o. marketingowa-zorientowana na klienta, określenie rynku docelowego o potrzeb klienta, skoordynowanie funkcji działań marketingowych, zorientowanie na cele w tym gł. zysk- wypadku o. gosp.

Marketing strategiczny-w założeniach łączony z problemami globalnymi, w tym z ekologią oraz z dążeniem do zapewnienia sobie długofalowej pozycji na rynku.

Marketing-wg. Amerykańskiego Stowarzyszenia Marketingowego- proces planowania i urzeczywistniania koncepcji cen, promocji, dystrybucji, idei, dóbr i usług w celu doprowadzenia do wymiany satysfakcjonującej jednostki i organizacje.

Badania marketingowe- dot. całości procesu marketingu (R. Niestroj): segmentacja, wybór rynku, plasowanie, oferty, planowanie produktu, ustalenie cen, promocja, dystrybucje.

Narzędzia promocji: reklama, sprzedaż osobista, PR.

MPR- elementów mix-u promocyjnego (Ph. Kotlee) ma się przyczyniać do:

-promocji poprzez wspieranie produktu wprowadzonego na rynek

-wspomaganie zmian pozycjonowania produktów fazie jego dojrzałości.

-kształtowanie i pobudzanie zainteresowania określonymi kategoriami produktu

-wpływanie n grupy celowe, zwłaszcza poprzez sponsoring.

-tworzenie ogólnego dobrego wizerunku organizacji i jej produktów.

Fazy PR:-badania stanu wyjściowego (w otoczeniu organizacji, jej wizerunku)

-planowanie (celów, grup celowych),

-relacja (wg. harmonogramu)

-ocena (sposobu zaplanowania).

Popularne metody analizy strategicznej analiza SWOT

	Silne i słabe strony organizacji (SW) - diagnoza	Szanse i zagrożenia, które mogą wystąpić w otoczeniu (OT) - prognoza
Obszary	Marketing Finanse i rachunkowość Personel Technologia/ produkcja Organizacja i zarządzanie	Zmiany polityczne i ekonomiczne Zmiany społeczne Zmiany technologiczne, materiałowe Zmiany organizacji konkurencyjnych i współdziałających

Analiza SWOT to metoda niezbyt skomplikowana, a przy prawidłowym zastosowaniu umożliwiająca kompleksową i w miarę dogłębną analizę firmy i jej związków z otoczeniem. Analiza SWOT stanowi dobrą podstawę budowania strategii organizacji.

Należy pamiętać o tym, aby:

- analiza nie była zawieszona w próżni - musimy porównywać się do kogoś (do wizerunku firmy idealnej, do najlepszej firmy w branży, do “poziomu przeciętnego”),

- musimy wyznaczyć istotne obszary poszukiwania silnych/słabych stron (np. ustalamy, co w danej branży jest kluczowym czynnikiem sukcesu; jeśli są to np. kwalifikacje personelu i wygląd zewnętrzny produktu, to nasze silne i słabe strony lokujemy w tych obszarach),

- dobrze jest podjąć próbę kwantyfikacji naszych SW,

- przy analizie OT musimy położyć szczególny nacisk na najbardzie istotne dla organizacji wymiary otoczenia (np. wymiar prawny może okazać się mało istotny, a wymiar kulturowy - kluczowy),

- w poszczególnych wymiarach otoczenia identyfikujemy główne tendencje i trendy, określając równocześnie prawdopodobieństwo ich zajścia; dopiero wtedy zastanawiamy się, czy dana tendencja jest dla nas szansą czy zagrożeniem (a może i tym i tym po trosze).

Analiza SWOT, w swych założeniach, ma służyć uświadomieniu kierownictwu/konsultantom aktualnej pozycji firmy, tak aby przy budowie strategii można było oprzeć się na rzeczywistych silnych stronach.

Inne popularne metody analizy dotyczą między innymi produktów (np. BCG), otoczenia (PEST, analiza pięciu sił) itd.

elementy strategii (wg modelu K. Obłója)

Domena działania - określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje produkty/ usługi. (domena określa “tożsamość firmy” - jej rynek i klientów)

przewaga strategiczna, przewaga konkurencyjna - sposób na pozytywne odróżnienie się od konkurencji (np. najniższe ceny na rynku, najwyższa jakość, najlepsza obsługa i serwis)

Cele strategiczne - określają co konkretnie firma chce osiągnąć w danych okresach (np. podwojenie wielkości sprzedaży w następnym roku kalendarzowym)

Funkcjonalne programy działania - przełożenie strategii na konkretne działania, określenie jak mamy osiągnąć założone przez nas cele.

Organizowanie - struktura jako podstawowe narzędzie organizowania

struktura organizacyjna - narzędzie organizowania; elementy organizacji i powiązania między nimi. Struktura zarazem łączy i dzieli organizację:

- łączy ludzi i działania umożliwiając efektywną realizację zamierzonego celu,

- dzieli - władzę, informacje, prestiż i autorytet, zadania, pieniądze i inne zasoby itd.

więzi organizacyjne - powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami organizacji, zasadniczo rozróżniamy więzi:

- liniowe (hierarchiczne, służbowe) - wyrażają formalne podporządkowanie: przełożony - podwładny;

- funkcjonalne (doradcze) - obowiązkowe lub dobrowolne służenie radą innym członkom organizacji,

- techniczna - zależność jednostek biorących udział w jednym procesie technologicznym, stosujących tę samą technologię (np. robotnicy przy taśmie),

- informacyjne - przepływ informacji pomiędzy jednostkami organizacji.

schemat organizacyjny - sposób graficznego przedstawienia struktury organizacji. Obrazuje zakres działalności organizacji, kryteria podziału organizacji, zasięg i rozpiętość kierowania, więzi i drogi służbowe, stopień centralizacji/ decentralizacji.

Projektowanie struktury organizacji

Aby organizacja mogła funkcjonować sprawnie niezbędne jest także zapewnienie odpowiednich mechanizmów koordynacyjnych. Można wyróżnić pięć takich mechanizmów, które jego zdaniem opisują podstawowe sposoby koordynacji używane obecnie przez organizacje. Są to:

wzajemne dostosowywanie się, * bezpośredni nadzór, * standaryzacja procesu pracy, * standaryzacja wyników, * standaryzacja umiejętności i wiedzy.

Projektując strukturę należy wziąć pod uwagę - stanowiska pracy, sposoby łączenia ich w większe jednostki, ustalenie rozpiętości kierowania i rozmieszczenie uprawnień decyzyjnych.

Stopień formalizacji to innymi słowy stopień w jakim czynności w organizacji uregulowane są przez dokumenty i przepisy. Formalizacja może także następować poprzez technologię i procedury wykonywania pracy. Pewien stopień formalizacji jest niezbędny w każdej organizacji, formalizacja stwarza bowiem ogólne ramy działania pracowników. Nie można jednak podać uniwersalnych wskazówek dotyczących jak dużo powinno być organizacyjnych przepisów, procedur i jak szczegółowe powinny one być. Taka decyzja zawsze musi być podjęta w odniesieniu do konkretnej sytuacji.

Przy tworzeniu stanowisk pracy należy wziąć pod uwagę następujące generalne zasady:

- równoważenie zakresu zadań, uprawnień i odpowiedzialności,

- przydzielania uprawnień decyzyjnych jak najbliżej informacji potrzebnych do podjęcie tejże decyzji,

- przystosowalność - przystosowanie zadań do kwalifikacji pracownika tak by zadania mogły być należycie wykonane a kwalifikacje pracownika w odpowiednim stopniu wykorzystane, - optymalna specjalizacja,

- należyta szczegółowość - wyraźne rozgraniczenie zadań poszczególnych stanowisk,

- automatyczne zastępowanie nieobecnych,

- dobór narzędzi i wyposażenia; przystosowanie stanowiska do przebiegu ruchów i do cech pracownika, - rozwój,

- minimum decentralizacji (na początku tworzenia stanowisk - skutki podejmowanych decyzji nie powinny wykraczać poza stanowisko).

MOTYWOWANIE - jedna z funkcji zarządzania; skłanianie pracowników do wykonywania odpowiednich działań; powodowanie, ukierunkowywanie i utrzymywanie zachowań ludzi.

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, którego celem jest zachęcanie pracowników do podejmowania działań korzystnych dla organizacji.

Problematyka motywacji jest przedmiotem zainteresowania wielu dziedzin, szczególni zaś psychologii.

Tak w teorii zarządzania, jak i w wielu kierunkach psychologicznych podkreśla się znaczenie, jakie w procesie motywowania odgrywają nagrody i kary (motywacja pozytywna - motywacja negatywna). Kary i nagrody związane są głównie z wynagrodzeniem i możliwościami awansu.

Motywacja w koncepcjach X,Y McGregora:

- teoria X - system motywacyjny lansowany i stosowany przez przywódcę wyznającego taki stereotyp pracownika opiera się na wydawaniu poleceń i egzekwowaniu pożądanych zachowań poprzez groźbę kary,

- teoria Y - pozytywne oddziaływanie mające na celu zainteresowanie pracownika sprawami firmy, sprawienie, by pożądane czynności wykonywał on z własnej woli, a nawet z przekonaniem;.

Abraham Maslow stwierdził, że ludzie motywowani są przez hierarchiczny system potrzeb (piramida potrzeb Maslowa):

Tak rozumiane potrzeby człowieka mają strukturę hierarchiczną - dopiero zaspokojenie potrzeb niższego rzędu (np. bezpieczeństwa) jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższego rzędu. Według Maslowa motywatorami dla człowieka są potrzeby niezaspokojone - gdy nie są zaspokojone potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie itp.), to właśnie one stają się w życiu człowieka dominujące (i np. domaga się on takiego wynagrodzenia, by mógł te potrzeby zaspokoić). Po zaspokojeniu potrzeb fizjologicznych odzywają się potrzeby bezpieczeństwa (np. kluczowe staje się zapewnienie stałości zatrudnienia, porządku itd.) i tak dalej. Potrzeby niższego rzędu zwane są również potrzebamibraku, potrzeby wyższego - potrzebami wzrostu.

Kolejnym badaczem zajmującym się związkami pomiędzy motywacją a pracą był Herzberg. Stwierdził on, że w pracy mamy do czynienia z dwoma odrębnymi rodzajami czynników motywujących zachowanie, są to:

- czynniki higieniczne (satysfaktory) - potrzeby fizjologiczne, potrzeby bezpieczeństwa, potrzeby szacunku i afiliacji (np. uznanie godności człowieka,

- motywatory - uznania, samorealizacji. (i niektóre z potrzeb społecznych).

W zależności od tego, czy w danej organizacji czynniki te występują, czy też ich brak, możemy mieć do czynienia z zadowoleniem bądź niezadowoleniem pracowników. Obecność satysfaktorów wpływa na brak niezadowolenia, dopiero jednak motywatory w sposób istotny wpływają na motywację do pracy.

Koncepcja F.Herzberga

Według Herzberga do szczególnie wysokiego zadowolenia (satysfakcji) prowadzą: * konstruktywne osiągnięcia, * uznanie, * praca jako wartość sama w sobie (praca ważna, przydatna), * odpowiedzialność, * zauważalne postępy,* osobisty rozwój.

Do szczególnego niezadowolenia prowadzą: ścisły nadzór, * biurokratyczna (administracyjna) kultura zarządzania, * niewłaściwe relacje ze zwierzchnikami, * złe warunki pracy, * niska płaca, * niewłaściwe relacje ze współpracownikami, * niewłaściwe relacje z podwładnymi, * niski status społeczny wykonywanej pracy, * brak poczucia bezpieczeństwa zatrudnienia.

Na intensywność motywacji wpływ mają następujące czynniki:

jasne sprecyzowanie celu, * wspólne uzgodnienie celów, lub przynajmniej sposobu ich realizacji, * dostarczenie pracownikowi niezbędnych środków; uświadomienie mu, że posiada odpowiednie kwalifikacje do wykonania zadania, * natychmiastowa informacja o wynikach indywidualnych i wynikach organizacji, * natychmiastowe nagradzanie pracownika.

Szczególnie istotnym motywatorem może być możliwość samorealizacji w pracy - zrobienia kariery profesjonalnej. niemal dla każdego pracownika kariera oznacza co innego. Istotne jest także uświadomienie sobie, jaki typ kariery jest tym, do którego chciał(a)bym dążyć. E. Schein wyróżnił 5 podstawowych typów kariery:

- umiejętności menedżerskie - celem zawodowym może być awans, zdobycie władzy, pozycji. Ludzie, u których dominuje ten styl motywacji pragną zostać szefami, zarządzać ludźmi i organizacjami.

- umiejętności techniczne, funkcjonalne - najważniejsze jest rozwijanie własnych umiejętności technicznych, zawodowych, związanych z interesującą ich funkcją (marketing, finanse itp.). Tacy ludzie raczej nie są zainteresowani posiadaniem władzy i kierowniczych stanowisk.

- bezpieczeństwo - celem jest stabilizacja, umocnienie swojej pozycji w organizacji. Głównym motorem działania jest poczucie związku z organizacją, lojalności. Takie osoby niechętnie przenoszą się do innych jednostek organizacyjnych, mogą aspirować do stanowisk kierowniczych, ale raczej w obrębie tej samej komórki.

- twórczość - potrzeba bycia przedsiębiorczymi, uczenia się nowych rzeczy z różnych dziedzin wiedzy, otwartość, tworzenie czegoś nowego. Awans ma dla takich ludzi znaczenie wtedy, gdy wiąże się z nowymi wyzwaniami, otwiera nowe możliwości rozwiązywania problemów i wdrażania własnych rozwiązań.

- autonomia i niezależność - poczucie wolności i niezależności. Celem takich osób jest samodzielna praca i odpowiedzialność; dobrze czują się w “wolnych zawodach”.

W procesie motywacji ważną rolę odgrywa informacja (która m.in. dostarcza pracownikom “pewności”, co do tego, jakie zachowania są od nich wymagane, jak zostaną za nie wynagrodzeni itp.).

KONTROLOWANIE ma na celu stwierdzenie, czy bieżące działania i wyniki organizacji są w zgodzie z planami i celami organizacji; w przypadku wykrycia odchyleń kontrola ma doprowadzić do ich skorygowania.

Wszystkie definicje podkreślają “diagnostyczny” charakter kontrolowania (badanie stanu obecnego i porównywanie go ze stanem zamierzonym/ idealnym”); wiele z definicji kładzie też nacisk na “leczniczo - profilaktyczny” charakter tej funkcji zarządzania - ma skorygować odchylenia i znaleźć sposób na to, aby nie wystąpiły one w przyszłości.

Bardzo ścisły jest związek pomiędzy kontrolowaniem i planowaniem - kontrola umożliwia mierzenie postępu w realizacji celów, a także ewentualną korektę początkowych zamierzeń.

Robert J. Mockler dzieli proces kontroli na 4 etapy:

1. wytyczenie standardów i metod pomiaru wyników,

2. pomiar wyników,

3. porównanie osiąganych wyników z ustalonymi standardami,

4. podjęcie działań korygujących.

Co zwiększa potrzebę kontroli w organizacji?

- zmiana warunków - szczególnie odczuwalna przez organizacje działające w złożonym, zmiennym lub burzliwym otoczeniu; odpowiedni system kontroli może pomóc w przewidywaniu zmian, niwelowaniu ich negatywnych skutków i wykorzystywaniu nadarzających się szans,

- potęgowanie błędów - o ile sporadyczne błędy nie są w żadnej organizacji powodem do szczególnej paniki, to systematyczny przyrost ilości popełnianych błędów może stać się czynnikiem “uśmiercającym” organizację; kontrola ma za zadanie niedopuszczanie do takiej sytuacji,

- wzrost złożoności organizacji - im większa jest skala działalności organizacji tym więcej jest miejsc/ procesów, które wymagają kontroli (zwłaszcza, że rozrost organizacji często związany jest z jej decentralizacją),

- delegowanie uprawnień decyzyjnych - kontrola staje się konieczna po to, by zbadać czy podwładni są w stanie wywiązać się z obowiązków i czy robią to dobrze.

Metody kontrolowania:

1. kontrola ex-ante (wstępna) - przeprowadzana przed podjęciem działań w celu sprawdzenia, czy potrzebne środki są dostępne,

2. kontrola sterująca - korekcja odchyleń, zanim działanie dobiegnie końca,

3. kontrola 0-1 (akceptująca, odrzucająca) - procedury, warunki, które muszą być spełnione, aby działania mogły być kontynuowane,

4. kontrola ex-post (końcowa) - pomiar efektów działania.

W praktyce opisane wyżej metody mogą występować w wielu formach.

W organizacjach możemy mieć do czynienia z jedną lub kilkoma z wymienionych metod kontroli. Stosowane w organizacji metody kontroli są zazwyczaj połączone ze sobą w postaci wieloszczeblowej procedury - systemu kontroli.

William Newman w następujący sposób opisał procedurę tworzenia systemu kontroli:

- zdefiniowanie pożądanych wyników - na tym etapie, na podstawie celów organizacji należy możliwie jak najdokładniej i jak najkonkretniej zdefiniować pożądane wyniki działań organizacji,

- ustalenie wskaźników przyszłych wyników - wskaźniki te powinny zapewniać aktualną informację na temat działań, które mają miejsce w organizacji tak, aby w miarę możliwości (i potrzeb) pozwolić na bieżące korekty; do wskaźników takich należeć mogą: miary zasileń informacyjnych lub materialnych (nakłady, zamówienia, koszty surowców itp.), wyniki początkowych działań (np. sprzedaż nowego produktu w pierwszym miesiącu po wprowadzeniu na rynek), symptomy (np. pracownicy ociągający się ze składaniem sprawozdań), zmiany w założonych warunkach (nowe działania konkurencji, zwiększenie cen surowców),

- ustalenie norm i standardów dla poziom wyników i wskaźników przyszłych wyników - ustalenie jakie odchylenia mogą być przez organizację tolerowane, a jakie wymagają podjęcia natychmiastowych działań,

- ustalenie sieci przepływu informacji i sprzężeń zwrotnych,

- ocena informacji i podjęcie działań korygujących.

Niezwykle ważne podczas konstruowanie systemu kontroli jest odpowiednie zaprojektowanie wskaźników. Pomiary tych czy innych wskaźników przynoszą oczywiście informacje potrzebne do funkcjonowania firmy lecz jednocześnie mogą przynosić negatywne rezultaty - przede wszystkim dlatego, że pracownicy, którzy wiedzą, że od wysokości wskaźniki zależy ocena ich pracy, starają się za wszelką cenę osiągnąć jak najkorzystniejsze wartości tych wskaźników, niezależnie od tego, czy działania z tym związane będą korzystne dla firmy, czy też nie (np. pracownik wie, że premiowane jest uzyskanie jak największego udziału w rynku, więc stara się zwiększyć udział w rynku produktu za który odpowiada, nie bacząc przy tym, że odbiera klientów innym produktom tej samej firmy). John Hauser i Gerald Katz (1998) wymieniają siedem błędów, które powodują, że wskaźniki pociągają za sobą antyefektywnościowe konsekwencje:

1. Opóźnianie nagród - pracownik, w sposób niejako naturalny, jest zainteresowany otrzymaniem nagrody w krótkim okresie, podczas gdy dla firmy ważne są również cele długoterminowe. Dlatego też, miara typu "poziom sprzedaży w okresie dziesięcioletnim" ma sens dla firmy, lecz nie dla pracownika (za dziesięć lat może już pracować w innej firmie). Dlatego też należy konstruować wskaźniki, które mogą być mierzone na bieżąco i które jednocześnie mają wpływ na długookresową kondycję firmy (np. satysfakcja klientów);

2. Ryzyko związane z nagrodami - menedżerom jest znacznie trudniej niż firmie dywersyfikować ryzyko. Dlatego też, jeżeli ich praca jest oceniana przez wskaźnik, który nie do końca jest zależny od nich, menedżerowie będą skłonni wybierać te opcje, które związane są z mniejszym ryzykiem, co nie zawsze jest korzystne dla firmy (np. bardzo ciekawy projekt badawczy może zostać porzucony ponieważ jest związany z dużym ryzykiem niepowodzenia);

3. Używanie wskaźników trudnych do pomiaru

4. Tracenie celu z oczu - wybranie niewłaściwego wskaźnika może spowodować, że pracownicy firmy skoncentrują swoje wysiłki na obszarach, które nie mają dla firmy większego znaczenia, jednocześnie zapominając jaki jest cel działania firmy.

5. Wybieranie wskaźników które precyzyjnie mierzą nie to co trzeba - wielu menedżerów wykazuje skłonność do wykorzystywania wskaźników, które łatwo i precyzyjnie można zmierzyć, co daje im złudzenie, że mają do dyspozycji dokładną i rzetelną informację. Problem polega na tym, że często te wskaźniki mierzą nie to co trzeba. Przykładem może tu być centrum pomocy telefonicznej w pewnej firmy, gdzie mierzono czas, który minął nim pracownik odebrał telefon od klienta (ilość dzwonków). W efekcie pracownicy robili różne rzeczy by oszukać system (co im się zresztą udawało) a klienci pozostawali dalej nieusatysfakcjonowani, bowiem klient oczekuje nie tyle szybkiego odebrania telefonu, ile rzeczowej i solidnej pomocy gdy ktoś już podniesie słuchawkę (i właśnie jakość tej pomocy należałoby przede wszystkim mierzyć).

6. Zakładanie, że menedżerowie i pracownicy nie mają innego wyjścia - wprowadzanie skomplikowanych systemów pomiarowych powoduje, że menedżerowie mają więcej pracy a co za tym idzie trzeba im albo więcej płacić albo liczyć się z tym, że odejdą do konkurencji.

7. Myślenie w sposób ograniczony - może zamiast kontrolować działanie serwisu można tak zaprojektować produkt by pomoc techniczna nie była klientom potrzebna

Cechy efektywnego systemu kontroli: dokładny, * aktualny, * zrozumiały, stały, obiektywny, * skoncentrowany na strategicznych obszarach kontroli, * niezbyt kosztowny, * skoordynowany z funkcjonowaniem organizacji, * elastyczny, * łatwy do wdrożenia, * akceptowalny dla uczestników organizacji.

Nie ma uniwersalnego przepisu na efektywny system kontroli. Ustalając system kontroli należy dostosować go do specyfiki organizacji, charakteru podejmowanych w niej działań, branży i otoczenia, strategii, struktury i wreszcie personelu. Dopiero będąc w pełni świadomym specyfiki organizacji można dobierać do niej odpowiednie metody kontrolowania, zakres kontroli, częstotliwość.

Zwolennicy wielu nurtów z zakresu zarządzania jakością (Total Quality Management, Continuous Improvement) twierdzą, że kontrola jakości nie powinna przejawiać się w masowej inspekcji gotowych wyrobów (czy też wyrobów w trakcie produkcji), powinna być wbudowana we wszystkie procesy zachodzące w organizacji (powinna być to raczej “filozofia jakości” niż zestaw procedur).

Kultura organizacji. Zarządzanie międzykulturowe.

KULTURA ORGANIZACJI jest pojęciem, które na szerszą skalę weszło do TOiZ w latach 80 i 90. Alvesson i Berg, którzy badali publikacje na temat kultury które ukazały się w latach 1942 - 1986 stwierdzili, że ponad połowa z nich została wydana latach 1984 - 1986. Sądząc po zawartości pism fachowych, po tym okresie zainteresowanie kulturą jeszcze wzrosło.

Przyczyny zainteresowania kulturą organizacji

- poszukiwanie alternatywnych modeli i metod badawczych, powrót do metod jakościowych,

- poszukiwanie nowych źródeł przewagi konkurencyjnej,

- potrzeba praktyki - próba przypisania różnicom kulturowym “japońskiego sukcesu” z jednej strony i kryzysu na zachodzie z drugiej,

- względy społeczne - wzrost zainteresowania socjologią, psychologią, a także symbolizmem i mitologią,

- względy komercyjne - kultura organizacji dobrze się sprzedawała.

W TOiZ istnieje wiele sposobów opisywania kultury organizacji. Zasadniczo można wyróżnić trzy główne nurty badania kultury. Dwa z nich zostaną opisane w tym rozdziale. Kultura organizacji

Jaka jest rola kultury organizacyjnej? Przede wszystkim kultura organizacji ułatwia członkom kształtowanie relacji wewnątrz firmy, przyczynia sie też do dostosowywania sie do otoczenia (i jego rozumienia).

- pozwala na lepsze zrozumienie misji i strategii organizacji,

- ułatwia integracje uczestników wokół celów organizacji, a także wokół środków przyjętych do ich realizacji,

- oferuje wspólne kryteria oceny,

- dostarcza uczestnikom organizacji poczucia przynależności do grupy, wspólnoty,

- definiuje granice grupy,

- realizuje potrzebę bezpieczeństwa, przyjaźni, współpracy.

- dostarcza uczestnikom organizacji wspólnego aparatu pojęciowego,

- oferuje wspólny język,

- przyczynia się do akceptacji określonego sposobu dystrybucji władzy i statusu.

Najpowszechniej używana definicja kultury organizacji została zaproponowana przez Edgara H. Scheina.

Według niego kultura organizacji jest to zbiór dominujących wartości i norm postępowania, charakterystycznych dla danej organizacji, podbudowany założeniami co do natury rzeczywistości, przejawiający się poprzez artefakty.

Kultura jest zjawiskiem społecznym, można wyróżnić w niej 3 poziomy różniące się pomiędzy sobą stopniem obserwowalności i trwałości. Poziomy te są w ścisły sposób powiązane ze sobą. Model ten często nazywany jest modelem klinicznym.

Najbardziej widocznym przejawem kultury są artefakty. Możemy wśród nich wyróżnić: - artefakty językowe (język, mity, legendy),

- artefakty behawioralne (rytuały, ceremonie, zwyczaje),

- artefakty fizyczne (wystrój wnętrza, sztuka, meble, technologia, inne przedmioty materialne)

Nieco głębszym poziomem kultury są normy i wartości obowiązujące w danej organizacji. Zasadniczo dzielą się one na dwie kategorie - deklarowane i przestrzegane. O ile te pierwsze są raczej łatwe do zaobserwowania (można je usłyszeć z ust wielu pracowników, znaleźć zapisane w oficjalnych dokumentach firmy) o tyle obserwacja norm przestrzeganych jest znacznie trudniejsza. Interpretacja obydwu tych kategorii przysparzać może trudności.

Najgłębszym, praktycznie ukrytym przed obserwatorem poziomem kultury są założenia. Ich obserwacja jest niezmiernie trudna, podobnie jak interpretacja.

Założenia te to:

- załozenia dotyczące natury rzeczywistości i prawdy , natury czasu , przestrzeni, człowieka, działań, natury relacji pomiędzy ludźmi.

Badacze zajmujący się kulturą organizacyjną z tej perspektywy podkreślają, że kultury organizacyjne mogą być proefektywnościowe lub antyefektywnościowe. Należy dążyć do tego, by nasza organizacja posiadała kulturę proefektywnościową.

W tym ujęciu kultura organizacji traktowana jest jako zmienna wewnętrzna - można na nią wpływać, można nią zarządzać, można ją także zmieniać.

Trzy podstawowe strategie zmian kulturowych opisał Gagliardi. Są to:

- błędna koło - organizacja nie jest w stanie uczyć się na własnym doświadczeniu, na problemy reaguje sposób rutynowy,

- rewolucja kulturowa - zmiana szybka, radykalna, całkowite odwrócenie porządku (czasami pociąga za sobą “eliminację” tych, którzy utożsamiani byli ze starym porządkiem),

- inkrementalizm kulturowy - zmiana ewolucyjna, “drobne kroczki”.

Zakłada się, że zmiana kulturowa powinna być racjonalnie zaplanowana - należy określić jej cel, zdobyć poparcie zarządu i pracowników, wesprzeć odpowiednią polityką personalną i zadbać o to, by pracownicy byli w stanie zaadaptować się do nowych warunków.

Zarządzanie międzykulturowe - kultura jako zmienna niezależna (zewnętrzna)

W tym ujęciu głównym problemem, który nurtuje naukowców jest związek efektywności danej organizacji z kulturą kraju, w którym ona działa. Kultura jest więc rozumiana jako element otoczenia. Tego typu rozważania bardzo często pojawiają się w kontekście działalności firm międzynarodowych.

Konsekwencje zarządzania globalnego w sferze kulturowej:

- konwergencja kulturowa - zbliżanie się do siebie kultur; zwłaszcza w zakresie “twardych” elementów zarządzania - struktury, procedur itd.; obejmuje także niektóre postawy i potrzeby konsumentów, standardy wykształcenia,

- dywergencja kulturowa - oddalanie się kultur od siebie, potrzeba zachowania swojej unikalności, odrębności kulturowej, zwłaszcza w zakresie miękkich elementów zarządzania (systemy motywacyjne, styl zarządzania itp.)

Reasumując - na świecie robi się podobne rzeczy (wzorce “dobrych” firm są w dużej części uniwersalne), ale w inny sposób.

Nancy Adler badała korporacje wielonarodowe, a konkretnie relacje zachodzące pomiędzy kulturami (czyli to, jaki sposób zachowuje się firma działając w obcym kraju). Jej zdaniem istnieją 3 podstawowe typy relacji:

- dominacja kulturowa - narzucanie pracownikom stylu zarządzania i reguł firmy - matki, przekonanie o wyższości tego stylu i reguł nad stylem “miejscowym”; menedżerowie są zazwyczaj przysyłani z innego kraju (macierzystego),

- współistnienie kulturowe - kompromis, obie kultury egzystują obok siebie, ale ze sobą nie współpracują; zgoda na odrębność jednostek działających w innych krajach - uszanowanie tej odrębności; menedżerowie - głównie lokalni,

- współpraca kulturowa - “wymiana doświadczeń” między kulturami, umożliwia uzyskanie efektu synergii; może prowadzić do wzrostu tolerancji, uczenia się od siebie nawzajem, a co tym idzie wzrostu potencjału twórczego i intensyfikacji komunikacji pomiędzy pracownikami.

Etnocentryzm kulturowy - szowinizm w zarządzaniu, uznawanie swojej kultury za lepszą, narzucanie innym krajom swoich wzorów i rozwiązań w celu “nauczenia ich efektywnego zarządzania” (np. przybysze do krajów postkomunistycznych, zwłaszcza z początku lat 90).

Policentryzm kulturowy - nadmierna koncentracja na różnicach, rozbieżnościach, zatracanie własnej tożsamości w celu jak najlepszego dostosowania się do “miejscowych zwyczajów”.

Najbardziej znane badania wpływu kultury narodowej na zarządzanie przeprowadził G.Hofstede. Badał on firmy działające w różnych krajach (konkretnie - IBM) i na tej podstawie wyróżnił 4 wymiary kultury mające, jego zdaniem wpływ na zarządzanie. Są to:

- indywidualizm - kolektywizm - w społeczeństwie indywidualistycznym jednostka uznawana jest za podstawowy element zbiorowości (w kolektywistycznym - grupa), człowiek jest odpowiedzialny sam za siebie, decyzje podejmowane są indywidualnie, ważne są indywidualne osiągnięcia,

- dystans władzy (mały - duży) - w społeczeństwie o małym dystansie do władzy ludzie są postrzegani jako równi ze swej natury, w związku z tym nie powinno być dysproporcji w dostępie do władzy, hierarchia - to nierówność i nie jest ona popierana; przełożeni i podwładni pracują razem i są sobie nawzajem potrzebni,

- męskość - kobiecość - członkowie męskich społeczeństw są skłonni dostrzegać u siebie takie cechy, jak aktywność, agresywność, nastawienie na rywalizację, konkurencję, żyje się głównie po to, aby pracować, liczą się efekty, a głównym atutem jest siła,

- stopień unikania niepewności (mały - duży) - społeczeństwa o dużym stopniu unikania niepewności cechuje niechęć do zmian, przywiązanie do przepisów i reguł, duża troska o bezpieczeństwo.

---