SEGMENTACJA RYNKU

1. cele segmentacji

2. błędy spotykane podczas segmentacji

3. procedura segmentacji rynku.

4. trzy powody znaczenia segmentacji

5. wybór rynku docelowego.

6. cztery główne kryteria segmentacji

7. procedury segmentacji rynku

8. wybór sposobów działania przedsiębiorstwa na rynku.

9. kryteria segmentacji rynku.

10. wybór segmentów rynku.

Segmentacja rynku to podział na części. Podział ten nie może być celem samym w sobie. Będąc jego rezultatem segmenty rynku muszą być użyteczne. Rolę kryteriów użyteczności może spełniać satysfakcja konsumentów, przewaga konkurentów, skuteczność zarządzaniu, wydajność lub cele przedsiębiorstwa. Segmentacja rynku musi nadać się do praktycznego zastosowania i przynosić wymierne korzyści i rezultaty.

Segmentacja oraz techniki jej przeprowadzania spełniają podstawową rolę w działaniach marketingowych, które podejmowane są przez większość przedsiębiorców. Proces segmentacji obecnie znajduje zastosowanie na rynku dobór konsumpcyjnych oraz usług. Jest również rozpowszechniony na rynku dóbr inwestycyjnych. Proces ten ma miejsce zarówno na rynkach dojrzałych jak i na rozwijających się. Zachowuje swoja użyteczność w stosunku do przedsiębiorstw nastawionych na maksymalizacje zysku, ale i również na przedsiębiorstwa non profit, czyli niezyskowe.

Pojecie segmentacji rynku stanowi fundament praktycznych działań podejmowanych przez mały biznes. Coraz częściej w świecie jego zastosowanie pojawia się na rynku sportu.

Działania związane z segmentacja rynku podejmowane są na wszystkich szczeblach struktury organizacyjnej przedsiębiorstw. Na szczeblu najwyższym konstytuują one proces organizacji przedsiębiorstwa. Na bezpośrednim szczeblu polityka segmentacji określa szczegółowe formy opracowania oraz wdrażania zespołów instrumentów polityki marketingowej, czyli marketing-mix.

W XX wieku największego znaczenia nabrał rynek konsumpcyjny. Ogólny wzrost dochodów, wyższy poziom nauczania oraz bardzo złożone struktury nauczania przyczyniły się do powstania bardziej skomplikowanych i wyszukanych potrzeb i pragnień, jak i do pojawienia się bardziej wybrednych konsumentów. Zmiana uwarunkowań gospodarczych powoduje powstanie rynków nabywców. Jednocześnie ewolucja procesów dystrybucji i komunikacji umożliwia poświęcenie większej uwagi segmentom rynku. Warunkiem przetrwania i sukcesu przedsiębiorstwa jest zidentyfikowanie pewnej liczby segmentów rynkowych oraz dokonanie wyboru najważniejszego z nich. Takie postępowanie przyczynia się do zdobycia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.

W wyniku rozwoju technologicznego oraz konieczności ustalenia relacji pomiędzy dostawcą a poszczególnymi klientami, związki te mogą się rozpowszechniać w innych dziedzinach. „Pomiędzy dostawcami a konsumentami mogą zachodzić relacje o charakterze bezpośrednim. Częściej jednak szczególnie na rynku konsumpcyjnym masowa sprzedaż jakiegoś produktu praktycznie uniemożliwia ustalenie związków z poszczególnymi konsumentami. Rezultatem tego konfliktu jest segmentacja rynku oraz polityka skoncentrowana na działalność na rynkach docelowych. Towary zbyt różnorodne, a dotarcie do indywidualnego konsumenta zbyt utrudnione.

Segmentacja rynku związana jest z kształtowaniem i bieżącą realizacja strategii marketingowej, jest w istocie wieloetapowym działaniem, w rezultacie, którego wykorzystuje się różne metody gromadzenia danych i analizy. W efekcie przedsiębiorstwa przede wszystkim podejmują decyzję:

1. Czy rozpocząć segmentacje rynku?

2. Jaki zakres segmentacji wybrać? - chodzi tu, o to jak dalece będzie się firma angażować w segmentacje rynku. Czy celem będzie zdobycie pozycji na rynku w wybranym segmencie, czy stopniowe opanowanie większej liczby segmentów?

Generalnie uważa się, że wyodrębnienie kolejnych segmentów rynku jest celowe i tak długie, jak długo krańcowe przyrosty przychodów dodatkowych segmentów będą wyższe niż związany z nimi przyrost kosztów.

Segmentacja rynku to procedura dokonania podziału rynku na względnie jednorodne grupy konsumentów, które z uwagi na podobieństwo cech ujawniają podobny popyt, w celu przygotowania produktu wychodzącego naprzeciw ich potrzebom, a w konsekwencji uzyskania przewagi rynkowej.

Jej potrzeba to naturalna konsekwencja zwiększania się liczby konsumentów, wzrostu ich dochodów, rozwoju indywidualnych preferencji oraz możliwości dokonywania wyboru. Wykazuje ona, jak liczne są grupy tworzące poszczególne rynki cząstkowe i jaką siłą nabywczą dysponuje każdy z nich.

Rynki składają się z nabywców, którzy różnią się od siebie pod wieloma względami. Mogą się oni różnić w swoich wymaganiach, sile nabywczej, geograficznej lokalizacji, w preferencjach zakupu. Każda z tych zmiennych stanowi podstawę segmentacji rynku.

Każda działalność firmy na rynku powinna być poprzedzona jego segmentacją. W jednym podejściu mowa jest o takich elementach jak cechy ogólne nabywców. W drugim podejściu brane pod uwagę są takie cechy jak systemy wartości uznawane przez grupy społeczne. Często też rozważany jest sposób reagowania nabywców na poszczególne narzędzia strategii marketingowych.

Segmentacja rynku polega na - jego podzieleniu na mniejsze części zwane segmentami, które różnią się między sobą oczekiwaniami klientów względem produktu, sposobem zakupu lub innymi kryteriami. Po dokonaniu segmentacji firma musi wybrać segment, w którym chce sprzedawać swoje towary.

Segmentacje rynku można rozpatrywać:

1. jako składnik procesu badania zjawisk zewnętrznych w stosunku do przedsiębiorstw,

2. jako instrument wyboru zewnętrznych warunków działania przedsiębiorstwa.

Segmentacja rynku jest strategia „polegającą na dostosowaniu działań marketingowych do cech i potrzeb jednorodnych grup nabywców, wyodrębnionych z całości rynku. Segmentacja odnosi się do marketingu kreślonego produktu, lub grupy produktów. Pojęcia segregacji rynku używa się również w odniesieniu do analizy mającej na celu podział potencjalnego rynku na segmenty, ich scharakteryzowanie oraz wybór tzw. segmentów docelowych. Analiza ta poprzedza i warunkuje decyzje strategiczne przedsiębiorstwa dotyczące segmentacji rynku.

Segmentacją rynku nazywamy podział danego rynku na względnie jednorodne grupy konsumentów, różniące się miedzy sobą reakcjami na dany produkt inne instrumenty oddziaływania na rynek.

Segmentacja nie tylko ułatwia poznanie cech i zrozumienie reakcji potencjalnych nabywców, lecz jest także narzędziem racjonalnego wykorzystania kapitału i minimalizacji gospodarczego ryzyka.

Ustalenie segmentów rynku ma istotne znaczenie dla określenia skali i profilu działalności przedsiębiorstwa. Zależnie od dysponowanych zasobów i ekonomicznej atrakcyjności organizacja może podejmować decyzje o obsłudze jednego lub większej liczbie segmentów z punktu widzenia przedsiębiorstwa o segmencie można mówić, gdy istnieje realna szansa przekształcenia konsumentów w nabywców.

Aby umożliwić to potencjalne segmenty powinny nie tylko spełniać kryteria identyfikacji czy jednorodności, ale również odznaczać się:

1. fizyczną i ekonomiczną dostępnością,

2. dostateczną pojemnością i chłonnością,

3. niezbędną stabilnością warunków działania.

Segmentacja i jej strategia niestety nie jest do wykorzystania wszędzie i zawsze, ponieważ:

1. fragmenty danego rynku mogą okazać się nieklarowne niemierzalne, wykazywać nie wystarczalną pojemność, itp.,
2. segmentacja ma sens, gdy przedsiębiorstwo może i zamierza dywersyfikować produkt i inne narzędzia oddziaływania na rynek,
3. przedsiębiorstwo może wytworzyć masowy produkt, z natury mało podatny na wersyfikacje,
4. segmentacja jest zbędna, jeśli produkt jest przeznaczony tylko dla stałych lub masowych odbiorców,
5. przy niewielkiej skali działalności gospodarczej, koszty segmentacji mogą przewyższać korzyści, które przedsiębiorstwo może dzięki niej skorzystać.

Mówiąc ogólnie konieczność segmentacji wynika przede, że:

1. Nie wszystkim z tego wszyscy nabywcy są tacy sami,
2. Z grupy nabywców określonego produktu można wyodrębnić ich podgrupy o podobnych zachowaniach systemach, wartościach,
3. Podgrupy są nie liczebne niż grupa jako całość,
4. Łatwiejsze i skuteczniejsze niż działanie na rzecz mniejszej grupy podobnych konsumentów.

Natomiast efektywna segmentacja rynku związana jest bezpośrednio z dwoma procesami:
1. W miarę szerokim określeniem rynków definiowanych w kategoriach produktu,

2. Podziałem całego rynku na bardziej homogeniczne subrynki.

Obydwa te procesy nie zawsze są doceniane wielu przypadkach segmentacja nie daje rezultatów i jest mało skuteczna z powodu zaniedbania jednego z tych czynników. W przypadku niedoceniania pierwszego mamy do czynienia ze zbyt wąskim lub szerokim określeniem segmentowanego rynku. W przypadku drugim z wykorzystaniem tylko jednego lub dwóch prostych segmentów , może doprowadzić do niepowodzeń i nieporozumień.

Dynamizm rynku powoduje rozpowszechnienie się popytu. W większości przypadków przedsiębiorstwa więc nie mają do czynienia bezpośrednio z konsumentami, lecz stykają się z nabywcami o odmiennych preferencjach użytkowych, elastycznych, czy rynkowych co wymaga podejmowania zróżnicowanych działań marketingowych. Jednym z warunków dywersyfikacji popytu jest właśnie dokonanie segmentacji rynku. Podejmowanie decyzji rynkowych odbywa się w warunkach niepewności. Dlatego też firmy gromadzą informacje, aby utworzyć odpowiednie podstawy do podejmowania decyzji w kwestiach rynku. Na podstawie zgromadzonych informacji budujemy system informacji rynkowej, której treść i struktura, zakres wyznaczają potrzeby podmiotów rynkowych. Systemy te powinny służyć wyeliminowaniu błędnych decyzji odroczonych i ogólnie przyśpieszać podjecie decyzji.

1. Cel segmentacji

Głównym celem segmentacji jest - analiza struktury rynku, czyli potrzeb klientów, które rynek tworzą. Możemy wyróżnić rynki jednolite, pod względem struktury potrzeb i zróżnicowane. Skrajnie zróżnicowany rynek to taki, w którym każdy klient ma specyficzne potrzeby. Chcąc uniknąć kosztów związanych z "marketingiem na miarę" każdego klienta sprzedawcy starają się dzielić rynek na jednolite segmenty. Segment mogą tworzyć osoby o podobnym dochodzie bądź wieku, które mają zbliżone oczekiwania względem określonego produktu.

Drugim celem segmentacji jest - pozycjonowanie produktu, czyli nadanie mu, w odbiorze klientów, pewnych specyficznych atutów, wyróżniających produkt względem konkurentów i innych segmentów.

Na rynku mamy wielu zróżnicowanych nabywców. Każdy z tych nabywców stanowi potencjalnie osobny rynek ze względu na swoje potrzeby i wymagania. Sprzedający może opracować oddzielny produkt i/lub program marketingowy dla każdego z nich. Dla przykładu, producent samolotów - forma Boeing, ma zaledwie kilku głównych klientów i dla każdego z nich indywidualizuje swój produkt. Dla większości sprzedających indywidualnie, zróżnicowanie produktu dla każdego klienta nie będzie opłacalne. Wiązałoby się ono z byt dużymi kosztami. Zamiast tego sprzedający dokonuje podziału na kategorie nabywców, którzy różnią się w swoich potrzebach i/lub reakcjach marketingowych. Na przykład sprzedający może stwierdzić, że grupy o różnym dochodzie różnią się w swoich wymaganiach. Z drugiej zaś strony, sprzedający może stwierdzić wyraźne różnice pomiędzy nabywcami młodszymi i starszymi. Rezultatem segmentacji rynku według wieku są różne segmenty wiekowe, każdy obejmująca inną grupę wiekową.

2. Błędy spotykane podczas segmentacji: - Dzielenie na segmenty rynku jednorodnego - Traktowanie jako jednolity rynku złożonego z różnorodnych potrzeb klientów - Niewłaściwy dobór kryterium segmentacji: wiek, poziom dochodu, Rynki składają się z nabywców, którzy różnią się od siebie pod wieloma względami. Mogą się oni różnić w swoich wymaganiach, sile nabywczej, geograficznej lokalizacji, w preferencjach zakupu. Każda z tych zmiennych może być wykorzystywana do segmentacji rynku.

3. Trzy powody znaczenia segmentacji

1. Przyrost liczby ludności jest coraz mniejszy, z tego względu zwiększa się konkurencja przedsiębiorstw na tym samym rynku.

2. Wzrost dochodów klientów i wykształcenia, szeroki kontakt ze środkami komunikacji powoduje, że zwiększa się zróżnicowanie potrzeb konsumentów.

3. Rozszerza się oferta produktu i usług, co prowadzi do większego zróżnicowania potrzeb konsumentów.

4. Wybór sposobów działania przedsiębiorstwa na rynku.

Rozpoznanie dostępnych dla przedsiębiorstwa segmentów rynku stwarza możliwości podjęcia różnych działań. z punktu widzenia sposobu działania wyróżniamy cztery koncepcje postępowania:

1. Działanie niezróżnicowane.

1. Działanie zróżnicowane.

2. Działanie skoncentrowane.

3. Działanie zindywidualizowane.

1. Działanie niezróżnicowane - przedsiębiorstwo może przyjąć tą koncepcję działania w warunkach, gdy popyt na produkty i postępowanie konsumentów są podobne. Przy tej koncepcji akcent kładziony jest na wspólnotę i podobieństwo a nie na różnicę. Przyjmowanie tej koncepcji ma sens przy wytwarzaniu i sprzedaży produktów standardowych i podatnych na zróżnicowanie ( sól, cukier). Jest to koncepcja odpowiadająca zjawisku masowej produkcji w sferze wytwarzania. Stosuje się ją w przedsiębiorstwach mających duży udział na rynku danego produktu, dysponującymi dużymi zasobami i możliwościami. Warto pamiętać że może ona być koncepcją mało kosztowną, ale w wielu przypadkach nieskuteczną. Klasycznym przejawem filozofii niezróżnicowanego marketingu jest znane powiedzenie H.Forda na temat znanego samochodu „Ford T”: „Każdy Amerykanin może mieć dowolny samochód pod warunkiem, że będzie to Ford T oraz zażądać go w dowolnym kolorze pod warunkiem, ze będzie to kolor „czarny”. Zaletę strategii, polegającej na „przemawianiu do wszystkich”, jest przede wszystkim jej taniość. Niezróżnicowany marketing wykorzystuje zalety ekonomii wielkiej skali, czyli masowego wytwarzania, dystrybucji, promocji. Pozwala to na obniżenie kosztów i stosowanie konkurencyjnych cen.

2. Działanie zróżnicowane, przedsiębiorstwo działa na rynku jako całość. Koncepcja ta odnosi się nie do rynku jako całości, ale do wyodrębnionych segmentów. Znajduje zastosowanie przy sprzedaży produktów, w stosunku, do których potrzeby i preferencje konsumentów mogą być bardzo zróżnicowane. Zastosowanie tej koncepcji może oznaczać, że dąży się do wykorzystania wszystkich istotnych właściwości poszczególnych segmentów w celu zwiększenia sprzedaży. Może to nastąpić w wyniku, np. zdobycia pozycji monopolistycznej itp.

3. Działanie skoncentrowane jest całkowicie odrębnym sposobem działania przedsiębiorstwa, ale wariantem koncepcji działania zróżnicowanego. Segmentacja rynku nie jest tu instrumentem selekcji warunków działania, ale instrumentem umożliwiającym wyselekcjonowanie tych warunków, w których przedsiębiorstwo będzie działać i których przedsiębiorstwo nie uwzględniło przy strategii działania.
4. Działanie zindywidualizowane - spotkane na rynku dóbr zaopatrzeniowych, polega na traktowaniu przez przedsiębiorstwo każdego odbiorcy jako osobnego partnera. Współczesny rynek odznacza się dużą dynamiką. Jej głównymi siłami sprawczymi jest wzrost liczby konsumentów, zmiany siły nabywczej ludzkości, zróżnicowane fundusze swobodnej decyzji oraz rewolucja gustów, nawyków, marzeń i chęci naśladownictwa. Potrzeby konsumentów i ich rynkowe działania ukazują ustawicznie pojawiające się innowacje produktowi.

5. Procedura segmentacji rynku.

Procedura ogólna składa się z trzech etapów:

1. etap badań; prowadzący badanie przeprowadza nieformalne wywiady z konsumentami, aby mieć obraz ich motywacji, nastawienia i zachowań. Wykorzystując zebrane dane, przygotowuje on kwestionariusz, który kieruje do wybranej w sposób losowy grupy klientów w celu zebrania danych na temat:

- cech i rankingu ich ważności;
- rozpoznawania i rankingu ocen marek towaru;
- wzorów użytkowania produktu;
- postawy wobec kategorii produktu;
- cech demograficznych, psychograficznych oraz mediagraficznych (reakcji na środki strategii marketingowej) respondentów.

2. etap analizy; badający stosuje analizę czynnikową danych, aby usunąć zmienne w wysokim stopniu skorelowane. Następnie stosuje on analizę grupową, aby stworzyć określoną liczbę maksymalnie różniących się od siebie segmentów.
3. etap profilowania; każda grupa jest następnie profilowana pod względem różniących ją postaw, zachowań, cech demograficznych, psychograficznych i mediagraficznych. Każdy segment zostaje nazwany na podstawie wyróżniającej go dominującej cechy charakterystycznej.

Procedura szczegółowa segmentacji „ a priori”- to proces obejmujący siedem etapów:

1. Aprioryczny wybór kryteriów segmentacji rynku,
2. Wybór zestawu cech opisujących segmenty oraz sformułowanie hipotez powiązania tych cech z kryteriami segmentacji,
3. Zaprojektowanie i dobór próby do badań,
4. Gromadzenie informacji w toku badań empirycznych,
5. Utworzenie segmentów droga grupowania konsumentów przy wykorzystaniu wybranych kryteriów segmentacji,
6. Nakreślenie profilu poszczególnych segmentów przez analizę zebranych informacji o konsumentach,
7. Oszacowanie wartości każdego wyprofilowanych segmentów, wybór rynku docelowego, zaprojektowanie lub zmodyfikowanie strategii marketingowej.

Procedura segmentacji skupień,

Procedura bazującą na skupieniu- różni się od poprzedniej tym, że kryteria rynku są dopiero wybierane po przeprowadzeniu badań empirycznych konsumentów. Najczęściej wykorzystuje się takie kryteria jak: potrzeby, postawy, styl życia itp. W tej procedurze szeroko stosuje się takie metody badań i analiz: analiza czynnikowa, skupień.
Procedura segmentacji skupień- ma dynamiczny charakter. Pozwala na wyodrębnienie i ocenę znacznej liczby alternatyw segmentacyjnych. Istotą tej procedury jest połączenie pomiaru wieloczynnikowego oraz symulacji kompleksowej procesu postępowania konsumentów na rynku.

Procedura E.J McCarthy'ego,

Siedmiostopniowa procedura przedstawiona przez E.J McCarthy'ego, obejmuje etapy:

1. Szerokie zdefiniowanie segmentowanego rynku.

2. Sformułowanie listy potrzeb potencjalnych nabywców,
3. Zdefiniowanie segmentów droga tworzenia kombinacji potrzeb zaspakajanych na danym rynku,

4. Wyodrębnienie i usuniecie cech wspólnych,
5. Nazwanie możliwych do wyodrębnienia segmentów rynku,
6. Dokonanie pogłębionej charakterystyki poszczególnych segmentów,
7. Określenie relatywnych wielkości segmentów.

Kryteria segmentacji rynku.

W badaniach marketingowych, zmierzających do wyodrębnienia segmentów, stosowane są dwa podejścia:
Kryteria segmentacji opisujące (deskryptywne): to zbiór zmiennych pozwalających zidentyfikować potencjalnego nabywcę na podstawie jego "obiektywny cech". Do zmiennych tych zalicza się czynniki: geograficzne, demograficzne, ekonomiczne, socjologiczne, społeczne, jak wiek, płeć, dochód, wykształcenie i inne. Kryteria te pozwalają odpowiedzieć na pytanie "kto kupuje produkt?"

Kryteria segmentacji behawiorystyczne: to zbiór zmiennych opisujących przyczyny dokonywania zakupu (wzorce zakupu) przez konsumentów i mających swoje źródło w wyznawanych systemach wartości.

Kryteria odnoszące się do produktu
można podzielić na trzy grupy:

1. Kryterium związane z wzorcami konsumpcji- obejmuje m.in. częstotliwość używania produktu, fakt posiadania nowych produktów, lojalność nowych konsumentów. Każdy z tych czynników określa pewien wzorzec konsumpcji. Stanowią dobrą podstawę do segmentacji rynku zwłaszcza wtedy, gdy przedsiębiorstwo chce opracować skuteczny program działania,
2. Kryteria dotyczące warunków zakupu- to przede wszystkim rodzaj preferowanego przez konsumenta sklep, czas zakupu, wielkość jednorazowej partii zakupu, częstotliwość zakupu, jego charakter ( impulsywny, okazyjny).

3. Kryterium uwypuklające oferowane przez produkt korzyści- to wiedza konsumenta o produkcie, postrzeganie przez niego korzyści z jego zakupu i użytkowania, predyspozycje konsumentów.”
   

Podział kryteriów segmentacji rynku na kryteria odnoszące się bezpośrednio do konsumentów produktów odzwierciedla jeden z możliwych sposobów widzenia. Ogólnie kryteria można podzielić na ogólne i specyficzne:

Do kryteriów ogólnych zaliczamy takie cechy jak:

1. kryteria demograficzne,
2. geograficzne,
3. społeczne,
4. ekonomiczne.
Kryteriami specyficznymi są cechy są sytuacje odnoszące się do produktu, jego użytkowaniem, zakupem.

Kryteria te pozwalają odpowiedzieć na pytania: "dlaczego nabywcy kupują dany produkt?" oraz "jak konsumenci reagują na określone narzędzia aktywizacji sprzedaży?”
W praktyce te dwa podejścia nie tyle się wykluczają o ile uzupełniają. Rola poszczególnych czynników popytu zależy od cech użytkowych produktów. Kryteria opisujące obiektywne cechy konsumenta okazują się nie odmowne przy dokonywaniu segmentacji rynku dóbr zaspakajanych potrzeby podstawowe. Kryteria charakteryzujące konsumenckie relacje są bardziej przydatne do identyfikacji nabywców dobór i usług wyższego rzędu.

Cztery główne kryteria segmentacji

1. Potrzeby konsumenckie (bardzo szerokie)

2. Zachowania konsumentów względem produktów

3. Zachowania konsumentów w procesie zakupów

4. Czynniki demograficzne i przestrzenne

1. Segmentacja geograficzna.

Segmentacja geograficzna wymaga podziału rynku na różne jednostki geograficzne, takie jak państwa, stany, regiony, okręgi administracyjne, miasta i ich dzielnice. Przedsiębiorstwo może zdecydować się na działania na jednym lub kilku obszarach geograficznych, albo działać we wszystkich, uwzględniając w tym lokalne zróżnicowanie preferencji.

Do tego kryterium zalicza się:
1. miejsce zamieszkania, np. miasto, przedmieście, wieś
2. klimat
3. typografia
4. wielkość miasta (liczba mieszkańców)
5. gleba
6. ustrój polityczny

2. Segmentacja demograficzna.

Przy segmentacji demograficznej dokonuje się podziału rynku na grupy na podstawie następujących zmiennych demograficznych: wieku, płci, liczby członków rodziny, cyklu życia rodziny, dochodu, zawodu, wykształcenia religii, rasy i narodowości. Zmienne demograficzne są najbardziej popularną podstawą wyróżniania grup konsumenckich, gdyż potrzeby, preferencji i intensywność użytkowania dóbr są w dużym stopniu z nimi związane.

Potrzeby klienta i jego możliwości zmieniają się z wiekiem. Nawet dzieci sześciomiesięczne różnią się od dzieci trzymiesięcznych w swym potencjale konsumpcyjnym. Producent zabawek uświadomił sobie ten fakt i skonstruowała osobne zabawki dla dzieci, znajdujące się w różnych fazach cyklu życia, od dziecka 3 miesięcznego do jednorocznego. Ta strategia segmentacji oznacza, że rodzice i ludzie kupujący zabawki jako prezenty, mogą łatwiej wyszukać odpowiednią zabawkę kierując się wiekiem dziecka. General Foods zastosował strategię segmentacji pod względem wieku w produkcji pokarmu dla psów. Wielu właścicieli psów wie, że pokarm dla ich ulubieńca musi zmieniać się wraz z ich wiekiem. Kryteria wieku i fazy cyklu życia mogą jednak kryć w sobie pułapki. Na przykład, koncern Forda, zastosował kryterium wieku nabywców. Przy rozwijaniu rynku docelowego dla swojego samochodu marki Mustang. Samochód został skonstruowany z przeznaczeniem dla ludzi młodych, marzących o niedrogim samochodzie sportowym. Ford wkrótce ze zdziwieniem stwierdził, że samochód ten był kupowany przez wszystkie grupy wiekowe. Uświadomił sobie wówczas, że jego rynek docelowy to nie osoba młoda wiekiem, lecz czująca się młodo.
Kryteria demograficzne- przy segmentacji demograficznej dokonuje się podziału rynku na grupy na podstawie następujących zmiennych demograficznych: wieku, płci, liczby członków rodziny, cyklu życia rodziny, dochodu, zawodu, wykształcenia religii, rasy i narodowości. Zmienne demograficzne są najbardziej popularną podstawą wyróżniania grup konsumenckich, gdyż potrzeby, preferencji i intensywność użytkowania dóbr są w dużym stopniu z nimi związane. Do tego kryterium zalicza się:

1. 1. wiek
   2. płeć
   3. rasa
   4. wyznanie
   5. pochodzenie etniczne
   6. wykształcenie
   7. stan cywilny
   8. zdrowie
   9. budowa ciał, np. krępa, drobna, normalna
   
   3. Segmentacja według cech psychograficznych

Klasa społeczna, Styl życia, Osobowość,

4. Segmentacja behawioralna

Okazje, Cechy, Status, użytkownika. Wyróżniamy jeszcze kilka mniej istotnych czynników: wskaźnik użytkownika, stopień lojalności, faza gotowości nabywcy i postawa.

3. Kryteria ekonomiczne:
1. zawód
2. dochód na osobę
3. dochód gospodarstwa domowego
4. źródła dochodów
5. majątek

4. Kryteria społeczne :
1. klasa społeczna
2. grupa odniesienia
3. styl życia
4. stadium życia rodzinnego

Etapy procesu segmentacji

Segmentacja nie jest przeprowadzana sama dla siebie. Zazwyczaj jest ona wstępem do kolejnych etapów tworzenia strategii marketingowej. W takim kontekście przedstawiamy też poniższe etapy.

6. Wybór rynku docelowego.

Rynek docelowy jest to w miarę homogeniczna grupa nabywców, których chcemy pozyskać.

W procesie wyboru rynku docelowego możemy wyróżnić cztery podstawowe etapy:

1. Określenie potrzeb, wymagań oraz charakterystyki konsumentów występujących w danym rynku. Związane jest to ze zdefiniowaniem rynku, w którym przedsiębiorstwo działa lub chce działać

2. Analiza podobieństw i różnic zachodzących pomiędzy konsumentami. Zgromadzone informacje na temat obsługiwanego przez przedsiębiorstwo rynku muszą być przeanalizowane, gdyż daje to podstawy do przeprowadzenia segmentacji.
3. Wyodrębnienie istniejących segmentów rynku. W toku segmentacji każdy z wyodrębnionych segmentów musi być szczegółowo opisany.
4. Wybór segmentu rynku. Jest to jedna z najważniejszych decyzji, często przesądzających o kondycji finansowej przedsiębiorstwa oraz jego szansach zagrożeniach.

W wyniku oceny różnych segmentów, przedsiębiorstwo decyduje się na działanie w jednym lub kilku segmentach rynku. Jest to problem wyboru rynku docelowego. Rynek docelowy składa się z pewnej grupy nabywców o podobnych potrzebach lub cechach charakterystycznych, na obsługę których przedsiębiorstwo się decyduje. Przedsiębiorstwo może wziąć pod uwagę pięć sposobów wyboru rynku docelowego.

1. koncentracja jednosegmentowa.

W najprostszym przypadku przedsiębiorstwo wydziela jeden segment. Poprzez marketing skoncentrowany firma osiąga silną pozycję rynkową w segmencie, dzięki głębokiej wiedzy co do jego potrzeb i szczególnej reputacji, którą zdobywa. Co więcej, firma czyni oszczędności dzięki specjalizacji produkcji, dystrybucji i promocji.

2. specjalizacja selektywna.

Firma o takiej specjalizacji wybiera pewną liczbę segmentów, z których każdy jest dla niej atrakcyjny i odpowiada jej celom i zasobom. Może istnieć niewielkie powiązanie pomiędzy segmentami lub nawet całkowity jego brak, jednak każdy z nich stwarza przesłanki przynoszenia zysku. Ta wielosegmentowa strategia ma przewagę nad działaniem w obrębie tylko jednego segmentu widzenia dywersyfikacji ryzyka. Nawet jeżeli jakiś segment staje się nieatrakcyjny firma może zarabiać pieniądze w innych segmentach.

3. specjalizacja produktowa.

W tym przypadku firma koncentruje się na wytwarzaniu pewnego produktu, który sprzedaje w kilku segmentach. Przykładem może być producent mikroskopów. Firma jest w stanie wytwarzać różne mikroskopy dla różnych grup klientów, lecz unika produkcji jakichkolwiek innych przyrządów używanych przez laboratoria. Poprzez tę strategię firma buduje silną reputację w tym specyficznym obszarze. Ryzyko polega na tym, że mikroskopy mogą zostać wyparte przez całkowicie nową technologię.

4. specjalizacja rynkowa.

W tym przypadku firma koncentruje się na obsługiwaniu wielu potrzeb określonej grupy klientów. Za przykład mogłaby służyć firma która dostarcza szereg produktów dla laboratoriów uniwersyteckich np. mikroskopy, oscyloskopy, retorty chemiczne. Firma zdobywa dobrą opinię jako specjalista w obsłudze tej grupy klientów i staje się źródłem dostaw wszystkich nowych produktów dla tej grupy. Ryzyko powstałoby gdyby laboratoria nagle zostały pozbawione części pieniędzy z budżetu i ograniczyły zakupy.

5. pełne pokrycie rynku.

W tym przypadku firma usiłuje obsługiwać wszystkie grupy klientów ze wszystkimi produktami, których mogłaby potrzebować. Tylko wielkie firmy mogą przyjąć strategię pełnego pokrycia rynku. Np. IBM, Coca-cola.
Duże firmy mogą dokonać pokrycia całego rynku w dwojaki sposób. A mianowicie poprzez marketing zróżnicowany lub niezróżnicowany.

Dokonując wyboru rynku docelowego warto w miarę możliwości przestrzegać następujących zasad:

1. koncentrować działalność takim obszarze, który daje przedsiębiorstwu możliwości uzyskania przewagi konkurencyjnej,
2. wybierać taki obszar rynku, które przedsiębiorstwo zna,
3. wybierać taki segment rynku, który jest zgodny z planami firmy,
4. koncentrować się na segmentach odpowiedniej wielkości oraz rosnącym potencjale,

5. Unikać segmentów związanych z ostrą walką konkurencyjną,
   6. Starannie oceniać bariery wejścia na rynek,
   Upewnić się, czy działanie na rzecz wybranego segmentu zapewnia osiągnięcie rynku.

SPORT

Proces segmentacji klientów widowisk sportowych warto rozpocząć od zbadania profilu konsumentów. Przypomnijmy, że istotnymi kryteriami mogą być te odnoszące się do usługi/sytuacji zakupu np. częstotliwość i sposób dokonywania zakupu, albo lojalność wobec marki. Nie zapominajmy jednak, że kryteria opisujące konsumenta (społeczno-ekonomiczne, demograficzne czy psychograficzne) stanowią również istotny fragment wiedzy organizacji sportowej o jej klientach. Co należy wiedzieć, aby dobrze zaplanować badania profilu publiczności widowisk sportowych i uzyskać przydatne dane?

Badanie profilu konsumentów przyjmuje najczęściej postać badania marketingowego. Te może składać się z dwóch etapów - badania jakościowego i badania ilościowego.

Badanie jakościowe ma na celu wyjaśnienie i zrozumienie motywów postępowanie konsumentów i udzielać odpowiedzi na pytanie „jak?” i „dlaczego?”. Badania jakościowe są użyteczne w sytuacji, w której niezbędne jest lepsze zrozumienie istoty badanego zjawiska. W naszym przypadku będzie to skłonność do korzystania z oferty klubów sportowych. Dzięki analizie jakościowej możliwe jest zidentyfikowanie problemów, hierarchizacja zjawisk, formułowanie hipotez badawczych i nakreślanie kierunku dalszych badań.
Badania jakościowe przyjmują różne formy[1] :

- Wywiady zogniskowane (focus groups) - swobodna rozmowa z grupą respondentów (kibiców sportowych) w liczbie 8-12 osób.
- Badania opinii ekspertów (np. badaczy rynku sportowego)
- Analizy danych z wtórnych źródeł informacji - np. publikacji o marketingu sportowym, ekonomii sportu itd.
- Analizę przypadków (case studies) - obserwacja działalności innych klubów sportowych.

Badanie jakościowe publiczności na arenach sportowych powinno dotyczyć takich zagadnień jak: rola sportu w życiu respondenta; stopień zaangażowania i motywy postępowania; społeczność, rodzina, potrzeby społeczne; kwestie lojalności, potrzeby zaspokajane przez produkt; czy stopień, w jakim widz jest kibicem danego klubu, a kibicem danej dyscypliny ogólnie.
Oto przykłady wypowiedzi uzyskanych w procesie badań jakościowych kibiców piłkarskich[2]:

(…)Nie wiąże się emocjonalnie z żadną drużyną, z żadnym klubem....jednakże mam zwyczaj angażowania się w konkretny mecz gdyż uwielbiam futbol... odczuwam entuzjazm, ale w sensie kibicowania jestem neutralny przez półtorej godziny.

(…)Kiedy rozpoczyna się mecz mam skłonności do angażowania się w jego przebieg ... Jeżeli drużyna zdobędzie gola cieszę się wespół z innymi kibicami. Jednak, dla mnie nie ma znaczenia, kto wygrywa. Przychodzę na mecz, żeby chłonąć atmosferę i uczestniczyć w dodatkowych atrakcjach organizowanych przez klub...

(…)Czerpię ogromną satysfakcję z piłkarskich zwycięstw drużyny, powiązanych z nimi relacji w mediach, ubierania się w barwy swojego klubu i z identyfikowania się z herbem i wartościami, które symbolizują jego lata historii.

(…) Przychodzę na stadion z rodziną i sprawia mi dużą przyjemności, gdy możemy wspólnie celebrować sukcesy zespołu. Bardzo ważny jest dla mnie karnet rodzinny. Gdyby nie on, nie mógłbym zabierać dzieci na stadion.

Wnioski z badania jakościowego stanowią punkt wyjścia do rozpoczęcia badań ilościowych i pomagają zbudować odpowiedni kwestionariusz.

Badania ilościowe można przeprowadzić w formie ankiet, wypełnianych przez kibiców w dniu lub poza dniem rozgrywania meczu. Analiza ilościowa pozwala ustalić jak często i z jakim nasileniem rozmaite zjawiska, cechy, opinie zdefiniowane w trakcie analizy jakościowej występują w zbiorowości konsumentów usługi sportowej
Takie badanie skupia się na następujących elementach:

- Profil społeczno-ekonomiczny, demograficzny, psychograficzny widzów
- Stopień lojalności względem klubu (Jej wyznacznikiem może być liczba meczów w sezonie, w których uczestniczy konsument.)

- Rodzaj potrzeb zaspokajanych poprzez uczestnictwo w imprezie sportowej. (Te informacje pozwalają określić, które elementy produktu w głównym stopniu zaspokajają potrzeby klientów.)
- Proces podejmowania przez konsumentów decyzji o obecności na imprezie sportowej i sposób, w jaki klub sportowy może wpływać na decyzje swoich klientów.
- Sposoby spędzania wolnego czasu
- Inne, specyficzne oczekiwania klubu

Rezultaty badań odsłaniają szeroki profil klienta klubu sportowego, różnicowany na podstawie wielu kryteriów. Menedżerowie klubu sportowego otrzymują informację o strukturze konsumentów ze względu na płeć, wykonywany zawód, wykształcenie, wiek, osiągane dochody, motywy działań czy skłonności do lojalnych zachowań.

Badanie profilu konsumentów to pierwszy etap segmentacji. Drugim, o wiele trudniejszym, jest zdefiniowanie, na podstawie uzyskanych informacji, odpowiednich segmentów. Marketer sportowy może posłużyć się opisanymi wcześniej kryteriami w szczególności uwzględniając te odnoszące się do produktu (usługi sportowej) i sytuacji zakupu (konsumpcji). Dlaczego właśnie te kryteria są tak istotne?

Dla klubu sportowego, najbardziej wartościowy (dochodowy) segment klientów może skupiać przedstawicieli z różnych grup społecznych, o różnej płci, z różnych regionów geograficznych i o odmiennym wykształceniu. Innymi słowy, gdy konsumentów widowiska sportowego podzielimy wyłącznie na klasyczne segmenty odnoszące się do ich cech demograficznych i ekonomiczno-społecznych może okazać się, że wśród grupy aktywnych zawodowo kobiet w wieku 24-30 lat, są osoby różniące się częstotliwością korzystania z usługi, dążące do zaspokojenia różnych potrzeb oraz wykazujące odmienny stopień lojalności wobec jednego klubu (jednej marki). Wśród tak zdefiniowanych, klasycznych segmentów, mogą występować grupy bardziej wrażliwe na cenę, obsługę klienta czy działanie określonych mediów. Kierowanie programów marketingowych do tak wyodrębnionych grup konsumentów może okazać się nieskuteczne i kosztochłonne. Dlatego w marketingu sportowym zaleca się segmentacje według kryteriów behawioralnych. Jest ona skuteczniejsza w perspektywie budowania długotrwałych relacji z klientami (kibicami). Warto o tym pamiętać przed przystąpieniem do badań marketingowych i segmentacji klientów we własnym klubie sportowym.

Wzrastająca liczba podmiotów gospodarczych w sporcie oraz zachodzące między nimi relacje, zarówno o charakterze niekomercyjnym jak i - coraz częściej - komercyjnym, upoważnia do stwierdzenia, że mamy w Polsce do czynienia z tworzeniem się nowego rynku. W krajach Europy Zachodniej oraz w Stanach Zjednoczonych rynek sportowy został zdefiniowany już w latach 70-tych ubiegłego stulecia, a współcześnie, np. w USA plasuje się na 11 miejscu pod względem wartości obrotów (152 mld. $) wśród wszystkich rynków branżowych1.

Rozwiązania organizacyjne i legislacyjne dotyczące rynku sportowego w poszczególnych krajach są dość zróżnicowane i zastosowanie opracowanych wcześniej modeli nie zawsze jest zasadne i możliwe. Z tego powodu podjęto próbę opracowania modelu rynku sportowego z uwzględnieniem sytuacji w kulturze fizycznej w Polsce2,3. Model ten nakreśla strukturę rynku, charakteryzuje tworzące go podmioty oraz zachodzące między nimi relacje. W drugiej części artykułu zaprezentowano główne obszary marketingu sportowego oraz możliwości i formy jego zastosowania.

Ekonomiczne aspekty sportu

W publikacjach z dziedziny nauk społecznych, definiując pojęcie sportu kładzie się nacisk na troskę o sylwetkę, zdrowie, dobre samopoczucie, zabawę lub chęć rywalizacji z przeciwnikiem i osiąganie jak najlepszych wyników4. Już tu należy szukać korzeni dychotomii, jaka towarzyszy pojmowaniu rynku sportowego i dalej także marketingowi sportowemu. Najbardziej właściwym wydaje się traktowanie rynku sportowego w ujęciu branżowo-gałęziowym, podobnie jak czyni się w przypadku rynku turystycznego, edukacyjnego, gastronomicznego itp.5 W literaturze przedmiotu rynek sportowy definiowany jest jako podsystem szerzej rozumianego rynku, tworzonego przez nabywców (finalnych i instytucjonalnych), których potrzeby, związane z wykorzystywaniem sportu są zaspokajane przez podmioty oferujące produkty sportowe mające postać usług, dóbr materialnych, informacji, miejsc lub innych osób6. Potraktowanie sportu jako gałęzi gospodarki zaowocowało wieloma badaniami nad jego specyfiką, potencjałem i kierunkami rozwoju. Szacuje się, że pod koniec ubiegłego stulecia w podmiotach działających na rynku sportowym Stanów Zjednoczonych było zatrudnionych 4,5 mln osób, a w Wielkiej Brytanii - 400 000 osób7. Rynek sportowy Australii to m.in. 217 000 zatrudnionych w ponad 11 000 podmiotów gospodarczych, które łącznie wytwarzają około 1,2% PKB8. W słowniku biznesu sportowego można znaleźć 13 zawodów związanych z rynkiem sportowym. Gwałtowny rozwój rynku sportowego w ostatnich dwóch dekadach XX wieku wynika z wielu przesłanek. Najczęściej wymienia się takie jak: wzrost liczby widzów oglądających widowiska sportowe, wzrastające zainteresowanie mediów transmisjami wydarzeń sportowych, coraz wyższa wartość obrotów i zysków generowanych na rynku sportowym, rozwój sponsoringu sportowego, globalizacja sportu, troska o zdrowie i sylwetkę9.

Wielu badaczy interesujących się rynkiem sportowym oraz marketingowym zorientowaniem działających na nim podmiotów (m.in.: B. Mullin, B. Pitts, D. Stodlar, S. Hardy, H. Westerbeek, M. Shank), podejmowało próby określenia cech charakterystycznych tego rynku. W sposób najbardziej kompleksowy cechy tego rynku określił w 1985 r., uznawany za ojca marketingu sportowego, Bernard Mullin. Pogrupował on wszystkie zidentyfikowane cechy w pięć kategorii (tab. 1).

Tabela 1. Cechy rynku sportowego wg B. Mullina

Kategorie	Cechy
Rynek	- organizacje sportowe jednocześnie ze sobą współpracują i rywalizują - konsument na rynku sportowym zwykle uważa się za eksperta - występuje wysoka fluktuacja popytu
Produkt	- produkt sportowy jest niematerialny i subiektywnie oceniany - wynik rywalizacji sportowej jest nieprzewidywalny, więc menedżer nie może zapewnić nabywcom oczekiwanego efektu - sport jako produkt najczęściej jest konsumowany publicznie - sport jest produktem oferowanym zarówno na rynku B2C i B2B - ukierunkowane na efektywność działania marketingowe powinny koncentrować się na produkcie poszerzonym, a nie na jego rdzeniu - sport jest uniwersalnym nośnikiem przekazu i odwołuje się do wszystkich przekrojów życia (geograficzny, demograficzny, socjo-kulturowy itp.)
Cena	- cena, jaką płaci konsument za oglądanie widowiska jest jedynie częścią ogólnego poziomu jego wydatków - często ceny są ustalane na poziomie możliwym do zaakceptowania przez nabywcę, a nie z myślą o całkowitym pokryciu kosztów organizacji sportu - trudno jest ustalić cenę jednostkową metodami tradycyjnymi - dochody pośrednie, np. sprzedaż praw do transmisji, są czasem wyższe od dochodów bezpośrednich, np. ze sprzedaży biletów
Dystrybucja	- podstawowy produkt sportowy, jakim jest czynność nie wymaga organizacji dystrybucji fizycznej, gdyż jest świadczony, dostarczany i konsumowany w jednym miejscu i czasie
Promocja	- media chętnie emitują programy sportowe, promując w ten sposób sport - menedżerowie zabiegają o tworzenie ogólnego wizerunku organizacji sportowej, natomiast media i sponsorzy koncentrują się na tych aspektach sportu, które podwyższają jego oglądalność - z uwagi na pozytywne postrzeganie sportu wiele przedsiębiorstw próbuje wykorzystać ten fakt w swoich działaniach promocyjnych

Źródło: B.J. Mullin, Internal Marketing - a More Effective Way to Sell Sport, in: G. Lewis,

H. Appenzeller (eds.), Succesful Sport Management, Charlotteville, Michie 1985, p. 15-22

Analiza zidentyfikowanych przez Mullina cech rynku sportowego prowadzi do wniosku, iż prosta implikacja rozwiązań marketingowych, stosowanych przez podmioty działające na innych rynkach branżowych może okazać się nieefektywna. Uwzględnienie tego faktu wymusza celowość redefinicji marketingowej orientacji podmiotów tego rynku oraz częściowej dekompozycji stosowanych zasad i narzędzi marketingowych.

Relacyjny model rynku sportowego

Przegląd dorobku literatury przedmiotu dowodzi, że badacze wielokrotnie podejmowali próby budowy modeli rynku sportowego, by określić jego ramy i strukturę podmiotową lub przedmiotową. Do najbardziej znanych modeli można zaliczyć:

• Model rynku sportowego opracowany przez B. Pitts i L. Fielding oraz L. Miller. Autorzy wyłonili w nim trzy duże segmenty tego rynku, które tworzą odpowiednio: podmioty zajmujące się organizowaniem sportu (kluby sportowe, ośrodki rekreacyjne), podmioty wytwarzające materialne dobra sportowe i przedstawicieli jednostek wspierających sport (np. szkoleniowcy, zaplecze medyczne, komitet organizacyjny), natomiast trzeci segment skupia podmioty, które zajmują się promowaniem sportu (sponsorzy, licencjobiorcy, media sportowe itp.)10.

• Uproszczony model rynku sportowego, opracowany przez M. Shanka, który zakłada, że rynek ten tworzą dwie grupy podmiotów (odbiorcy i dostawcy) oraz produkty sportowe, które stanową przedmiot wymiany11.

• Model rynku sportowego zaproponowany przez B. Mullina, S. Hardy'ego i W. Suttona. W tym przypadku rynek sportowy został zobrazowany za pomocą czterech kategorii podmiotów lub działań związanych ze sportem. Są to odpowiednio: organizatorzy widowisk sportowych o dużym poziomie atrakcyjności, przyciągających liczną widownię; producenci i dystrybutorzy materialnych dóbr sportowych oraz rządowe organizacje non profit; podmioty organizujące życie sportowe na poziomie szkolnym oraz zakładowym i wreszcie podmioty wspierające, takie jak: związki sportowe, sponsorzy, działacze sportowi12.

Rozwiązania, jakie zaproponowali autorzy opisanych wyżej modeli są niezwykle interesujące i stanowią niewątpliwy wkład w rozwój nauki o zarządzaniu sportem i marketingu sportowym.

Rynek sportowy w Polsce znajduje się we wczesnym stadium rozwoju, a tworzące go podmioty, z racji uwarunkowań natury organizacyjnej, legislacyjnej, historycznej, czy nawet społecznej czasem w nieco inny sposób realizują swoje zadania. Z tych powodów opracowano relacyjny model rynku sportowego, który, bazując na dorobku innych badaczy, uwzględnia te różnice i przez to, w większym stopniu oddaje faktyczny obraz polskiego rynku sportowego (rys. 1).

Rys 1. Relacyjny model rynku sportowego


Źródło: Opracowanie własne

 

Model tworzy jedna grupa dostawców oraz dwie grupy odbiorców. Za dostawców uznaje się te podmioty, które działając bezpośrednio na rzecz sportu tworzą go lub wspierają13. Jak twierdzi T. Slack podmiotem, który działa bezpośrednio na rzecz sportu lub go bezpośrednio wspiera jest każdy podmiot, który funkcjonuje na rynku sportowym i traktuje go jako swój podstawowy obszar działania (core business)14. W grupie dostawców wyłoniono trzy typy podmiotów. Są to:

A/ Organizacje sportowe, które de facto jako jedyne tworzą sport i działają na jego rzecz. Składają się na nie kluby sportowe, w myśl ustawy, uznawane w Polsce jako podstawowe jednostki zajmujące się organizowaniem kultury fizycznej15 oraz pozostałe organizacje kultury fizycznej, do których należy zaliczyć m.in. szkoły sportowe, związki sportowe, ośrodki sportowo-rekreacyjne itp.

B/ Producenci i dystrybutorzy sportowych dóbr materialnych. Są to przedsiębiorstwa, które, działając w sposób komercyjny, bezpośrednio wspierają sport i dostarczają odbiorcom finalnym obuwie, odzież oraz sprzęt i wyposażenie sportowe. Rynek sportowy jest dla tych podmiotów podstawą funkcjonowania, więc zaliczane są do dostawców bezpośrednio wspierających sport.

C/ Podmioty usługowe, świadczące swoje usługi zarówno odbiorcom finalnym jak i odbiorcom instytucjonalnym. Można tu wymienić m.in. wypożyczalne sprzętu sportowego, punkty naprawy, biura turystyki sportowej, agencje marketingu sportowego, menedżerów i agentów reprezentujących interesy klubów lub poszczególnych sportowców.

W modelu wyodrębniono dwie grupy odbiorców, co wynika z ich odmiennych potrzeb, które zaspokajają. Jedną grupą są odbiorcy finalni (osoby fizyczne), a drugą odbiorcy instytucjonalni (podmioty gospodarcze). Zatem jak można zauważyć dostawcy na rynku sportowym muszą poszukiwać swoich klientów zarówno na rynku business to customer jak i na rynku business to business.

Na grupę odbiorców finalnych składają się dwa typy odbiorców:

a/ Widzowie, którzy biernie uczestniczą w widowiskach sportowych, oglądając je bezpośrednio lub za pośrednictwem mediów,

b/ Uczestnicy, którzy biorą aktywny udział w zajęciach sportowych, przygotowywanych przez organizacje sportowe lub w zajęciach niezorganizowanych. Jak słusznie zauważają B. Pitts i D. Stotlar przesłanki zachowań zakupowych obydwu typów odbiorców finalnych zasadniczo różnią się od siebie, ale łączy ich potrzeba ekspresji, zrelaksowania, miłego spędzania wolnego czasu i wyrażania swojej przynależności do określonych grup społecznych16. Z tego powodu widzowie i uczestnicy tworzą w modelu jedną grupę odbiorców.

W grupie odbiorców instytucjonalnych mieszczą się wszystkie podmioty, które są zainteresowane wykorzystaniem sportu w celach komercyjnych i pośrednio go wspierające. W zależności od potrzeb, jakie te podmioty starają się zaspokoić wyróżnia się tu przede wszystkim:

a/ Sponsorów, którzy w zamian za wsparcie finansowe, rzeczowe lub usługowe oczekują korzyści w postaci promocji swojej marki,

b/ Licencjobiorców, którymi mogą być stacje telewizyjne nabywające prawa do transmisji widowiska sportowego lub podmioty nabywające prawa do symbolu, barw, nazwy klubu sportowego lub wizerunku sportowca, po to, by wykorzystać je w swoich działaniach marketingowych.

Relacje, jakie zachodzą między dostawcami i odbiorcami oraz między odbiorcami instytucjonalnymi i finalnymi mają charakter wymiany dóbr materialnych, usług lub informacji. Duża liczba podmiotów rynku sportowego, różnorodność stawianych celów do osiągnięcia oraz wielotorowość kanałów komunikacji z rynkiem powoduje, że coraz częściej efektywność ich działania jest warunkowana zastosowaniem orientacji marketingowej.

Dualny charakter marketingu sportowego

Specyfika rynku sportowego oraz zachodzące na nim relacje mają swoje implikacje w marketingowym zorientowaniu podmiotów reprezentujących grupę dostawców oraz grupę odbiorców instytucjonalnych. Mimo pewnych rozbieżności większość badaczy skłania się ku stwierdzeniu, że marketing sportowy należy rozpatrywać na dwóch płaszczyznach (tab. 2).

Marketing sportu

Odnosi się do podmiotów wchodzących w skład grupy dostawców na rynku sportowym. Jako że usługodawcy oraz producenci i dystrybutorzy operują na w pełni skomercjalizowanym rynku ich działania marketingowe są w dużym stopniu podobne do tych, jakie podejmują przedsiębiorstwa w innych branżach.

Tab. 2 Płaszczyzny marketingu sportowego

Płaszczyzna	Istota
Marketing sportu (marketing of sport)	Oznacza prowadzenie działalności polegającej na wytwarzaniu i sprzedaży produktów lub usług sportowych z wykorzystaniem zasad marketingu
Marketing “przez” sport (marketing through sport)	Oznacza wykorzystanie przez dowolne przedsiębiorstwo wizerunku sportowca, symboli I barw klubowych, symbolu olimpijskiego itp. w strategii komunikowania się z własnymi klientami

Źródło: B. Mullin, S. Hardy. W Sutton, Sport Marketing, Human Kinetics, Champaign 2000, p. 8-9

Z tego względu w centrum zainteresowania badaczy znajduje się marketingowe zorientowanie organizacji sportowych. Jak zauważono wcześniej, powinny one funkcjonować jednocześnie na rynku nabywców finalnych (B2C) i rynku nabywców instytucjonalnych (B2B). Menedżer marketingu sportowego musi zidentyfikować swoich odbiorców na obydwu rynkach i starać się zaspokoić ich, skrajnie różne, potrzeby. Wykonanie tego zadania zależy m.in. od dogłębnej analizy konkurencji organizacji sportowych, a następnie zaproponowania lepszej oferty usługowej odbiorcom.

Bezpośrednią konkurencją na rynku B2C są inne organizacje sportowe, które zabiegają o widzów lub ćwiczących, natomiast za konkurencję pośrednią należy uznać każdy podmiot, spoza rynku sportowego, który oferuje czynne lub bierne formy spędzania wolnego czasu.

Na rynku B2B konkurencję bezpośrednią również tworzą inne organizacje sportowe, starające się pozyskać odbiorców instytucjonalnych jako sponsorów, a konkurentami dalszymi są organizacje działające na innych, niż sportowy, rynkach, na których sponsorzy mogą realizować swoje cele promocyjne.

Identyfikacja potrzeb odbiorców, skonfrontowanie ich z zachowaniem konkurentów oraz własnymi możliwościami jest podstawą budowy programu marketingowego, którego realizacja powinna przyczynić się do osiągnięcia postawionych celów. Podstawowe instrumenty marketingowe, na których bazują organizacje sportowe to klasyczne 4P, niekiedy uzupełniane 3 instrumentami stosowanymi w marketingu usług (ludzie, procesy, materialne świadectwo). Jednak pełne instrumentarium czasem wzbogacane jest o kolejne pozycje, nieznane na innych rynkach branżowych. I tak np. D. Watt, obok 4P, w marketingu sportowym proponuje jeszcze: przebieg widowiska sportowego (programming), oprawę widowiska sportowego (packaging) oraz właściwy czas, w którym się ono odbywa (presentation)17. Według M. Shanka piątym instrumentem marketingowym w sporcie jest sponsoring18, a zdaniem R. Irwina, W. Suttona i L. McCarthy'ego za instrument marketingowy należy uznać atmosferę podczas oglądania rozgrywek sportowych19.

Cechą charakterystyczną, szczególnie zauważalną wśród organizacji typu non profit, jest - jak twierdzi H. Howaniec - dualizm w zarządzaniu. Oznacza to, że tego typu organizacje sportowe powinny opracowywać dwie, opierające się na zasadach marketingowych strategie działania, jedną skierowaną na rynek odbiorców finalnych, a drugą - na rynek odbiorców instytucjonalnych (dostarczycieli funduszy na działalność organizacji)20. Kolejne zagadnienia, które mają bezpośredni wpływ na zakres działań marketingowych organizacji sportowych to współpraca z mediami oraz podporządkowywanie się regulaminom organizacji nadrzędnych (np. związków sportowych, międzynarodowych organizacji sportowych itp.) Z uwagi na ramy objętościowe artykułu zagadnienia te nie będą tu rozwijane.

Sytuacja, w jakiej przychodzi działać organizacjom sportowym niewątpliwie potęguje poziom trudności związanych implementacją zasad orientacji marketingowej. Stąd rosnące zapotrzebowanie na wykwalifikowanych menedżerów marketingu sportowego, którzy będą potrafili sprostać wyzwaniom stojącym przed zarządzaniem takimi podmiotami.

Marketing "przez" sport

W ten sposób określa się działania marketingowe podejmowane przez przedsiębiorstwa, które wykorzystują sport jako narzędzie komunikacji ze swoimi klientami. Jak słusznie zauważa J. Klisiński, sport nie poddaje się podziałom geograficznym, socjo-kulturowym, demograficznym, politycznym, religijnym czy rasowym21. Dlatego doskonale nadaje się jako nośnik informacji i chętnie stosowny jest przez przedsiębiorstwa międzynarodowe. Marketing "przez" sport zwykle utożsamiany jest ze sponsoringiem, choć obok niego należy wymienić licencjonowanie i sprzedaż praw do transmisji imprez sportowych.

Dynamiczny rozwój sponsoringu doprowadził do zmiany jego postrzegania zarówno przez sponsorów jak i sponsorowanych. Współcześnie uważa się, że sponsoring to tworzenie relacji partnerskich (biznesowych) pomiędzy sponsorem a zawodnikiem lub organizacją sportową w zamian za korzyści użyteczne dla sponsora22. Aspekt relacji partnerskich wskazuje, że nie może to być działanie jednorazowe, lecz na trwałe wprzęgnięte w strategię komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem. Nie bez znaczenia pozostaje wybór obiektu sponsorowania, gdyż od tego, m.in. będzie zależeć późniejszy wizerunek przedsiębiorstwa23. Działania promocyjne bazujące na kojarzeniu sportu ze sponsorem przybierają formy, z pogranicza różnych narzędzi komunikacji rynkowej. W literaturze przedmiotu, obok klasycznego sponsoringu sportowego, można spotkać się m.in. z takimi instrumentami jak: endorsement, product placement, sport events lub cross promotion24.

Zakup licencji uprawniającej do korzystania z symbolu i nazwy organizacji sportowej lub praw do transmisji widowiska sportowego jest traktowany przez nabywców jako sposób na osiąganie wyższych przychodów. Licencjobiorcy wykorzystując popularność zawodnika lub klubu sportowego sprzedają gadżety sympatykom licencjodawcy, a stacje telewizyjne transmitując wydarzenia sportowe liczą na sprzedaż czasu antenowego reklamodawcom.

Działania marketingowe "przez" sport obarczone są dużym ryzykiem wynikającym z wielu czynników niezależnych od odbiorców instytucjonalnych. Dlatego także w tym przypadku niezbędne jest fachowe przygotowanie menedżerów i ich wszechstronna wiedza z zakresu sportu i marketingu sportowego.

Podsumowanie

Podmioty rynku sportowego, zwłaszcza organizacje sportowe, w coraz większym stopniu muszą poddawać się rygorom gospodarki wolnorynkowej. Ich działania muszą być nakierowane na respektowanie oczekiwań nabywców i zaspokajanie ich potrzeb. Nieuchronnie wiąże się to z koniecznością stosowania orientacji marketingowej w kształtowaniu relacji i pozostałymi uczestnikami tego rynku.

Zaprezentowany relacyjny model przybliża problemy, traktowanego branżowo, rynku sportowego i naświetla najważniejsze aspekty związane z implementacją zasad marketingowych. Może stać się przyczynkiem do dalszych, pogłębionych badań nad możliwościami i ograniczeniami marketingowego zarządzania sportem.

1. A. Meek, An estimate of the size and supported economic activity of the sports industry in the United States, Sport Marketing Quarterly, no 6, 1997,p. 15-21

2. Kluby sportowe w latach 1999-2000, GUS, Urząd Statystyczny w Rzeszowie, Rzeszów-Warszawa, 2001 r.

3. Uczestnictwo Polaków w sporcie i rekreacji ruchowej, GUS, Warszawa 2000 r.

4. "Europejska Karta Sortu", w: Sport Wyczynowy, nr 5-6, 1993 r., Mała Encyklopedia Sportu, PWN, Warszawa 1987 r., B. Ryba, Podstawy organizacji i zarządzania instytucjami sportowymi, Polska Korporacja Menedżerów Sportu, Warszawa 2000 r., s. 23

5. M. Pluta-Olearnik, Marketing usług, PWE, Warszawa 1993 r., s. 18-19

6. por. B.G. Pitts, D.K. Stotlar, Fundamentals of Sport Marketing, Fitness Information Technology, Inc. Morgantown 2002, p. 4-5

7. M.D. Shank, Sports Marketing, Prentice Hall, New Jersey 2002, p. 6-8

8. N. Pope, D. Turco, Sport & Event Marketing, The McGraw-Hill Companies, Inc. Roseville 2001, p. 2

9. por. J. Klisiński, Profesjonalizacja i profesjonaliści w zarządzaniu sportem, Wyd. Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa 2000 r., s. 10-11

10. B.G. Pitts, L.F. Fielding, L.K. Miller, Industry segmentation theory and sport industry: Development a sport industry segment model, Sport Marketing Quarterly, no. 3, 1994, p. 15-24

11. M.D. Shank, Sports Marketing, Prentice Hall, New Jersey 2002, p. 11-45

12. B.J. Mullin, S. Hardy, W. A. Sutton, Sport Marketing, Human Kinetics, Champaign 2000, p. 17

13. Zarządzanie firmą sportową, praca zb. pod red. K. Perechudy, Wyd. Leopoldinum, Wrocław 1999 r., s. 117

14. T. Skack, Understanding Sport Organizations, Human Kinetics, Champaign 1997, p. 5-6

15. Ustawa o kulturze fizycznej z dnia 18. 01. 1996 r., Dz. U. nr 25, poz. 113

16. B.G. Pitts, D.K. Stotlar, Fundamentals of Sport Marketing, Fitness Information Technology, Inc. Morgantown 2002, p. 183-184

17. D. Watt, Sports Management and Administration, Routledge, London 2003, p. 170

18. M.D. Shank, Sports Marketing, Prentice Hall, New Jersey, 2002, p. 403

19. R.L. Irwin, W.A. Sutton, L.M. McCarthy, Sport Promotion and Sales Management, Human Kinetics, Champaign 2002, p. 294

20. H. Howaniec, Uwarunkowania działalności marketingowej organizacji non profit, mat. konf. Strategie - Marketing, pod red. A. Chodyńskiej, M. Huczak, L. Sochy, Wyższa Szkoła Ekonomiczn-Humanistyczna, Bielsko Biała 2001 r., s. 48

21. J. Klisiński, Marketing w sporcie, RCM-SzKFiS, Warszawa 1994 r., s. 7-10

22. D. Shilbury, S. Quick, H. Westerbeek, Strategic Sport Marketing, Allen & Unwin, Crows Nest 1998, p. 197

23. G.R. Mille, M.A. McDonald, Sport Marketing: Managing the Exchange Process, Jones and Bartlett Publishers, Inc. Toronto 1999, p. 121-125

24. szerzej zob. Z. Waśkowski, Sport w strategii promocji przedsiębiorstwa międzynarodowego, w: Euromarketing, IV sympozjum marketingu międzynarodowego, pod red. J.W. Wiktora, Akademia Ekonomiczna, Kraków 2003 r., s. 337 - 343

Zarządzanie i marketing - Wykład 10 1

---