Analiza Strategiczna firmy LPP Spółka Akcyjna

Cel poniższej pracy to zaprezentowanie potencjalnych możliwości rozwoju firm branży odzieżowej na przykładzie doświadczeń spółki LPP S.A., poprzez zastosowanie różnorodnych działań strategicznych popartych wnikliwymi analizami rynku oraz sytuacji finansowej samej firmy. Wybraliśmy właśnie tę firmę, ponieważ zazwyczaj wybieramy ubrania marek spółki LPP S.A. takich jak RESERVED czy HOUSE, analizując dane oraz obserwując pozycję tej firmy na rynku mogliśmy przyjrzeć się jej bliżej oraz poznać jej mocne i słabe strony. Zainteresował nas również temat produkcji odzieży, którą sprzedają oraz warunki w jakich jest ona produkowana. Postanowiliśmy, więc omówić tą firmę oraz zbadać czy ma ona wpływ na poziom życia w Polsce. Rozdział pierwszy przedstawia pozycję rynkową firmy LPP S.A. oraz uwarunkowania jej rozwoju. Ukazuje przedmiot działalności spółki poprzez rys historyczny, charakterystykę poszczególnych marek oraz obszar ich działania. Opisuje także jak wygląda struktura akcjonariatu, przybliża władze spółki oraz jej zarząd. Zawiera szczegółowe informacje na temat produkcji, produktów oraz krok po kroku ukazuje dynamikę rozwoju spółki.

1.PREZENTACJA FIRMY

Nazwa firmy: LPP SPÓŁKA AKCYJNA

Siedziba: ul Łąkowa 39/44

80-769 Gdańsk

tel.: [phone]
fax: + 48 58 76 96 909

e-mail: [e-mail]

strona www: http://www.lpp.com.pl/

1.1 Historia LPP S.A

W latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku Marek Piechocki (dziś prezes LPP S.A i Jerzy Lubraniec (obecnie Prezes Rady Nadzorczej) rozpoczęli działalność w branży odzieżowej. Prowadzili wtedy Przedsiębiorstwo Handlowe Mistral sc. W roku 1995 powstało LPP. Na początku firma zajmowała się zaopatrywaniem hipermarketów w szyte w Azji t-shirty. Później zaczęła rozwijać własną sieć sprzedaży detalicznej, stworzyła własną markę (RESERVED). W 2000 roku powstał pierwszy salon RESERVED. Pod koniec 2001r było ich już 24. Na dzień dzisiejszy istnieje ich ponad 270, w Tm również za granicami państwa. Sprzedaż prowadzona jest w dziesięciu krajach Europy. W 1999 LPP przekroczyło próg zysku netto na poziomie 100 mln złotych, a w 2000 roku przeobraziło się w firmę projektującą i dystrybuującą odzież z prawdziwego zdarzenia. W 2001 roku LPP weszła na warszawską giełdę i zagraniczne rynki z marką RESERVED. W 2002r. do Estonii, Czech, na Węgry, w2003r. na Litwę, Ukrainę, Słowację. W 2004 r. wykreowana została nowa marka CROPP TOWN i wprowadzona na polski a potem rosyjski rynek. W 2005 r. oferta dotarła do Estonii, na Słowację i Łotwę. Natomiast w 2006 r. na Litwę, do Rosji i do Czech. W 2007 r na rynek weszła kolejna własna marka - ESTIQ . w 2008 roku marka ta wkroczyła na rynek Rumunii. W kwietniu 2008r. LPP SA podpisała list intencyjny ze spółką akcyjną Artman. Na jego mocy LPP SA przeprowadziło audyt w Artman SA.13 czerwca tego samego roku spółki zawarły umowę inwestycyjną dzięki której LPP SA zakupiło 100% akcji Artman SA. Dzięki temu w posiadanie LPP SA weszły dwie nowe marki Mohito i House.

Dzisiaj LPP SA jest właścicielem sieci detalicznej, na którą składa się 140 salonów RESERVED w Polsce i 130 salonów w 10 europejskich krajach, 168 salonów marki CROPP w Polsce i 70 salonów zagranicznych, 177 salonów HOUSE w Polsce i 110 za granicą, 53 salonów MOHITO oraz 58 salonów ESOTIQ.

1.2 Przedmiot działalności

LPP SA jest to polska firma. Przedmiotem jej działalności jest projektowanie i dystrybucja odzieży. Od 2001 jej akcje znajdują się na giełdzie warszawskiej. Główna siedziba oraz zaplecze projektowe RESERVED, CROPP i ESTIQ znajduje się w Gdańsku. Kolekcje dla marki HOUSE oraz MOHITO tworzone są w Krakowie.

Produkty spółki są sprzedawane głównie w rejonie środkowej i wschodniej Europy (Polska, Czechy, Słowacja, Węgry, Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Rosja, Rumunia oraz Bułgaria.

Firma posiada również jedno z najbardziej nowoczesnych i największych Centrów Dystrybucyjnych znajdujących się w tej części Europy. Zajmuje ono ponad 30 tysięcy hektarów. Jego lokalizacja mieści się w Pruszczu Gdańskim. Z tego właśnie miejsca zaczyna się droga, zarówno morska jak i lądowa, produktów LPP SA do miast w Europie i nie tylko.

1.3 Produkty LPP S.A.

LPP S.A specjalizuje się w dostarczaniu na rynek najnowszych trendów odzieżowych. Każda z marek należących do LPP wyraża swój charakter. W skład asortymentu sklepów wchodzą m. in. kurtki, swetry, koszule, sukienki, spódnice, spodnie, bielizna, wyroby konfekcyjne, biżuteria. Jedna ze stworzonych marek specjalizuje się w sprzedaży odzieży promocyjnej. Produkty są tworzone z myślą o różnych grupach klientów.

LPP S.A. posiada następujące marki:

• RESERVED (www.reserved.com)

• CROPP (www.cropp.com)

• ESOTIQ (www.esotiq.pl)

• MOHITO (www.mohito.pl)

• HOUSE (www.house.pl)

• PROMOSTARS (www.promostars.com)

RESERVED

Marka odzieżowa, dostępna w 10 krajach Europy. Proponowana jest odzież zarówno dla kobiet, mężczyzn jak i dzieci.

Pierwszy polski sklep tej marki powstał w połowie lat dziewięćdziesiątych. Od tego momentu powstało 330 salonów w Europie. We wszystkich z nich klienci znajdą ubrania o dobrej jakości i najnowszym wzornictwie.

W ramach kolekcji wyróżnione są linie damskie, męskie i dziecięce.

Kolekcja damska proponuje trzy linie:

• CITY nowocześnie ale i z elegancją

• CASUAL idealne na weekendy lub mniej formalne okazje

• YOUNG & FASHION to linia dla młodych kobiet, które poszukują swego stylu i nie boją się ich dokonywać. Ubrania z tej linii, założone pozwalają czuć się kobieco, subtelnie i nowocześnie.

Kolekcja męska proponuje:

• CITY- klasyczna, atrakcyjne zarówno dla młodszego jak i odważniejszego mężczyzny. Doskonałe na mniej formalne spotkania, wieczory. To połączenie elegancji i wyszukanego stylu

• CASUAL- cechuje ją praktyczność, swoboda, utrzymana w zgodzie z trendami. Wygoda i elegancja w jednym.

• YOUNG- jest to linia dla odważnych, nowoczesnych, oryginalnych krojów i kolorów, na luzie ale w eleganckim tonie.

Oferta dotyczy również linii Jeans, kolekcji bielizny, akcesoriów oraz butów.

Kolekcje dziecięce (RESERVED KIDS) dzieci w wieku od 0 do 14 lat znajdą tu coś dla siebie (rozmiar 56-164 cm). Ubrania RESERVED KIDS cechuje przyjemne wzornictwo i kolorystyka. Starannie wykończone ubrania tylko z naturalnych tkanin. Produkowane z myślą o łączeniu strojów. RESERVED KIDS to także akcesoria i buty dla dzieci i nastolatków.

CROPP

W ofercie znajdują się kolekcje dla młodych ludzi, które wyróżnia modne i inspirujące wzornictwo. Marka CROPP pasuje wszędzie tam, gdzie młodzi ludzie chcą pokazać, że mają styl i niebanalny pomysł na siebie.

Linie damskie to:

• STREET COUTURE- to linia dla odważnych dziewczyn które lubią wyrażać siebie poprzez strój.

• URBAN SPORT LIFE- jest to linia dla kobiet które lubią czuć się wygodnie ale i modnie.

Trzy linie męskie to:

• STREET WEAR- znaleźć w niej można liczne odniesienia do świata kultury i sportu.

• STYLE SELECTOR- w ramach linii powstają kolekcje z udziałem zewnętrznych projektantów. Jest to CROPP ARTIST i ORGANIC COTTON.

• TECHNICAL OUTWEAR- wymarzona linia dla tych którzy nie lubią siedzieć z byt długo w miejscu.

W salonach tej marki można spotkać produkty takich firm jak DC, ADIO, ETNIES, ES, OSIRIS, HD, CONVERSE, ROXY czy MARISHA. Od niedawna została wprowadzona również linia butów.

Ubrania CROPPa są dostępne w 180 krajowych salonach i 90 europejskich.

ESOTIQ

Specjalizuje się w sprzedaży bielizny damskiej. Marka posiada obecnie 58 salonów, które zazwyczaj mieszczą się w dużych centrach handlowych.

W ofercie ESOTIQ można znaleźć również seksowne koszulki, piżamy oraz szlafroki, w sezonie letnim stroje kąpielowe. Kolekcja została podzielona na dwie linie WOMAN i YOUNG.

• Linia WOMAN- szeroki wybór fasonów i materiałów. Linia stworzona z myślą o nowoczesnych Paniach, ceniących wysokiej klasy bieliznę. Najnowsza kolekcja łączy wiktoriańską stylistykę z delikatną elegancją.

• Linia YOUNG- kierowana jest dla młodych, aktywnych dziewczyn. Bielizna ta ma być wygodna, kolorowa, z zabawnymi nadrukami, radosnymi wzorami.

PROMOSTARS

Jest to odzież reklamowa która od 12 lat dostępna jest na rynku. Dzięki PROMOSTARS łatwiej się wyróżnić poprzez szeroką ofertę rozwiązań reklamowych z wykorzystaniem odzieży. Indywidualne zmówienia wykonywane są na najwyższym poziomie wykonania oraz według indywidualnych preferencji.

Produkty tej marki dostępne są dzisiaj w Polsce i w 10 innych krajach. Produkcja odbywa się w Polsce i w krajach azjatyckich. Kontrolę jakości sprawuje oddział z siedzibą w Szanghaju. Dzięki czemu zapewniony jest wysoki standard produkowanych wyrobów.

HOUSE

Oferta kierowana jest do młodych osób zarówno kobiet jak i mężczyzn. Została podzielona na cztery linie, w tym dwie damskie i dwie męskie.

Damska linia:

• LOLITA- linia dla dziewczyn lubiących bawić się modą. Nowoczesny, lekko sportowy stylem z odważnymi dużymi nadrukami przeznaczony jest dla osób lubiących zwracać na siebie uwagę strojem podkreślającym sylwetkę.

• STREETWISE- linia damska zwracająca uwagę na trendy w światowej modzie. Zaczerpnięto inspirację m.in. z  pokazów pret-a-porter. Marka proponuje także szeroki tkaninowy asortyment w postaci koszul, spódnic, sukienek, tunik i płaszczyków.

Męska linia:

• CLUBBING BOY- nowe formy, kolorów i nadruków pozwalające zwracać na siebie uwagę. Dostępne są również paski, czapki, kolorowa bielizna, designerskie torby, autorskie buty pełniące rolę gadżetów.

• URBAN COLLEGE- charakterystyczne elementy to miejski styl połączony z klasycznymi elementami. Osoby które cenią jakość, charakter i subtelne odwołania do aktualnych trendów znajdą coś dla siebie

MOHITO

Oferta marki MOHITO skierowana jest do kobiet w wieku 25 - 35 lat, niezależnych, prowadzących aktywny tryb życia, a jednocześnie ceniących sobie wygodny, miejski szyk i swobodę. Nazwa marki nawiązuje do orzeźwiającego i modnego drinka.

SOFT OFFICE- to linia dla kobiet, które szukają ubrań klasycznych, ale zgodnych z najnowszymi trendami mody zarówno pod kątem krojów, materiałów jak i kolorystyki. Kolekcja doskonale nadaje się do pracy i na formalne okazje.

CASUAL- linia ubrań na codzienne okazje.

CLUBBING -ubrania z tej linii są seksowne i wygodne równocześnie, łączą klasyczne style i nowoczesne formy.

1.4 Charakterystyka systemu zarządzania

Działalnością Spółki kieruje zarząd Spółki, reprezentuje ją wobec sądów, władz i osób trzecich oraz podejmuje uchwały niezbędne do wykonania zadań Spółki.

Zadaniami Rady Nadzorczej są wykonywanie stałego nadzoru nad działalnością Spółki we wszystkich gałęziach przedsiębiorstwa.

1.5 Dane o osobach nadzorujących

Zarząd Spółki:

Marek Piechocki - Prezes Zarządu

Dariusz Pachla - Wiceprezes Zarządu

Stanisław Dreliszak - Wiceprezes Zarządu

Alicja Milińska - Wiceprezes Zarządu

Jerzy Lubianiec - Prokurent, Prezes Rady Nadzorczej

Rada Nadzorcza:

Jerzy Lubianiec - Prezes Rady Nadzorczej

Maciej Krzyżanowski - Członek Rady Nadzorczej

Wojciech Olejniczak - Członek Rady Nadzorczej

Grzegorz Maria Słupski - Członek Rady Nadzorczej

Sławomir Łoboda Członek Rady Nadzorczej

Bogdan Małachwiej - Członek Rady Nadzorczej

1.6 Akcjonariat spółki

Akcje Spółki LPP S.A zostały dopuszczone do publicznego obrotu na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie dnia 15 listopada 2001 roku.

Wg stanu na 9 września 2010 Akcjonariuszami, którzy posiadają co najmniej 5 % ogólnej liczby akcji są:

1.Jerzy Lubianiec - jest w posiadaniu 175 000 akcji, co stanowi 10,00 % ogólnej liczby akcji w kapitale zakładowym i 27,78 % ogólnej liczby głosów na Walnym Zgromadzeniu.

2.Marek Piechocki - posiada 175 000 akcji , co stanowi 10,0% ogólnej liczny akcji w kapitale zakładowym i 27,78 % ogólnej liczby głosów na Walnym Zgromadzeniu.

3.Grangefont Limited z siedzibą w Londynie, 120 East Road Wielka Brytania - posiada 350 000 akcji na okaziciela, co stanowi 20,00% ogólnej liczby akcji w kapitale zakładowym i 11,11% ogólnej liczby głosów na Walnym Zgromadzeniu.

4.Aviva ofe - posiada 157 692 akcje co oznacza 9,02% udziału w kapitale i 5,01% udziału w głosach.

5.Monistor Limited - Posiada 200 728 akcji, 11,47 % udziału w kapitale i 6,37% udziału w głosach.

źródło: www.lpp.com.pl

1.7 Informacje o zatrudnieniu

LPP S.A. zatrudnia w działach administracji, alokacji, kupieckim, merchandisingu, IT, kadr, finansów, obsługi prawnej i zasobów ludzkich. Spółka oferuje również zatrudnienie i rozwój w działach kreatywnych: w Pracowniach Projektowych i Graficznych wszystkich marek oraz w Marketingu. W roku 2004 spółka zatrudniała 562 osoby, grupa 993 osoby.

Oprócz bezpośredniego zatrudniania pracowników firma LPP stosuje system franczyzowy. Jest to system w którym osoba zwaną franczyzobiorcą, prowadząc własną działalność gospodarczą sprzedaje w tym przypadku towary LPP S.A. zgodnie z koncepcją firmy. Zostaje udostępniony znak handlowy, podręcznik operacyjny (gdzie szczegółowo opisane są zasady prowadzenia franszyzy w LPP S.A), Know-how , oraz wsparcie ze strony firmy (rekrutacja personelu, szkolenia pracowników, Helpdesk, udostępnianie oprogramowania, techniki marketingowe, kampanie reklamowe, itp.). Obecnie spółka posiada 90 własnych i 26 franczyzowych placówek Resrved, 62 - własnych, 60 - franczyzowych Cropp, 70 - własnych, 69 - franczyzowych Mouse, 20 - własnych, 4 - franczyzowe Mohito oraz 21 - własne, 29 - franczyzowe placówki Esotiq. Za granicą LPP posiada 320 salonów (140 - własnych i 170 - franczyzowych). System ten znacząco podnosi liczbę osób zatrudnionych dzięki spółce LPP.

2.Analiza branży

Branża odzieżowa jest ciągle podatna na gusta klientów, przez to cały czas ulega zmianom i trendom. Według statystyk Polak wydaje na odzież ok. 600 zł rocznie. Szacowana wartość tego rynku wynosi 27 mld zł. Dane Urzędu Statystycznego o sprzedaży detalicznej w Polsce, związane z segmentem odzieżowym i obuwniczym określają go jako jeden z najszybciej rosnących. Podobnego zdania jest firma badawcza Euromonitor International. W roku 2007 sprzedaż odzieży osiągnęła prawie 170 mln sztuk (7% więcej w porównaniu do roku 2006). Ceny ubrań w przedziale 2001-2008 ceny ubrań spadły o 25,32 %, w porównaniu do towarów i usług konsumpcyjnych, gdzie ceny wzrosły o 17,3 % . Jednak rok 2009 nie był przychylny dla branży odzieżowej. Nie tylko popyt kształtuje wielkość tego sektora. Mają na niego wpływ również koszty, które powiększyły się w związku z niską wartością złotego w stosunku do dolara i euro. W dużych centrach handlowych, gdzie zazwyczaj znajdują się placówki sklepów odzieżowych, ceny czynszu liczone są w euro. Innym czynnikiem podwyższającym koszty jest to, iż większość ubrań produkowana jest po za granicami kraju. Odzież importuje się bezpośrednio z krajów Dalekiego Wschodu, gdzie ceny liczone są w dolarach, a także z innych krajów Europy ( zachodnie marki liczone w euro).

źródło: www.pmrpublications.com

Wiele sieci odzieżowych zanotowało w 2009 r. spadek sprzedaży. Polacy, w dobie kryzysu, wybierali tańszą odzież. W tym czasie wrosła sprzedaż w tzw outletach o 20%.

Na podstawie raportu PMR pt. „Handel detaliczny odzieżą i obuwiem w Polsce 2010. Analiza rynku i prognozy rozwoju na lata 2010-2012” można wywnioskować, że mimo spowolnienia gospodarczego w 2009 roku, które wpłynęło negatywnie na rynek odzieżowy, nie powstało całkowite zahamowanie rozwoju tego rynku. Niemal połowa z deklarujących przedstawicieli sieci odzieżowych zanotowała wzrost sprzedaży. Kolejne 40% sieci nie zanotowała zmian. Największy wpływ na zahamowanie dynamiki wzrostu miały pojedyncze sklepy. Zaowocowało to zmniejszoną dynamiką niż w latach ubiegłych, kształtującą się na poziomie 1,1%. W 2009r roku wartość rynku odzieżowego wynosiła 26,8 mld zł.

PMR przewiduje coraz to mocniejsze wzrosty. Na rok 2010 ma wynosić 3,8% a 2011 r. 5,3%. W związku z tym mogą również polepszyć się nastroje konsumentów.

Według PIO-T w grupie przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 9 osób jest ponad 2,7 tys. odzieżowych. Aby zwiększyć konkurencyjność i potencjał eksportowy firmy inwestują w modernizację. W 2008 roku przemysł tekstylny zainwestował prawie 360 mln zł, a odzieżowy - około 120 mln zł. W przemyśle tekstylnym większość nakładów inwestycyjnych - ponad 200 mln zł przeznaczono na maszyny i urządzenia techniczne. Przemysł odzieżowy na ten cel przeznaczył około 50 mln zł. W sytuacji kryzysowej w 2009 roku nadal inwestowano znaczne środki, głównie na maszyny i urządzenia. W odzieży przeznaczono na to blisko 70 mln zł" - podkreśla Izba. Od stycznia do listopada 2009 r. eksport tekstyliów i odzieży wyniósł prawie 3,1 mld euro.

3.Analiza makrootoczenia

Poniżej zostaną przeanalizowane elementy makrootoczenia, które mogą mieć wpływ na działalność spółki LPP S.A. na chwilę obecną jak i również w przyszłości.

Tabela nr 1 - Analiza trendów w otoczeniu

Czynniki ekonomiczne	Trend	Siła wpływu Od -5 do +5	Prawdopodo-bieństwo 0-1
Stopa inflacji	Wzrost	-5	0,5
		stabilizacja	+2	0,3
		Regresja	+3	0,2
	Wysokość oprocentowania kredytów	Wzrost	-5	0,7
		stabilizacja	+2	0,5
		Regresja	+4	0,3
	Kursy walut zagranicznych	Wzrost	-5	0,5
		stabilizacja	+1	0,4
		Regresja	4	0,2
	Kształtowanie się dochodu narodowego	Wzrost	+3	0,5
		Stabilizacja	+1	0,4
		Regresja	-3	0,6
	Poziom cen w branży	Wzrost	-3	0,6
		Stabilizacja	+2	0,4
		Regresja	+4	0,2
	Integracja przedsiębiorstw	Wzrost	-2	0,6
		Stabilizacja	+2	0,4
		Regresja	+4	0,2

Czynniki technologiczne	Trend	Siła wpływu od -5 do +5	Prawdopodo- bieństwo 0-1
Pojawienie się nowych technologii	Wzrost	+2	0,6
		Stabilizacja	+1	0.4
		Regresja	-1	0,2
	Branżowe wymagania technologiczne	Wzrost	-2	0,5
		Stabilizacja	+2	0,3
		Regresja	+2	0,1

Czynniki polityczno-prawne	Trend	Siła wpływu Od -5 do +5	Prawdopodo-bieństwo 0-1
Regulacje Unii europejskiej	Wzrost	-2	0,5
		Stabilizacja	0	0,3
		Regresja	+3	0,7

Czynniki społeczne	Trend	Siła wpływu Od -5 do +5	Prawdopodo-bieństwo 0-1
Nacisk na utrzymanie poziomu zatrudnienia	Wzrost	-2	0,5
		Stabilizacja	0	0,3
		Regresja	+2	0,2
	Poziom bezrobocia	Wzrost	-5	0,3
		Stabilizacja	-2	0,5
		Regresja	4	0,2
	Wysokość zarobków ludności	Wzrost	+5	0,6
		Stabilizacja	+2	0,3
		Regresja	-3	0,2

Czynniki międzynarodowe	Trend	Siła wpływu Od -5 do +5	Prawdopodo-bieństwo 0-1
Integracja z Unią Europejską	Wzrost	+5	0,3
		Stabilizacja	+3	0,5
		Regresja	-2	0,2
	Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych	Wzrost	+2	0,6
		Stabilizacja	+1	0,3
		Regresja	-3	0,2
	Wielkość organizacji jako narzędzie konkurencyjności	Wzrost	+5	0,6
		Stabilizacja	+3	0,3
		Regresja	-2	0,1

Przy pomocy danych znajdujących w powyższej tabeli możemy przystąpić do utworzenia dwóch typów scenariuszy otoczenia: optymistyczny i niespodziankowy

Tabela 2 - scenariusz najbardziej prawdopodobny

Elementy scenariusza	Siła wpływu
		Pozytywna	Negatywna
Czynniki ekonomiczne
Wzrost stopy inflacji	-	-3
Wysokość oprocentowania kredytów	-	-1
Kursy walut zagranicznych	-	-2
Kształtowanie się dochodu narodowego	+3	-
Poziom cen w branży	+1	-
Integracja przedsiębiorstw	+2	-
Średnia siła wpływu	2.0	-2.0
Czynniki technologiczne
Pojawienie się nowych technologii	+2	-
Branżowe wymagania technologiczne	+1	-
Średnia siła wpływu	1,5	0
Czynniki polityczno-prawne
Regulacje Unii europejskiej	+2	-
Średnia siła wpływu	2,0	0
Czynniki społeczne
Nacisk na utrzymanie poziomu zatrudnienia	-	-3
Poziom bezrobocia	+2	-
Wysokość zarobków ludności	+2	-
Średnia wpływu	4.0	-3
Czynniki międzynarodowe
Integracja z Unią Europejską	+3	-
Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych	+2	-
Wielkość organizacji jako narzędzie konkurencyjności	-	-2
Średnia siła wpływu	2,5	-2.0

Tabela 3 - scenariusz niespodziankowy

Elementy scenariusza	Siła wpływu
		Pozytywna	Negatywna
Czynniki ekonomiczne
Wzrost stopy inflacji	-	-2
Wysokość oprocentowania kredytów	+4	-
Kursy walut zagranicznych	+3	-
Kształtowanie się dochodu narodowego	-	-3
Poziom cen w branży	-	-3
Integracja przedsiębiorstw	+2	-
Średnia siła wpływu	3.0	-2.67
Czynniki technologiczne
Pojawienie się nowych technologii	-	-2
Branżowe wymagania technologiczne	+1	-
Średnia siła wpływu	1,0	-2
Czynniki polityczno-prawne
Regulacje Unii europejskiej	+3	-
Średnia siła wpływu	3,0	0
Czynniki społeczne
Nacisk na utrzymanie poziomu zatrudnienia	-	-2
Poziom bezrobocia	+4	-
Wysokość zarobków ludności	-	-5
Średnia wpływu	4.0	-3,5
Czynniki międzynarodowe
Integracja z Unią Europejską	+3	-
Protekcjonizm na rynkach międzynarodowych	+2	-
Wielkość organizacji jako narzędzie konkurencyjności	-	-2
Średnia siła wpływu	2,5	-2.0

Wnioski:

Analizując przeprowadzone badanie można wywnioskować, że elementy wymienione powyżej w chwili obecnej i w przyszłości oddziałują i oddziaływać będą na funkcjonowanie LPP S.A. Spółka ta działa w niestabilnym otoczeniu czego dowodem są różnice między scenariuszami. Najbardziej prawdopodobny wpływ na rozwój spółki będą miały czynniki ekonomiczne oraz społeczne. Najmniejszy wpływ będą miały czynniki technologiczne.

4. Analiza otoczenia konkurencyjnego

4.1 Siła oddziaływania dostawców

Najwięcej zakupów LPP SA dokonuje w firmach produkcyjnych, których siedziby znajdują się w Chinach. Stanowiły one około 70% ogółu. Kolejne 5 % stanowią polscy producenci, natomiast zakupy w pozostałych krajach europejskich kształtowały się na poziomie 3%, oraz w krajach azjatyckich ok. 22%. Zakupy dokonane u żadnego z dostawców nie przekroczyła 10% sprzedaży. Od kiedy w 1994 r. firma zaczęła promować nowe marki, od razu zaczęła zlecać produkcję do Chin. Wcześniej jak setki innych importerów kupowali tam z magazynów gotowy towar i sprowadzali do Polski. Stopniowo lista dostawców, w miarę jak firma rosła i wprowadzała kolejne marki, też się powiększała. Dzisiaj LPP pracuje ze 150 - 200 dostawcami na tamtym rynku. Cena oczywiście ma znaczenie, choć taniej jest choćby w Bangladeszu. Chiny dają najlepszą relację ceny do jakości i dobrej organizacji produkcji, dlatego nie ma się co dziwić, że w zasadzie branża odzieżowa z całego świata tam szyje . LPP od 1996 r. ma w Szanghaju własne biuro, w którym pracuje kilkudziesięciu kontrolerów i kupców także z Polski, którzy na bieżąco i na różnych etapach sprawdzają jakość odzieży. Oczywiście firma nie rezygnuje z produkcji także w Polsce choć z powodu np. kosztów pracy w porównaniu z Azją skala jest znacznie mniejsza.

4.2 Siła oddziaływania odbiorców

Aby odnieść sukces w branży odzieżowej bardzo ważna jest wiedza o potencjalnym kliencie, jego potrzebach, stylu życia itp. Dzięki temu można zaprojektować dla niego atrakcyjną kolekcję ubiorów, które zostaną następnie odpowiednio wypromowane i sprzedane. W takim przypadku proces produkcji schodzi na dalszy plan ponieważ zlecany jest po za obszar działalności spółki ( LPP prowadzi outsourcing w Chinach i innych krajach Dalekiego Wschodu). Sprzedaż we własnych salonach daje możliwość zaoszczędzenia na marż hurtowej i detalicznej. Spółka ta bardziej skupia się dzięki temu na kreowaniu odzieży niż na jej produkcji. Odbiorcy LPP S.A. zlokalizowani są w Polsce i poza granicami państwa. Około 17% sprzedaży Spółki skierowane było na rynki zagraniczne. Z tego około 84% znalazło się w spółkach zależnych, których lokalizacja to: Litwa, Łotwa, Estonia, Ukraina, Czechy, Węgry, Rumunia, Bułgaria, Rosja. Nie powiązani ze Spółką odbiorcy eksportowi to firmy z Słowacji, Rosji i Ukrainy.

Wnioski:

Odbiorcy odgrywają w analizie strategicznej główną rolę pod wieloma względa­mi np. określenie rynku, nowe potrzeby, wstrzymanie zakupów itd. W ramach strategicznej analizy rynku badani są oni początkowo jako siła konkurencyjna, która może mniej lub bardziej ograniczyć rentowność w domenie. Punktem wyjścia jest siła negocjacyjna odbiorców. Przez odbiorców nie należy rozumieć tylko użytkow­ników końcowych, lecz grupę, która występuje na rynku jako kształtująca popyt. Mogą to być konsumenci, odbiorcy przemysłowi lub przedsiębiorstwa handlowe (hurtownicy i detaliści

4.3 Natężenie walki konkurencyjnej

Kluczowym elementem otoczenia firmy jest sektor, w którym konkuruje. Największe zagrożenie dla LPP S.A. są firmy zagraniczne. Przystąpienie do Unii Europejskiej otworzyło polski rynek na całą Europę. Zarówno niskie bariery wejścia do sektora sprawiają, że z dnia na dzień rodzi się nowa potencjalna konkurencja dla LPP S.A.

W konkurencji z tanimi wyrobami z Azji i markową odzieżą z Europy Zachodniej, polscy producenci stawiają na jakość wyrobów, inwestują w promocję swoich marek
i tworzą sieci sprzedaży detalicznej pod własnym logo. Kładą również nacisk na wzrost eksportu. W polskich szwalniach powstają produkty największych światowych marek trafiając na rynki całego świata, w tym także do krajów Azji, które chętnie importują europejską odzież najwyższej jakości. Praca w modzie staje się coraz bardziej atrakcyjna, rośnie zapotrzebowanie na fachowców w branży, rosną oferowane im wynagrodzenia. Polskie firmy odzieżowe coraz chętniej wkraczają na giełdę pozyskując kapitał na dalszy rozwój.

Spółki o zbliżonym profilu działalności, obecne na większości rynków zbytu są:

Euromark S.A.- Spółka zajmuje się projektowaniem i dystrybucją odzieży i sprzętu outdoorowego. Firma działa na polskim rynku od 1993 roku. Firma jest właścicielem następujących marek : Campus, Alpinus, Stir Crazy.

Vistula & Wolczanka S.A.- jest spółka notowaną na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie S.A, która specjalizuje się w projektowaniu , produkcji i dystrybucji biżuterii oraz kolekcji mody dla kobiet i mężczyzn. Aktualnie działalność koncentruje się na rozwoju marek Vistula, Wólczanka, W.Kryk i Deni Cler Milano.

Narodowy Fundusz Inwestycyjny Empik Media & Fashion SA- Fundusz kontroluje grupa Eastbridge. Firma zarządza międzynarodowymi i polskimi markami w segmentach Media i Rozrywka oraz Moda i Uroda (ponad 40 marek m.in.: Hugo Boss, Esprit, Mango, Mexx, Zara, Chanel, Dior, Kenzo, Empik, Smyk). Działa na terenie Polski, Czech, Słowacji, Rosji, Ukrainy, Kazachstanu i Niemcy

Monnari Trade SA- Monnari to firma specjalizująca się w segmencie markowej, eleganckiej odzieży damskiej i męskiej. Działalność spółki skupia się na projektowaniu kolekcji, sprzedaży ubrań, butów i dodatków oraz szeroko pojętego zarządzania markami do których należą Monnari, Pabia, Molton i Roy.

Z dokonanej analizy wnioskujemy, iż wymienieni konkurenci w przyszłości mogą stanowić duże zagrożenie dla firmy.

5. Kluczowe czynniki sukcesu KCS LPP S.A.

Na sukces firmy składa się kilka różnych czynników, które są niezbędne dla osiągnięcia tegoż sukcesu. W poniższej tabeli kluczowe czynniki sukcesu spółki LPP S.A. zostały zestawione z jej jednym z największych konkurentów.

		LPP S.A.			Euromark S.A.
Lp.	KCS	Waga	Ocena (1-5)	Ocena ważona	Waga	Ocena (1-5)	Ocena ważona
1.	Udział w rynku	0,15	5	0,75	0,15	4	0,60
2.	Cena	0,15	4	0,60	0,05	4	0,4
3.	Jakość produktu	0,05	4	0,20	0,15	4	0,60
4.	Efektywność reklamy	0,10	5	0,50	0,05	5	0,25
5.	Sieć dystrybucji	0,05	3	0,15	0,10	5	0,50
6.	Marka firmy	0,10	4	0,40	0,10	4	0,40
7	Gama produktów	0,10	5	0,50	0.10	3	0,30
8	Nowoczesność technologii	0,10	2	0,20	0,10	4	0,40
9	Lokalizacja	0,05	5	0,25	0,05	2	0,10
10	Zasięg geograficzny	0,10	5	0.50	0,10	4	0,40
11.	Zaopatrzenie materiałowe	0,05	3	0,15	0,05	3	0,15
	Razem (ocena ważona)	1	-	4,2	1	-	4,1

Wnioski:

Najwyższą oceną jaką mogło uzyskać przedsiębiorstwo jest 5. Analizując powyższą tabelę możemy wywnioskować, iż obie są dobrze usytuowane na rynku, posiadają o dziwo również podobne czynniki sukcesu.

Z tabeli można odczytać, iż czynnikami sukcesu dla LPP S.A. jest udział w rynku, cena i gama produktów oraz zasięg geograficzny. Dla Euromark S.A. równie ważny jest udział w rynku, jakość produktów oraz rozpoznawalność marki. Aby ulepszyć swoją działalność LPP S.A powinno pomyśleć nad ulepszeniem zaopatrzenia materiałowego, jakością produktów.

6.Bariery wejścia i wyjścia

6.1 Bariery wejścia do sektora

Branża, w której działa LPP S.A jest wysoce konkurencyjna, nie istnieją żadne prawne ograniczenia konkurencji na tym rynku. Jeśli chodzi o inwestycje, bariery wejścia dla nowych podmiotów w tym przypadku są niskie. Jednak istnienie wysokiej konkurencji sprawia, że nie pojawia się nikt nowy który może odegrać istotną rolę w sektorze odzieżowym. Marka jaką przez lata wyrobiło sobie LPP S.A. oraz wysoka rozpoznawalność marek odzieżowych chroni spółkę przed konkurencją.

Istotną barierą aby zaistnieć jest to, iż trzeba posiadać sieci własnych salonów w najpopularniejszych centrach handlowych dużych miast. Na rynku odzieżowym najwięcej jest drobnych podmiotów, dla których inwestycja w kampanie reklamowe i rozwój sieci sprzedaży jest dużym wyzwaniem. Bez tego jednak nie można konkurować z największymi markami.

6.2 Bariery wyjścia z sektora

Jedną z najważniejszych barier wyjścia z sektora z jaką borykałoby się LPP S.A. to duże koszty zamknięcia działalności oraz krótkoterminowe jak i długoterminowe kredyty zaciągnięte do tej pory. Odpowiedzialność ciąży również na podpisanych umowach oraz kontraktach, których zerwanie ponosi za sobą skutki prawne.

Następną barierą jest zaplecze techniczne, własne salony czy magazyny których utrzymanie ponosi za sobą skutki finansowe.

Pozostaje bariera pracowników, których chroni prawo pracy oraz związki zawodowe i to również pociąga za sobą skutki prawne.

7.Metoda portfelowa

7.1 Macierz BCG

Macież BCG najstarsza i zarazem najprostsza i bardzo użyteczna metoda prezentacji portfela produkcji. Metoda ta pozwala ocenić możliwości rozwojowe firmy i określenie jej pozycji strategicznej. Dzięki zastosowaniu tej metody przedsiębiorstwo może ustalić, które towary powinny zostać wycofane z asortymentu a które powinny przynieść większy zysk w przyszłości.

Obecny Portfel produkcji (macierz BCG)

Tempo wzrostu rynku	15 10 5	„Gwiazdy” Stars	„Znaki zapytania” (question marks)
				„Dojne krowy” (cash cows)	„Psy” Dogs

RESERVED CROPP ESOTIQ

MOHITO HOUSE PROMOSTARS

Dojne krowy- produkty przynoszące najwięcej zysku i finansujące pozostałe wyroby. Wzrost rynku kształtuje się na niskim poziomie ale one mają duży udział w rynku i mocną pozycję. W przypadku analizowanej spółki dojnymi krowami jest marka RESERVED z 49% udziałem.

Gwiazdy- produkty wymagające nakładów i nie uzyskuje się wielkiego dochodu. Tempo wzrostu rynku jest wysokie a produkt jest konkurencyjny i rozwojowy. Takim produktem są marki HOUSE i CROPP.

Znaki zapytania- nie mają zbyt dużego udziału w rynku, trudno określić ich możliwości. Jeśli jednak odpowiednio się w nie zainwestuje mogą w przyszłości uzyskać spore dochody i stać się „gwiazdami”. Tę grupę reprezentuje marka ESOTIQ, PROMOSTARS, MOHITO.

Psy- Są to produkty nierozwojowe, które nie przynoszą znacznego dochodu.

8.Analiza SWOT

Przeprowadzając analizę SWOT przedsiębiorstwa możemy dowiedzieć się jakie są jego mocne i słabe strony, z jakimi zagrożeniami firma się boryka oraz co jest jej szansą na poprawienie swojej pozycji na rynku.

Mocne strony	Słabe strony
- Ugruntowana pozycja na rynku -Stała grupa klientów -Profesjonalny personel -Szeroki zakres asortymentowy produktów - marka kojarzona z wysoką jakością produktów	- zbyt duże uzależnienie od kontrahentów zagranicznych - brak własnych sił produkcyjnych - sezonowość produktów
Szanse	Zagrożenia
-Wejście na nowe zagraniczne rynki - Zwiększenie jakości produktów - inwestowanie w reklamę - stworzenie nowej, innowacyjnej marki -posiadanie własnego centrum logistycznego	-Wolniejszy wzrost rynku -Zmiana potrzeb i gustów klientów -sezonowość rynku - niestabilność kursów walutowych - nowe firmy na rynku -wahania oprocentowania kredytów - wahania poziomu bezrobocia

Wnioski:

Analizując spółkę LPP S.A. zauważyłam, że jej mocną stroną jest ugruntowana pozycja na rynku odzieżowym w Polsce oraz spory udział na rynku zagranicznym. Jest to firma która od pewnego już czasu istnieje i miała czas na wypracowanie sobie renomy. Posiada również rzeszę stałych klientów jak i również kilka znanych marek, które kojarzone są z wysoką jakością. Marka to również szereg produktów, których w LPP S.A. jest duży wybór.

Słabymi stronami natomiast jest duże uzależnienie od zagranicznych dostawców u których LPP składa zamówienia na wszelkie towary ponieważ nie posiada własnych sił produkcyjnych. Zagrożeniem jakie pojawia się w związku z tym jest niestabilność walut od których uzależnione są ceny produktów. Kolejną słabą stroną jest sezonowość produktów co wiąże się z potrzebą magazynowania nie wyprzedanych kolekcji.

Szansą na poprawienie wyników firmy jest większy nacisk na reklamę oraz rozszerzanie swojej działalności o kolejne państwa Europy a może nawet świata. Również wzrost zarobków społeczeństwa i zmniejszenie się bezrobocia zwiększy popyt na dobra drugiego rzędu jakimi jest odzież.

Zagrożeniami z jakimi może borykać się spółka są uzależnione w dużej mierze od czynników społecznych takich jak poziom bezrobocia który się zmienia, wysokość zarobków ludności. Zmienne kursy walut również są ciągłym problemem spółek które uzależnione są od zagranicznych kontrahentów. Branża odzieżowa również jest podatna na zmiany nastrojów konsumentów. Stosunkowo niskie bariery wejścia do sektora prowadzą również do ciągłego wzrostu konkurencji za czym idą wahania cen produktów.

9. Prognoza Rozwoju Firmy

Od początku 2009 r., grupa notowała spadek sprzedaży w swoich placówkach. - I choć tempo tych spadków było w 2010 r. malejące, to dopiero IV kwartał zapewne odwróci ten niekorzystny trend. Rokuje to dobrze na przyszły rok.

Aby zapewnić spółce wydajność i produktywność na wysokim poziomie, podjęto działania mające na celu zmniejszenie ponoszonych kosztów, między innymi :spadek tempa wzrostu zatrudnienia, uruchomienie nowoczesnego centrum logistycznego o dużej wydajności, korzystanie jedynie z najbardziej efektownych działań marketingowych, ograniczenie niektórych inwestycji. Po latach koncentracji na wzroście rozwoju, Spółka na najbliższe lata przyjęła strategie podnoszenia rentowności przy mniejszym tempie wzrostu powierzchni handlowej niż realizowany w ostatnich latach. Również obserwując zmieniające się preferencje klientów, zamierza wprowadzać nowe grupy wyrobów starając się uprzedzać potrzeby rynku.

Długoterminowa strategia rozwoju działalności LPP S.A zakłada umocnienie dotychczasowej pozycji na rynku, dalszą ekspansję zarówno na rynku krajowym jak i zagranicznym, a także wzrost rentowności i efektywności. Na koniec 2009 roku funkcjonowało w Polsce 626 sklepów o łącznej powierzchni handlowej ok.194 tys. m kw. Plany na 2010 i 2011 rok zakładają powstanie kolejnych placówek, które w konsekwencji doprowadzą do zwiększenia łącznej powierzchni handlowej w Polsce o kilkanaście procent. Wartość nakładów na rozwój sieci sięgnie około 60-65 mln złotych. Ze względu na odbudowujący się rynek na całym świecie i ostatnie zwyżki cen surowców wzrasta cena zakupu towarów. Marża procentowa na sprzedaży będzie zapewne zbliżona do tej z roku 2010, czyli niestety wyraźnie niższa od marż z dobrego okresu - z roku 2008 i lat wcześniejszych (blisko 60 proc. - red.). "Rezygnujemy ze sprzedaży bielizny, a działalność operacyjną, towar oraz marki Esotiq oraz Henderson sprzedamy na zewnątrz za kilkanaście milionów złotych" - powiedział wiceprezes. Powodem tej decyzji był fakt, że sprzedaż bielizny nie pasowała do biznesu LPP, wyjaśniał Dariusz Pachla.

Spółka LPP ma również plany zwiększyć powierzchnię swoich sklepów o 60 tys.m2 za granicą (Rosja i Ukraina). Wiceprezes podkreśla, że w Rosji otworzą nowe 32 sklepy i w sumie sumarycznie stan wyniesie 79, natomiast ma Ukrainie ma powstać nowych 6 placówek, co powiększy liczbę do 14 łącznie.

Przewidując negatywne zmiany w gospodarce światowej Spółka podjęła szereg działań mających na celu zmianę struktury oferty poprzez zwiększenie ilości prostszych modeli o niższej cenie oraz wprowadzając ograniczenia w kosztach funkcjonowania.

	Strona 25

---