Zarządzanie jakością usług

turystycznych

Metoda Service-Blueprinting

Za pomocą analizy procesu świadczenia usługi można określić stopień zadowolenia klienta. Metoda ta dzieli cały proces na części najważniejsze i szczegółowe elementy procesu, co daje podstawy do oceny końcowej oraz jak cały proces postrzegany jest przez klienta. Uzupełnieniem tej metody jest analiza przyczyn i skutków wad (FMEA) - Failure Mode and Effect Analysis.

Failure Mode and Effect Analysis jest to forma pracy grupowej stymulująca interdyscyplinarną wymianę idei. Bazuje na doświadczeniach i wiedzy pracy całego zespołu. Tu jeszcze przed powstaniem końcowego projektu próbuje się wyłowić błędy.

Analiza FMEA składa się z następujących faz: analiza ryzyka, ocena ryzyka oraz optymalizacja i restrukturyzacja.

Metoda FMEA powstała w celu maksymalizacji wykrywania błędów na pierwszych etapach produkcji. Celem analizy wad jest znalezienie potencjalnych przyczyn i skutków błędów popełnianych przy projektowaniu i wyeliminowanie ich zanim powstanie gotowy wyrób.

Pierwszym krokiem analizy jest zidentyfikowanie wszystkich elementów badanego

wyrobu lub, w przypadku badania procesu - funkcji, i ułożenie ich w kolejności technologicznej. Następnie dla każdego elementu określa się rodzaje wad, jakie mogą w razie wystąpienia ograniczyć zdolność wyrobu do spełnienia przewidzianej funkcji. Dla każdej wady określa się skutek oraz przyczynę. Można do tego celu wykorzystać również metodę Ishikawy lub "burzę mózgów".

FMEA (Failure Mode and Effect Analysis) charakteryzuje się następującymi kryteriami:

 korzysta z danych statystycznych,

 powinna pomóc w obniżeniu kosztów jakości,

 jest wydajniejsza w pracy grupowej,

 wymaga szkoleń.

Organizacja FMEA odbywa się poprzez:

 zapewnienie zasobów przez kierownictwo,

 spotkanie wyszkolonych osób (zespołu),

 dokumentację systemu zarządzania jakością, która związana jest z danym obszarem (formularze, zapisy, specyfikacje dostawy wyrobu, poprzednie arkusze FMEA, dane dotyczące jakości dostawców, itd.).

Zakres stosowania FMEA jest następujący:

 jest metodą przydatną do analizowania wad materiałowych oraz uszkodzeń w urządzeniach,

 może być stosowana do systemów opartych na różnych technologiach

(elektryczne, mechaniczne i inne) i kombinacjach tych technologii,

 może być także stosowana do analizowania oprogramowania oraz działania ludzi.

Analiza Conjoint

Określa ona preferencje poszczególnych grup klientów i to, co jest dla nich najważniejsze w usłudze. Jest tu przeprowadzana ankieta,w której respondenci wybierają usługę najbardziej im odpowiadającą. Metoda ta jest przydatna, ale nie wolna od wad. Wadą jest na przykład to, że liczba cech jest ograniczona (maksimum 9 cech z 5 wariantami). Inna wada to wysokie koszty przeprowadzenia tej metody, gdyż badania są dość skomplikowane i firmy turystyczne zlecają je specjalistycznym firmom i muszą oczywiście za to zapłacić.

Burza mózgów

W trakcie prowadzenia burzy mózgów istotne jest przestrzeganie podstawowych zasad:

1. żadnego krytycyzmu, żeby nie była dokonywana ocena pomysłów przed ich wyjawieniem

2. niedokonywanie oceny i nie wyrażanie żadnych pochwał, co może wskazywać na t, że kolejny pomysł nie jest już taki dobry; kreatywność i ocena nie mogą iść ze sobą w parze

3. im więcej, tym lepiej - badania wykazały, że istnieje bezpośrednia relacja między

liczbą wszystkich pomysłów a liczbą pomysłów dobrych

4. niekonwencjonalność myślenia, nieukrywanie żadnych pomysłów

5. wykorzystywanie pomysłów innych uczestników do kreowania własnych

6. zachęcanie uczestników do szybkiego wyrażania pomysłów

7. dokumentowanie pomysłów w sposób umożliwiający wgląd wszystkim uczestnikom

Pierwsza sesja powinna liczyć ok. 12 osób (1/3 to laicy, nie dłużej niż 1h). Sesja druga -

3 osoby znające strategię firmy, potencjał branży i lubiące zmiany. Niektórzy autorzy proponują, aby przed rozpoczęciem sesji każdy ustosunkował się do problemu w celu sprawdzenia jednakowego zrozumienia problemu. Szef przedsiębiorstwa powinien

pojawić się na początku i odpowiedzieć na pytania zadawane przez uczestników. Powinno się wcześniej poinformować uczestników co będzie tematem "burzy mózgów". Problem powinien być postawiony tak, by wywołał krytykę, jakiś odzew. W 24 godziny po sesji lista pomysłów powinna wrócić do uczestników celem uzupełnienia.

W czasie drugiej sesji dzieli się pomysły na gorące (do zastosowania w 1 tydzień), uzależnione od dodatkowych badań i analiz (1 miesiąc) i nieużyteczne (ponad 6 miesięcy). Rezultaty powinny być podane do ogólnej wiadomości.

Możliwe zahamowania to: zaniedbanie warunków materialnych spotkań grupy, brak przygotowania grupy do dyskusji, dominacja innych, obawa przed ośmieszeniem się, kompleks niższości.

Wykres Ishikawy

Celem tej metody jest rozpoznanie przyczyn poniesionych lub potencjalnych niepowodzeń określonych przedsięwzięć. Z tego powodu nazywa się ją także wykresem przyczynowo-skutkowym, a ze względu na charakterystyczny wygląd - wykresem "rybiej ości". Sporządzenie wykresu musi być wysiłkiem wielu osób, gdyż przyczyny niepowodzeń mają swe źródła zwykle w różnych dziedzinach działania. Dlatego zespół powinien składać się z ludzi posiadających wiedzę specjalistyczną.

Wykres składa się ze strzałek wraz z opisami, łączących się w ten sposób, że główna strzałka wskazuje skutek, czyli opis niepowodzenia, które jest badane. Natomiast pozostałe strzałki oznaczają przyczyny, które wpływają na taki, a nie inny skutek.

Pokazane na rysunku kategorie przyczyn zwykle wybierane są z następującego zestawu, zgodnie z zasadą 5M+E.:

 Człowiek (Man),

 Maszyna (Machine),

 Materiał (Material),

 Stosowana metoda (Method),

 Kierownictwo (Management),

 Otoczenie (Environment).

Taki podział jest tylko jednym z wielu możliwych. W procesie wytwórczym jedną lub kilka z podanych przyczyn można odrzucić po przeglądzie lub zastosować zupełnie inny podział. Można również używać innych kategorii (np. procedury, wyposażenie, materiały, informacje, ludzie) zależnie od dziedziny, w jakiej wykres jest stosowany. Każda kategoria przyczyn jest rozbudowywana o kolejne przyczyny szczegółowe. Jeżeli zachodzi taka potrzeba, dołącza się też podprzyczyny. Rozbudowa wykresu kończy się w momencie pełnego zidentyfikowania zjawiska.

Wykres przyczyn i skutków może być wykorzystany jako wyjątkowo użyteczne narzędzie do wysuwania hipotez, co do przyczyn wad i problemów. Jego wartość polega na tym, że jest prosty i zrozumiały w stosowaniu; można go stosować we wszystkich działach i na wszystkich szczeblach danego przedsiębiorstwa.

Benchmarking

Benchmarking jest to metoda porównywania własnych rozwiązań z najlepszymi oraz ich udoskonalania przez uczenie się od innych i wykorzystywanie ich doświadczenia. Definicja mówi, że jest to ciągły proces mierzenia wyrobów, usług i procedur względem najsilniejszych konkurentów lub tych firm, które uznawane są za liderów przemysłu. Istnieje kilka odmian benchmarkingu:

 wewnętrzny - polega na porównywaniu międzywydziałowym lub międzyzakładowym; stosuje się go w dużych przedsiębiorstwach;

 konkurencyjny - jest najtrudniejszy w realizacji, gdyż konkurencja otacza

tajemnicą swoje know-how. Pomagają tu często firmy konsultingowe. Istnieje też czasem problem ze znalezieniem wystarczająco podobnego przedsiębiorstwa;

 funkcjonalny - polega na szukaniu benchmarków w innych branżach, a

porównuje się jedynie niektóre funkcje przedsiębiorstwa;

 ogólny (horyzontalny) - szczególny rodzaj funkcjonalnego, w którym porównuje się niektóre procedury (np. przyjmowanie zamówienia od klienta), które zachodzą identycznie w wielu przedsiębiorstwach.

Etapy Benchmarkingu :

1. Analiza SWOT firmy,

2. określenie głównych luk w działalności,

3. ustalenie najlepszych,

4. badanie przyczyn i studiowanie metod,

5. wdrożenie we własnym przedsiębiorstwie,

6. poszukiwanie nowych benchmarków.

Źródła informacji w benchmarkingu mogą być następujące:

 bezpośrednie (własna baza danych, raporty wewnętrzne, publikacje wewnętrzne, prace badawczo-rozwojowe, ogłoszenia prasowe, prospekty reklamowe, salony wystawowe, sondaże telefoniczne, kontakty osobiste z partnerami)

 pośrednie (stowarzyszenie zawodowe, sektorowe banki danych, czasopisma

profesjonalne, wyższe uczelnie, instytuty naukowo-badawcze, biura konsultingowe, badanie opinii klientów, seminaria szkoleniowe, materiały z konferencji naukowych, biuletyny informacyjne).

Metoda morfologiczna

Metoda morfologiczna - metodę tę opracował Frank Zwicky.

Składa się ona z kilku etapów:

 rozpoznanie problemu (wytyczenie problemu oraz definiowanie problemu),

 analiza problemu - identyfikacja parametrów problemu (cech, funkcji lub elementów produktu) oraz

 synteza problemu.

Jest ona źródłem wielu niekonwencjonalnych pomysłów, które oczywiście muszą zostać poddane dalszej obróbce i analizie. Pomysły te należy również dopasować do celu, jakiemu mają służyć. Silną stroną tej metody jest zapobieganie tendencyjności w myśleniu, co ułatwia przezwyciężanie niektórych barier psychicznych. Może to okazać się bardzo przydatne przy tworzeniu nowych produktów i usług lub modyfikowaniu dotychczasowej oferty. Analiza morfologiczna może być również stosowana jako metoda wspomagająca dla innych technik twórczego myślenia.

Wyobraźcie sobie, że pracujecie w branży odzieżowej. Zbliżają się pokazy mody i Waszym zadaniem jest zaprojektować nowe, oryginalne buty plażowe. Załóżmy, że postanowiliście odwołać się do technik twórczego myślenia i wykorzystać analizę morfologiczną. Już sama nazwa tej metody wskazuje, że obiekt będzie badany i analizowany. Technikę tą stworzył amerykański astrofizyk F. Zwicky w latach 40 - tych. Pierwszą rzeczą, którą w tej sytuacji należy zrobić to zastanowić się, z jakich elementów składają się buty. A więc zwykle obuwie składa się z: podeszwy, jakiegoś rodzaju zapięcia, i nazwijmy to, reszty. Następnym krokiem jest określenie jak największej ilości wariantów każdego z wyodrębnionych elementów buta. Dobrze jest puścić wodze fantazji i notować nawet bardzo zaskakujące pomysły. Podeszwa może więc być: gruba, cienka, falowana, jednokolorowa, wielokolorowa, przeźroczysta, z obcasem, bez obcasa,

z obcasami z przodu i z tyłu podeszwy w kształcie prostopadłościanów o szerokości buta,

w kształcie serca, świecąca, grająca itp. Zapięcie może stanowić: zamek, klamerka, sznurowadła, rzepy, haczyki, gumki, buty mogą nie mieć zapięcia itp. Pozostała część buta może być zrobiona ze: skóry, materiału, sztucznego tworzywa, z pasków, z łańcuchów zbudowanych ze skórzanych roślinek i zwierzątek itp. Każdy wymyślony przez nas wariant zapisujemy na odrębnej karteczce i wkładamy do odrębnych pojemników (w tym wypadku otrzymalibyśmy trzy kartoniki, a w każdym znajdowałyby się określenia dotyczące jednego elementu składowego buta). Teraz następuje etap najprzyjemniejszy

i najbardziej zabawny. W sposób przypadkowy losujemy po jednej kartce z każdego pojemnika i w ten sposób uzyskujemy pomysł na nowe, oryginalne obuwie.

Metoda synektyczna

Gordon, któremu przypisuje się stworzenie tej metody, podkreślał potrzebę "zaznajomienia się z rzeczami nieznanymi", aby zwiększyć możliwość nowego wglądu w problemy. Synektyka jest procesem przebiegającym w grupie osób pracujących nad danym problemem w nietypowy sposób. Metoda ta opiera się na nieracjonalnym elemencie ludzkiej myśli, w nadziei na stworzenie oryginalnego i pobudzającego wyobraźnię punktu widzenia danego problemu. Posługiwanie się metaforami zachęca do wykorzystania materiału, który na pierwszy rzut oka może się wydawać zupełnie bezwartościowy. Podobnie, jak w przypadku burzy mózgów lider grupy zachęca do dzielenia się pomysłami, które są skrzętnie notowane i nie bierze aktywnego udziału w sesji.

Metoda synektyczna - ma ona na celu zestawienie ze sobą pozornie niezależnych okoliczności. Wykorzystuje metafory i podobieństwa pobierane np. z natury. Składa się z kilku części:

 Intensywne zajmowanie się problemem - przedstawienie zagadnienia, pogłębienie zrozumienia problemu, zanotowanie rozwiązań spontanicznych, utworzenie i wybranie definicji zagadnień,

 Przerwa,

 Budowanie połączeń - należy przeanalizować analogie, ustalić stosunek do zagadnienia, zanotować propozycje rozwiązań,

 Tworzenie rozwiązań.

Metoda delficka

Tradycyjne sposoby formułowania prognoz, korzystające z usług ekspertów są z reguły drogie, charakteryzują się dominacją jednej lub kilku indywidualności, brakiem odpowiedzialności uczestników oraz niechęcią do publicznej zmiany zajętego wcześniej stanowiska, a także przeciążeniem zbędnymi lub nie związanymi z tematem informacjami.

Metoda delficka - jest to metoda ekspercka, ankietowa. Jej uczestnicy (eksperci z różnych dziedzin) mają w ankiecie podać kiedy jakieś wydarzenie nastąpi. Pytania są więc zamknięte, a odpowiedzią jest rok. Ankiety przesyła się kilkukrotnie, za każdym razem uzupełniając je. Za pierwszym razem przesyłamy wyłącznie pytania, za drugim zakres, w jakim zmieściły się odpowiedzi i prosimy o ich uzasadnienie (istnieje możliwość zmiany). Za trzecim razem podajemy wyniki oraz uzasadnienia. Oczywiście żaden z uczestników ankiety nie może wiedzieć, kto bierze w niej udział.

Metodę tę cechuje:

 niezależność opinii ekspertów - wypowiadanych sądów przez osoby kompetentne uzyskuje się przez izolowanie od siebie ekspertów podczas badania. Uczestnicy nie wiedzą, kto jeszcze jest w grupie wybranych ekspertów.

 anonimowość wypowiadanych sądów - jest zapewniona przez użycie ankiety,

dającej możliwość wypowiadania sądów nie koniecznie popularnych, wyrażania innego zdania niż zwierzchnik lub zmiany sformułowanego uprzednio poglądu. Jeśli eksperci są zapoznawani z opiniami innych uczestników, opinie te również są anonimowe.

 wieloetapowość postępowania - jest efektem opracowania starannie

zaplanowanego programu następujących po sobie ankiet (kierowanych do ekspertów), przeplatanych -na zasadzie sprzężenia zwrotnego - informowaniem i podawaniem zbiorczych opinii ekspertów. Eksperci koncentrują się wówczas na przedmiocie badania, a nie na osiąganiu własnych celów czy forsowaniu własnych.

 uzgadnianie i sumowanie opinii osób kompetentnych - badanie prowadzi się

korespondencyjnie, rezultatem są zwięzłe pisemne określenia zakresów zbieżności i rozbieżności oraz streszczenia argumentów podtrzymujących alternatywne punkty widzenia. Zwykle prognozą jest opinia większości zgodnych uczestników badania. W zależności od tego, czy odpowiedzi mają charakter ilościowy czy jakościowy, odmiennie ustala się stopień zgodności sądów dotyczących przyszłości.

Wymienione cechy metody delfickiej są niewątpliwie jej zaletami, ale ma też ona i swoje wady, do których zalicza się m.in.:

 konieczność zaangażowania dużego grona osób opracowujących ankietę i odpowiedzi uczestników,

 długi czas trwania badania (gdy konieczne jest przeprowadzenie wielu rund,

badanie może trwać nawet kilka miesięcy),

 brak możliwości bezpośredniej wymiany poglądów między uczestnikami,

 małe zaangażowanie ekspertów, jeśli nie zostaną wprowadzeni w bliźniacze szczegóły badania,

 trudności w uwzględnieniu wzajemnych powiązań pomiędzy czynnikami

determinującymi prognozowanie zjawiska,

 trudności w doborze właściwych osób do grona ekspertów,

 trudności w zbudowaniu poprawnej ankiety dającej jednoznaczne odpowiedzi,

 wykorzystanie metody tyko do prognoz długookresowych, co odkłada w czasie ich weryfikację.

Organizatorzy badania przygotowują ankietę. Niezmiennie istotnym problemem jest sformułowanie pytań w ankiecie. Pytania zawarte w kwestionariuszu powinny być jasno i jednoznacznie sformułowane oraz niezależne od siebie (tzn. realizacja treści jednego pytania nie może mieć wpływu na realizację treści pozostałych). Należy ograniczyć się tylko do najbardziej istotnych pytań, tworząc listę co najmniej 25 pytań.

W praktyce wprowadza się ankiety próbne, które służą sprawdzeniu poprawności zbioru pytań i sformułowań poszczególnych pytań.

Uczestnicy badania otrzymują ostateczną listę pytań. Ankietę wysyła się pocztą do wszystkich ekspertów (zakłada się z góry, że część listów pozostanie bez odpowiedzi).

Organizatorzy opracowują otrzymane odpowiedzi, agregując uzyskane opinie. Wyniki przedstawiają w postaci miar przeciętnych.

W celu ustalenia czy eksperci byli zgodni w swoich opiniach, organizatorzy wyznaczają miary zmienności oraz miary zmienności siły związku.

Jeśli zgoda została osiągnięta, to można zakończyć badanie i organizatorzy przedstawią ostateczne wyniki. Jeśli zgoda wśród uczestników nie została osiągnięta, to organizatorzy przygotowują i rozsyłają kolejną ankietę wraz ze zbiorczymi wynikami z poprzedniej ankiety. Eksperci proszeni są o podanie opinii dla każdego ze zdarzeń (mogą podać nowe opinie lub powołać się na odpowiedź udzieloną we wcześniejszej ankiecie).

Jeśli np. opinia eksperta znajdzie się poza dolnym lub górnym kwartylem, to musi on uzasadnić swój sąd. Pozwala to, zapewniając anonimowość, na wskazanie innym uczestnikom, że istnieją czynniki przez nich nie uwzględnione oraz fakty nie brane pod uwagę.

Odpowiedzi są ponownie statystycznie opracowywane i ustala się listę argumentów. Procedura delficka wymusza przejście do grupy większościowej, ponieważ od eksperta

zajmującego pozycje odmienne od większości żąda się nie tylko wytłumaczenia, ale i

uzasadnienia stanowiska. Wyodrębnia się w ten sposób ekstremistów, tzn. osoby sztywne, nie zmieniające swych opinii. Powtórzenie powoduje, że zakres rozbieżności opinii zawęża się, doprowadzając do uzgodnionej opinii większości ekspertów.

W niektórych adaptacjach tej metody eksperci mogą wyrażać swoje opinie dotyczące przyszłości dla różnych prawdopodobieństw zajść zjawiska np. 0,1; 0.5 lub 0,9.

Metoda delficka może być prowadzona z wykorzystaniem sieci komputerowej, co w porównaniu z korespondencyjnymi badaniami znacznie skraca czas otrzymywania odpowiedzi od uczestników i przyśpiesza prezentację wyników badania.

Metoda Pareto-Lorenza (ABC, 20-80)

Metoda Pareto-Lorenza (ABC, 20-80) - nazwa tej metody pochodzi od włoskiego naukowca Vilfredo Pareto. Mówi o tym, że jeśli przedsiębiorstwo produkuje kilkadziesiąt wzorów produktów i chcemy wiedzieć, które są najczęściej kupowane, możemy to określić na podstawie metody ABC. Wystarczy skumulować liczbę produktów oraz skumulować ilość sztuk sprzedanych. Po ułożeniu ich od największych do najmniejszych i przerysowaniu na wykres zobaczymy, że w około 80% przypadków są kupowane produkty z grupy 20%. Badacze udowodnili, że taka zasada odnosi się właściwie do większości zjawisk. Ogólnie bowiem wiadomo, że w większości przypadków kilka typów błędów (problemów lub przyczyn) stanowi od 80% do 90% wszystkich błędów w produktach. Ważna jest więc identyfikacja tych kilku typów błędów. Do tego wykorzystuje się wykres Pareto-Lorentza, który jest graficznym obrazem pokazującym

zarówno względny, jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn. Wykres Pareto-Lorentza wspomaga weryfikację hipotezy Pareto - 20% przyczyn decyduje o powstawaniu 80% błędów.

Wykres ułatwia:

 analizę możliwości uzyskania poprawy jakości przy ograniczonych nakładach

 wskazanie grupy najważniejszych przyczyn

Idea kół jakości

Idea kół jakości - Japońskie metody zarządzania skierowane są na współpracę, a nie na rywalizację. Dlatego właśnie w Japonii powstała metoda kół jakości. Twórcą idei był Joseph Juran, ale człowiekiem, który wprowadził tę ideę w życie był Kaoru Ishikawa. Dziś

w japońskich kołach jakości uczestniczy ok. 20 mln ludzi. Celem tworzenia kół była w latach 50-tych chęć podniesienia jakości pracy oraz niezawodności wyrobów. Zdano sobie bowiem sprawę z tego, że wydzielone komórki kontroli jakości, a nawet kontrola końcowa nie wystarcza, aby podnieść jakość. Trzeba było zaangażować w ten proces wszystkich pracowników.

Idea kół jakości zakłada, że każdy z uczestników procesu produkcji ma wpływ na jakość wyrobów, czy jak w przypadku turystyki - jakość świadczonych usług. Dlatego należy podjąć dokształcanie zawodowe pracowników i tworzyć wśród nich grupy, które poszukiwałyby możliwości polepszenia jakości. Osiągnięcie tego celu ma się odbyć poprzez umożliwienie rozwoju zawodowego, stworzenie możliwości podejmowania działań doskonalących jakość na stanowisku pracy (Kaizen) oraz wyzwolenie w pracownikach inicjatywy, chęci do pracy, jak i zwiększenie poczucia własnej wartości. W początkach istnienia, metoda była identyfikowana z kontrolą jakości. Dopiero później, w miarę rozwoju, coraz częściej stawiano na samodzielność, samodyscyplinę i samokontrolę pracowników. Było to możliwe dzięki przyzwyczajeniu ludzi do systemu działania.

Wykres programowy procesu decyzji (PDCA)

PDCA (Plan-Do-Check-Act) jest bardzo pomocnym narzędziem w doborze najbardziej optymalnej drogi osiągnięcia zamierzonego celu. Jest to metoda wspomagająca planowanie, pozwala uniknąć niespodzianek, nieprzewidzianych kosztów. Ma dynamiczny charakter, ukazuje alternatywne rozwiązania. Jest to uzupełnienie techniki FMEA, wykorzystywanej przy identyfikacji i eliminowaniu istniejących i potencjalnych błędów.

Pracę przy użyciu PDCA dzieli się na kilka etapów:

1. powołanie zespołu i zdefiniowanie procesu, który chcemy przeanalizować

2. dokonanie analizy poprzez stawianie wobec każdego etapu pytań typu: co może iść niewłaściwie przy realizacji danego etapu?

3. po uzyskaniu odpowiedzi, dokonujemy rozgałęzienia pierwotnego schematu.

Poszczególne działania chronologicznie łączymy strzałkami. Każdy etap realizowany jest pod kątem celowości, możliwości wykonania, ryzyka i innych rozwiązań.

4. Kończymy przygotowanie schematu po wyczerpaniu pomysłów całej grupy.

Procedura opracowana na podstawie PDCA powinna być regularnie przeglądana w trakcie realizacji założeń i modyfikowania w przypadku pojawienia się problemów czy napływu nowych informacji.

Diagram strzałkowy

Jest to bardzo proste narzędzie i pomocne w planowaniu powtarzalnych procesów. Może być wykorzystany dla opracowania najbardziej efektywnego dziennego planu realizacji projektu i monitorowania jego skuteczności. Ukazuje sieć powiązań wszystkich elementów, wpływając na realizację wraz z czasem, jakiego wymaga ich wykonanie.

Pracę przy użyciu diagramu strzałkowego dzieli się na kilka etapów:

1. definiowanie procesu, jaki ma być zaplanowany

2. ustalenie działań niezbędnych w procesie - członkowie zespołu zapisują je na pojedynczych kartkach wraz z czasem potrzebnym do ich wykonania

3. umieszczamy tak przygotowane karty na tablicy w kolejności realizacji etapów - uwzględniając, czy są to czynności poprzedzające, następujące po sobie czy realizowane jednocześnie, zbędne działania wykreślamy, a dokonujemy uzupełnień o pominięte

4. uzupełniamy wykres strzałkami

5. ponad strzałkami zapisujemy rodzaj wykonywanej pracy wraz z czasem, jakiego wymaga - w ten sposób można zaplanować realizację każdego projektu czy też dzienny rozkład pracy.

Przedstawione narzędzia są uzupełnieniem już istniejących i stanowią ich modyfikację. Stanowią one pożyteczne uzupełnienie tradycyjnych technik zarządzania jakością. Szczególnie przydatne są w procesie projektowania, stąd też często nazywane są narzędziami QFD rozwoju funkcjonalnego jakości. Analizy dokonywane z ich pomocą mogą dotyczyć wszystkich obszarów organizacji, ich uniwersalność pozwala, bowiem stosować je zarówno w przemyśle, jak i w sektorze usługowym.

Metoda ABCD (Suzuki)

Jest to metoda stosowana głównie w pracach japońskich kół jakości. Określa ona ważność oraz rangę poszczególnych przyczyn jakiegoś zjawiska. Stosuje się ja w przypadku, gdy nie wiadomo, które z przyczyn mają największy, a które najmniejszy, a nawet minimalny wpływ na rozpatrywaną kwestię. Inna nazwa to metoda Suzuki, pochodząca od nazwiska jej pomysłodawcy. Dla efektywności metody ABCD ważne jest, by przy jej realizacji uczestniczył zespół pracowników.

Pracę przy użyciu metody ABCD dzieli się na kilka etapów:

1. uporządkowanie przyczyn

2. sporządzenie oraz wypełnienie tabeli indywidualnych wyborów rangi

3. sporządzenie oraz wypełnienie tabeli zbiorczej

4. uszeregowanie przyczyn według ważności.

---