PAŃSTWOWA WYŻSZA SZKOŁA ZAWODOWA

W GORZOWIE WIELKOPOLSKIM

Spółka z o.o. ,,KRZEWIK”

Praca semestralna z

Zarządzania Strategicznego

ZMiŚP rok I, studia zaoczne

___________________________________________________

Sulęcin 2005

Spis treści

1. Wstęp

2. Zakres działalności przedsiębiorstwa.

2.1. Produktowy zakres działalności przedsiębiorstwa.

2.2. Geograficzny zakres działalności przedsiębiorstwa.

2.3. Segmentowy zakres działalności przedsiębiorstwa.

3. Polityka kształtowania cen.

3.1. Cennik wyrobów.

4. Cele przedsiębiorstwa.

4.1. Cele krótkoterminowe.

4.2. Cele długoterminowe.

5. Plan strategiczny.

5.1. Analiza strategiczna metodą SWOT.

5.1.1. Istniejące szanse i zagrożenia.

5.1.2. Mocne i słabe strony firmy.

5.2. Analiza środowiska konkurencji metodą „Pięciu sił PORTERA”.

5.2.1. Siła oddziaływania dostawców.

5.2.2. Siła oddziaływania nabywców.

5.2.3. Konkurencja w sektorze i rywalizacja między istniejącymi firmami.

5.2.4. Konkurenci potencjalni - groźba pojawienia się na rynku nowych przedsiębiorstw.

5.2.5. Groźba pojawienia się dóbr substytucyjnych.

5.3. Strategiczna pozycja firmy.

5.4 Wybór i wdrożenie strategii.

6. Wyniki finansowe przedsiębiorstwa.

6.1. Sprzedaż.

6.2. Koszty.

6.3. Zysk.

7. Marketing, reklama i promocja.

7.1. Plan marketingowy.

7.2 Reklama i promocja.

1. Wstęp.

Spółka z o.o. ,,KRZEWIK” został założona 1 kwietnia 1996 roku przez X i Y. Początkowo firma posiadała 2 ha gruntu oraz niewielki budynek gospodarczy. Dzięki ogromnym nakładom pracy właścicieli oraz ciągłym inwestycją dziś firma posiada 3 razy większy teren, samochód dostawczy (Volkswagen Transporter), 2 budynki gospodarcze oraz 3 szklarnie. Od 2004 roku firma zatrudnia 8 osób (księgową, kierowcę, 2 sprzedawców, projektanta i 3 ogrodników).

2. Zakres działalności przedsiębiorstwa.

1. Produktowy zakres działalności przedsiębiorstwa.

Firma „KRZEWIK” zajmuje się hodowlą i dystrybucją krzewów ozdobnych, drzewek owocowych oraz kwiatów ogrodowych. Staramy się naszą działalnością nie zanieczyszczać środowiska naturalnego: nie stosujemy środków chemicznych zakwaszających glebę, sztucznych nawozów, środków owadobójczych.  W zależności od potrzeb gwarantujemy dowóz towaru do klienta. Oferowane wyroby charakteryzują się najwyższą jakością i różnorodnością a także konkurencyjnymi cenami. Wszystkie produkty są prezentowane potencjalnym klientom w punkcie sprzedaży, każdy może dokładnie obejrzeć oferowane krzewy i kwiaty. Dodatkowo bardziej wymagającym klientom przedstawimy katalogi produktów na zamówienie. Od 2001 roku oferujemy klientom wykonanie projektu zagospodarowania ogrodu. W przypadku zakupu przez klienta większej ilości naszego towaru, firma gwarantuje bezpłatny dowóz na żądane miejsce.

2. Geograficzny zakres działalności przedsiębiorstwa.

Firma działa obecnie na terenie Powiatu Sulęcińskiego (tj. Gmina Sulęcin, Gmina Torzym, Gmina Krzeszyce, Gmina Lubniewice, Gmina Słońsk) oraz Powiatu Słubickiego (tj. Gmina Słubice, Gmina Rzepin, Gmina Ośno Lubuskie, Gmina Górzyca, Gmina Cybinka), ale planuje się w najbliższym czasie poszerzenie zakresu działalności o Powiat Międzyrzecki.

Mapa 2.2. Powiat Sulęciński i Powiat Słubicki na tle województwa lubuskiego.

2.3. Segmentowy zakres działalności przedsiębiorstwa.

Główną grupą konsumentów dla jakich przedsiębiorstwo świadczy swoje usługi są osoby posiadające domy jednorodzinne.

3. Polityka kształtowania cen.

Ustalając ceny właściciele biorą pod uwagę następujące czynniki:

• koszty (przede wszystkim koszty związane z transportem i niskie koszty utrzymania firmy),

• ceny konkurencji,

• wartość dla konsumenta (czysto estetyczna),

• elastyczność popytu (sezonowość),

• warunki rynkowe i polityczne (biorąc pod uwagę niestabilność rynkową i gospodarczą kraju, a co za tym idzie regionu, należy wziąć te czynniki polityczne pod uwagę przy ustalaniu cen).

Poziom cen jest oczywiście dostosowany do jakości i atrakcyjności towaru.

Właściciele przewidują w przyszłości rabaty dla stałych klientów.

3.1. Cennik wyrobów.

Ceny obowiązujące w roku 2005 przedstawione są w tabeli 4.1.

Tabela 4.1 Cennik firmy "KRZEWIK"

Rodzaj towaru	cena (w zł/szt.)
Kwiaty jednoroczne	4
Kwiaty wielosezonowe	7
Krzewy żywopłoty	11
Krzewy płożące	10
Krzewy pnące	10
Drzewka iglaste	20
Drzewka owocowe	20
Drzewka ozdobne	15

4. Cele przedsiębiorstwa.

Istotą działalności firmy jest jej funkcjonowanie w dobrej kondycji finansowej, która pozwoli właścicielom na osiąganie zysków oraz spełnienie oczekiwań klientów i zdobycie ich zaufania.

4.1. Cele krótkoterminowe.

Do najważniejszych celów krótkoterminowych firma ,,KRZEWIK” zalicza:

• współpracy z dostawcami,

• pozyskanie jak największej liczby klientów,

• wybudowanie pomieszczenia biurowego,

• powiększenie stanu zatrudnienia,

• dokonanie dalszych inwestycji w celu uatrakcyjnienia oferty,

4.2. Cele długoterminowe.

Natomiast do najważniejszych celów długoterminowych zalicza:

• uzyskanie renomy,

• uruchomienie nowych oddziałów w innych rejonach (w sąsiadujących powiatach),

• zwiększanie udziału w rynku,

• powiększenie kapitału firmy.

5. Plan strategiczny.

5.1. Analiza strategiczna metodą SWOT.

Analizę strategiczną firmy przeprowadzono przyjmując dziesięciostopniową skalę ocen. Wyniki analizy zawierają kolejne cztery tabele (5.1, 5.2, 5.3, 5.4).

5.1.1. Istniejące szanse i zagrożenia.

Na podstawie rozpoznania rynku, firma ocenia, że w jej otoczeniu występują sprzyjające czynniki ekonomiczno-społeczne.

Tabela 5. 1 Możliwości

Wyszczególnienie	Ocena w skali (0 - 10)
Rozwój lokalnego rynku budownictwa domów jednorodzinnych	10,00
Poziom wzajemnych relacji z bankiem	10,00
Zmiana mentalności społeczeństwa (większa dbałość o estetykę domu i otoczenia)	9,00
Bezpłatny dowóz dla klientów	10,00
Duża różnorodność oferty	7,00
Średnia	9,2

Wśród szans na pierwszym miejscu stawiany jest rozwój lokalnego rynku budownictwa domów jednorodzinnych. Oczekuje się, że klienci będą kojarzyć spółkę „Krzewik” z wysoką jakością obsługi oraz z atrakcyjnymi cenami.

Tabela 5. 2 Zagrożenia

Wyszczególnienie	Ocena w skali (0 - 10)
Sezonowość	10,00
Możliwe zmiany w strukturze konkurencji	6,00
Nieprzewidywalność pogody	4,00
Średnia	6,67

Największym zagrożeniem dla firmy jest sezonowość popytu na nasze wyroby oraz istniejąca lub potencjalna konkurencja. Dodatkowym zagrożeniem jest zmienność warunków atmosferycznych (grad, burza, upały) z powodu braku zadaszenia nad większością upraw.

5.1.2. Mocne i słabe strony firmy.

Tabela 5. 3 Mocne strony

Wyszczególnienie	Ocena w skali (0 - 10)
Lokalizacja (bardzo niskie koszty utrzymania firmy)	10,00
Poziom kwalifikacji pracowników	10,00
Umiejętności menedżerskie właścicieli	9,00
Poziom jakości produktów	8,00
Znajomość branży	8,00
Bardzo bogata oferta	7,00
Zdolność kredytowa	8,00
Kultura obsługi klientów	9,00
Średnia	8,625

Firma posiada bardzo dobrą lokalizację, z uwagi na fakt, że cały teren jest jej własnością oraz zlokalizowanie w pobliżu jednej z głównych tras wiodących na Zachód. Właściciele posiadają bardzo dobrą znajomość branży, języków obcych (angielski, niemiecki) oraz zdolności menagerskie zagwarantowane ich wykształceniem.

Firma dokłada wszelkich starań dla zapewnienia klientom produktów w możliwie najwyższym stopniu odpowiadających ich wymaganiom. Właściciele dążą do uzyskania i utrwalenia dobrego wizerunku swojej firmy i jej wyrobów wśród obecnych i potencjalnych klientów.

Tabela 5. 4 Słabe strony

Wyszczególnienie	Ocena w skali (0 - 10)
Konieczność działań marketingowych	7,00
Niewystarczające własne środki finansowe	6,00
Konieczność dużej inwestycji w majątek obrotowy	6,00
Średnia	6,33

Wraz z rozpoczęciem sezonu co roku planowane jest przeprowadzenie działań marketingowych, które z uwagi na konkurencję są konieczne. W związku z niewystarczającymi finansowymi środkami własnymi firma ,,KRZEWIK” jest zmuszona w najbliższym czasie zaciągnąć kredyt.

5.2. Analiza środowiska konkurencji metodą „Pięciu sił PORTERA”.

Rysunek 6.2. Analiza środowiska konkurencji metodą „Pięciu sił PORTERA” dla przedsiębiorstwa „KRZEWIK”.

5.2.1. Siła oddziaływania dostawców.

Dość duży stopień koncentracji dostawców nasion - głównego surowca wytwarzanych przez „KRZEWIKA” produktów powoduje, że firma może negocjować warunki skupu owego surowca, przede wszystkim jego jakość, poziom płaconej ceny, zakupioną ilość. Jakość nasion ma tu podstawowe znaczenie, gdyż decyduje o jakości wyprodukowanych dóbr, a więc im jakość surowca większa, tym siła oddziaływania mniejsza.

Wpływ na siłę oddziaływania dostawców ma koncentracja przedsiębiorstw przemysłu ogrodniczego na terenie działania „KRZEWIKA”. Dostawcy nawiążą współpracę z tymi, którzy zaproponują najdogodniejsze warunki.

Siła oddziaływania poszczególnych dostawców przedstawiona jest na rysunku (stopień oddziaływania jest wyrażony w skali 1-5).

5.2.2. Siła oddziaływania nabywców.

Siła oddziaływania nabywców w sektorze ogrodnictwa jest bardzo duża. To oni decydują przede wszystkim o produkcji (hodowli) asortymentu wyrobów. Przedsiębiorstwa będą produkować (hodować) te wyroby, które preferują klienci, zapewniając sobie szybszy zbyt, a co za tym idzie, zwrot zainwestowanego kapitału.

Patrząc na zagadnienie ze względu na grupy klientów i ich siłę oddziaływania w sektorze, można stwierdzić, że:

• potencjalny klient ma duże znaczenie przede wszystkim w sprawie dotyczącej asortymentu produktów, będzie kupować te produkty, które trafią w jego gust,

• detaliści mają w przypadku firmy ,,KRZEWIK” duży wpływ na poziom zysku ze sprzedaży produktów, ponieważ sprzedaje się im wyroby po niższej cenie niż klientom indywidualnym.

5.2.3. Konkurencja w sektorze i rywalizacja między istniejącymi firmami.

Na rynku, na którym działa firma „KRZEWIK” istnieje kilka konkurencyjnych firm. Jednak nasza oferta jest znacznie bogatsza, a sposób obsługi klienta przyjazny (dostarczanie towarów do domu).

Badania dowiodły, że bezpośrednimi konkurentami dla „KRZEWIKA” są cztery małe firmy zajmujące się podobną działalnością. Jednak są to zakłady małe i nie posiadają zbyt bogatej oferty.

Zakłady te praktykują znikome działania reklamowe oraz mają wysokie ceny na oferowane towary, wynikające z bardzo dużych kosztów utrzymania (dzierżawa w mieście).

Wykres 3. Procentowy udział firmy ,,KRZEWIK” w rynku lokalnym.

5.2.4. Konkurenci potencjalni - groźba pojawienia się na rynku nowych przedsiębiorstw.

Sektor ogrodniczy jest sektorem o rosnącej dynamice popytu dlatego istnieje duża groźba pojawienia się nowych przedsiębiorstw. Atrakcyjność sektora jego dość wysoka rentowność jest również zagrożeniem pojawienia się nowych przedsiębiorstw.

Należy również zwrócić uwagę na innowacyjność w sektorze. Przedsiębiorstwa ogrodnicze mają możliwość wprowadzania nowych produktów, jak i ulepszania już istniejących. Przyczynia się do tego postęp naukowy - genetyczne modyfikowanie roślin.

5.2.5. Groźba pojawienia się dóbr substytucyjnych

Groźba pojawienia się produktów substytucyjnych jest bardzo mała, ponieważ substytutem dla roślin żywych są jedynie rośliny sztuczne, które nie mają zastosowania w ogrodnictwie.

5.3. Strategiczna pozycja firmy.

Bardzo dobrze oceniane są zasoby firmy ,,KRZEWIK” i to zarówno zasoby ludzkie, jak i korzystne cechy jakościowe oferowanych produktów. Ma to swoje odzwierciedlenie w wymienionych wcześniej silnych i słabych stronach firmy. Na podstawie szczegółowej analizy szans i zagrożeń można stwierdzić, że firma ma silną pozycję na rynku lokalnym.

5.4. Wybór i wdrożenie strategii.

Właściciele firmy dysponują skonkretyzowaną wizją jej rozwoju w ciągu najbliższych kilku lat. Przeprowadzone analizy potwierdzają konieczność wyboru strategii, wyrażającej się w stwierdzeniu: „produkt wysokiej jakości, dostosowany do zapotrzebowania rynku, po cenie odpowiadającej jego jakości i atrakcyjności”. Wybraną strategię można określić mianem „maxi - mini”, co oznacza maksymalne wykorzystanie wszystkich silnych stron i szans oraz neutralizowanie niekorzystnego wpływu słabych stron oraz zagrożeń.

6. Wyniki finansowe przedsiębiorstwa w 2004 roku.

6.1. Sprzedaż w 2004 roku.

Sprzedaż ogółem w 2004 roku wyniosła 575.500,00 zł.

Tabela 6.1. Sprzedaż w 2004 roku.

Rodzaj towaru	Sprzedaż w zł. w 2004 roku
Kwiaty jednoroczne	21.504,00
Kwiaty wielosezonowe	42.250,00
Krzewy żywopłoty	93.700,00
Krzewy płożące	74.380,00
Krzewy pnące	75.046,00
Drzewka iglaste	146.920,00
Drzewka owocowe	47.350,00
Drzewka ozdobne	74.350,00

Wykres 6.1. Procentowy udział poszczególnych wyrobów w ogólnej sumie sprzedaży.

6.2. Koszty w 2004 roku.

Koszty firmy ,,KRZEWIK” w 2004 roku wyniosły 455.500,00 zł.

Tabela 6.2. Koszty w 2004 roku.

KOSZTY W 2004 ROKU
Koszt pracowników	108.000,00
Koszt opłat ZUS właścicieli	19.200,00
Podatki (VAT - 80 000, podatek od gruntów - 2 400, podatek dochodowy - 22 800)	105.200,00
Koszty reklamy	3.500,00
Koszty zakupu materiałów	200.000,00
Opłaty stałe (prąd, opał)	9.600,00
Inne koszty	10.000,00
Razem	455.500,00

Wykres 6.2. Procentowy udział poszczególnych wydatków w kosztach firmy ,,KRZEWIK”.

6.3. Zysk.

Właściciele spółki z o.o. ,,KRZEWIK” w 2004 roku wypracowali zysk w wysokości 120 000 tys. zł.

7. Marketing, reklama i promocja.

7.1. Plan marketingowy.

Na rynku, na którym działa firma „KRZEWIK” istnieje wiele konkurencyjnych firm. Walka konkurencyjna koncentrować się będzie zatem na działaniach bezpośrednio skierowanych na pozyskiwanie klientów, którzy w najbliższym czasie zamierzają wybudować swoje siedziby, a więc klientów którzy dopiero zaczną interesować się oferowanymi przez firmę „KRZEWIK” towarami.

Firma „KRZEWIK” ma przy tym kilka atutów:

• niższe ceny związane z bardzo niskimi kosztami działalności (własna ziemia),

• elastyczność w dostosowaniu się do życzeń klienta (wykonywanie projektów, transport i specjalne zamówienia),

• bardzo bogata oferta.

7.2 Reklama i promocja.

Właściciele firmy „KRZEWIK” umieszczają ogłoszenia reklamowe w lokalnej prasie oraz rozwieszają ulotki na okolicznych tablicach informacyjnych, sklepach itp. Akcja ta ma na celu przede wszystkim poinformowanie klientów o ofercie firmy.

W ubiegłym roku zostały też zakupione tablice reklamowe, które są umieszczone w strategicznych punktach Powiatu Sulęcińskiego i Powiatu Słubickiego.

Przyciągnięciu klienta służy szczególne podkreślenie bogatej oferty i konkurencyjnych cen połączonych z unikalnością naszych towarów. Zależy nam na wywołaniu u nabywcy chęci posiadania krzewów jakich inni nie mają, „czym będą mogli pochwalić się przed sąsiadem” i przekonaniu ich, że tylko u nas zdobędą taki produkt.

W dalszej perspektywie właściciele mają zamiar przeprowadzić kampanię reklamową na większą skalę, ale będzie to możliwe w przypadku, gdy firma zdobędzie określoną pozycję na lokalnym rynku i będzie gotowa do ekspansji.

17

Konkurencja potencjalna - groźba pojawienia się nowych konkurentów:

ŚREDNIA

Konkurencja aktualna w sektorze: -

główni konkurenci i ich udziały w rynku

1. Firma A - 13%

2. Firma B - 5%

3. Firma C - 8%

4. Firma D - 10%

Siła przetargowa dostawców - siła oddziaływania, groźba utraty dostaw w skali od 0 do 5:

Główni dostawcy:

1. Dostawcy nasion - 2

2. Dostawcy doniczek - 4

3. Dostawcy nawozów - 3

Siła przetargowa odbiorców -

siła oddziaływania, groźba utraty zbytu w skali od 0 do 5:

Główni odbiorcy:

1. Odbiorcy indywidualni - 1

2. Mali detaliści (kwiaciarnie) - 3

Konkurencja substytucyjna

- groźba pojawienia się substytutów:

MAŁA

---