44,45 (4)

Jak skutecznie negocjować

kretnej sprawie. O wiele lepszą odpowiedzią na pytanie kierownika działu byłoby: „Trudno dać jednoznaczną odpowiedz, pasującą do wszystkich spraw. O jaki konkretnie problem chodzi?”

Fakty i argumenty drugiej strony

Orientacja w celach i zamierzeniach drugiej strony to tylko część przygotowań. O wiele bardziej pomocne jest poznanie szczegółów: argumentów, jakimi druga strona zamierza się posłużyć, i danych, którymi dysponuje. Niesie to korzyści wielostronne. W poważnych, planowanych z wyprzedzeniem negocjacjach płacowych często zdarza się, że strony wymieniają wcześniej dokumentację, przekazując sobie wszelkie fakty, które wykorzystają w negocjacjach. Obie strony wychodzą z założenia, żc przedstawienie* silnych, dobrze udokumentowanych argumentów może wpłynąć na stanowisko rozmówcy jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji. Wszyscy wolą też uniknąć chaosu, który mógłby powstać przy omawianiu wielu szczegółowych zagadnień.

W negocjacjach mniej skomplikowanych lub nieoficjalnych takie wcześniejsze udostępnianie danych statystycznych zdarza się niezwykle rzadko. Dlatego warto samemu postarać się dociec czym druga strona dysponuje na poparcie swojej tezy. Dla Gcorge’a oznacza to dokładne zapoznanie się z możliwościami pracy po godzinach i zarobkami uzyskiwanymi w ten sposób przez pracowników sekcji remontowej. Musi on także zorientować się, czy były już przypadki zlecania prac remontowych firmom spoza przedsiębiorstwa, ponieważ związki zawodowe z pewnością posłużą się tym argumentem w dyskusji.

Jak w wielu sytuacjach, tak i w tej warto wziąć pod uwagę nie tylko swój punkt widzenia, ale także drugiej strony. Georgc powinien zadać

ANALIZA OCZEKIWAŃ DRUGIEJ STRONY

|r pytanie: „Gdybym był Harrym, jakie argumenty mógłbym na poparcie swojej tezy i jaki zrobiłbym z nich użytek?”. Hp^zechnym błędem niewprawnych negocjatorów jest założenie, że (ęli dowody są niepodważalne, wobec tego mogą sobie pozwolić na ■lueważcnie lub zupełne zignorowanie argumentów przygotowanych przez stronę przeciwną.

1 Kryty czynnik

Nawet wówczas, gdy zorientujemy się w zamierzeniach drugiej Itfony i poznamy jej główne argumenty, zawsze może istnieć jakaś okoliczność lub ukryty czynnik, które zaważą na przebiegu, a nawet (iit wyniku negocjacji.

Dokładnie w takiej sytuacji znalazł się George. Pierwszy list od Iwiązku zawodowego, adresowany do dyrektora naczelnego, podpisany był przez Harry’ego, etatowego pracownika związku, szefa nkięgu. Już to było niezwykłe, ponieważ normalnie Harry inter-ueniowałby dopiero wtedy, gdyby kierownik warsztatu wyczerpał wszystkie argumenty w dyskusji z George’em. Harry też powinien /wrócić się najpierw do Georgc’a, a nic wprost do naczelnego dyrek-łora. Co więc skłoniło go do nagłego odstępstwa od ustalonej procedury? Jak się miało okazać, szef warsztatu poinformował Harrycgo o ptłgorszeniu stosunków i utracie zaufania robotników do George’a.

I ist 1 larryego był początkiem kampanii związkowej, mającej skłonić dyrektora, by „coś zrobił” z Georgc’em.

Ukryte czynniki mogą pojawiać się także w negocjacjach handlowych. Firma porządkowa, negocjująca z magistratem kontrakt na sprzątanie biur, może robić to z myślą o interesującym ją niezwykle intratnym kontrakcie na czyszczenie ulic. Dostawca sprzętu biurowe-