44,45 (4)

Jak skutecznie negocjować kretncj sprawie. O wiele lepszą odpowiedzią na pytanie kierownika działu byłoby: „Trudno dać jednoznaczną odpowiedź, pasującą do wszystkich spraw. O jaki konkretnie problem chodzi?”

Fakty i argumenty drugiej strony

Orientacja w celach i zamierzeniach drugiej strony to tylko część przygotowań. O wiele bardziej pomocne jest poznanie szczegółów: argumentów, jakimi druga strona zamierza się posłużyć, i danych, którymi dysponuje. Niesie to korzyści wielostronne. W poważnych, planowanych z wyprzedzeniem negocjacjach placowych często zdarza się, że strony wymieniają wcześniej dokumentację, przekazując sobie wszelkie fakty, które wykorzystają w negocjacjach. Obie strony wychodzą z założenia, żc przedstawienie' silnych, dobrze udokumentowanych argumentów może wpłynąć na stanowisko rozmówcy jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji. Wszyscy wolą też uniknąć chaosu, który mógłby powstać przy omawianiu wielu szczegółowych zagadnień.

W negocjacjach mniej skomplikowanych lub nieoficjalnych takie wcześniejsze udostępnianie danych statystycznych zdarza się niezwykle rzadko. Dlatego warto samemu postarać się dociec czym druga strona dysponuje na poparcie swojej tezy. Dla George’a oznacza to dokładne zapoznanie się z możliwościami pracy po godzinach i zarobkami uzyskiwanymi w ten sposób przez pracowników sekcji remontowej. Musi on także zorientować się, czy były już przypadki zlecania prac remontowych firmom spoza przedsiębiorstwa, ponieważ związki zawodowe z pewnością posłużą się tym argumentem w dyskusji.

Jak w wielu sytuacjach, tak i w tej warto wziąć pod uwagę nie tylko swój punkt widzenia, ale także drugiej strony. George powinien zadać

ANALIZA OCZEKIWAŃ DRUGIEJ STRONY

■lor pytanie: „Gdybym był Harrym, jakie argumenty mógłbym ■0b\Y na poparcie swojej tezy i jaki zrobiłbym z. nich użytek?”. Hpik/cchnym błędem niewprawnych negocjatorów jest założenie, że lt fi dowody są niepodważalne, wobec tego mogą sobie pozwolić na Hkccważcnie lub zupełne zignorowanie argumentów przygotowanych przez stronę przeciwną.

i l ryty czynnik

Nawet wówczas, gdy zorientujemy się w zamierzeniach drugiej mony i poznamy jej główne argumenty, zawsze może istnieć jakaś .'Udiczność lub ukryty czynnik, które zaważą na przebiegu, a nawet lin wyniku negocjacji.

Dokładnie w takiej sytuacji znalazł się George. Pierwszy list od związku zawodowego, adresowany do dyrektora naczelnego, podpisany był przez Harry’ego, etatowego pracownika związku, szefa okręgu. Już to było niezwykłe, ponieważ normalnie Harry interweniowałby dopiero wtedy, gdyby kierownik warsztatu wyczerpał ws/.ystkie argumenty w dyskusji z George’em. Harry też powinien /wrócić się najpierw do George’a, a nie wprost do naczelnego dyrek-(oi.i. Co więc skłoniło go do nagłego odstępstwa od ustalonej procedury? Jak się miało okazać, szef warsztatu poinformował Harrycgo o pogorszeniu stosunków i utracie zaufania robotników do George’a.

I ist I Iarryego był początkiem kampanii związkowej, mającej skłonić dyrektora, by „coś zrobił” z George’em.

Ukryto czynniki mogą pojawiać się także w negocjacjach handlowych. Firma porządkowa, negocjująca z magistratem kontrakt na sprzątanie biur, może robić to z myślą o interesującym ją niezwykle intratnym kontrakcie na czyszczenie ulic. Dostawca sprzętu biurowe*