marketing5

396 Znakomite sukcesy marketingowe

w USA. Ceny biletów na tej trasie były wysokie, ponieważ niskie taryfy linii AirCal i Pacific Southwest Airlines znikły po przejęciu ich przez towarzystwa American i US Air.

Taki stan rzeczy zmieniła ofensywa linii Southwest, oferujących niskie ceny i częste przeloty. Wraz ze spadkiem cen biletów ruch powietrzny wzrósł o 123% jeszcze w tym samym kwartale, w którym Southwest wszedł na kalifornijski rynek. Ucierpieli na tym konkurenci. Linie American straciły prawie 80 milionów dolarów na swoim centralnym lotnisku w San Jose, a US Air poniosło stratę, nawet mimo drastycznego ograniczenia obsługi tras. Linie United — czołowy przewoźnik na rynku — zrezygnowały z lotów na trasach San Diego-Sacraraento i Ontario-Oakland, na których Southwest dynamicznie rozwijał obsługę. Problem większych linii był bardziej złożony — ten krytyczny kalifornijski rynek napędzał ruch w pozostałych systemach, w szczególności na lukratywnych trasach międzystanowych oraz korytarzach przebiegających nad Pacyfikiem. Konkurenci nie mogli pogodzić się z utratą Kalifornii na rzecz Southwest. Linie American rozważały nawet utworzenie własnej, taniej, wahadłowej obsługi na pewnych trasach¹³. Czy ktokolwiek był w stanie zmierzyć się z kelleherowskim przepisem na sukces — najniższe ceny, najniższe koszty i częste przeloty? Nie wspominając o dobrej obsłudze i zabawnych wygłupach tego niezwykłego człowieka.

Składniki sukcesu

o

Specyfika działalności Southwest pod wodzą Kellehera umożliwiała realizację autorskiego przepisu na sukces i wykorzystanie niszy strategicznej. Jednak kluczowymi czynnikami wydawały się być:_ograniczanie kosztów, zaangażowanie pracowników i strategia konserwatywnego wzrostu.

Ograniczanie kosztów

Linie Southwest wyróżniały się najniższymi kosztami działalności w branży. Nawet jeżeli więksi konkurenci próbowali dorównać tym rekordowym cenom, nie byli w stanie robić tego bez ponoszenia znaczących strat. Nie potrafili również powielić unikatowej strategii Southwest. Na przykład, w pierwszej połowie 1991 roku stosunek kosztów operacyjnych Southwest do iloczynu liczby dostępnych miejsc i liczby przemierzonych kilometrów był o 15% niższy niż ten sam wskaźnik obliczony dla American West, o 29% niższy niż linii Delta, o 32% niższy niż wskaźnik United i aż o 39% niższy od kosztów poniesionych przez US Air¹⁴.

¹³ Ibid.

^HChakravarty, ibid., str. 50.

Sukces Southwest Airlines w niszy strategicznej jy /

. Do osiągpjęciaJ:ak-.niskiego poziomu_kosztów przyczyniło się. wiele aspektów działalności towarzystwa. Latoją^iyiko-jednymTiiodęłenrsamólotu — Boeingiem 737 — Southwest^- utrzymywał niskie koszty szkoleń, obsługi 'technicznej maszyn i magazynowania. Samolot przynosi dochody tylko wtedy, gdy lata. Wychodząc z tego założenia, linie zdołały skrócić postoje samolotów na lotniskach znacznie poniżej czasu konkurentów. Podczas gdy wysadzenie i zabranie na pokład nowych pasażerów oraz wysprzątanie i przegląd samolotu zajmowały konkurentom ponad godzinę, ponad 70% lotów linii Southwest miało 15-minutowe czasy postojów, a w 10% przypadków udało się je zredukować nawet do 10 minut

Linie Southwest oszczędzały również na obsłudze klienta. Na pokładzie oferowano orzeszki i napoje, ale nie serwowano żadnych posiłków. Przepustki na pokład były plastikowymi kartami przeznaczonymi do wielokrotnego użytku. Brak możliwości rezerwacji miejsc sprawiał, że czas zabierania pasażerów był krótszy. Operator nie należał do żadnego ze scentralizowanych systemów rezerwacji miejsc Nie zajmowano się też transportem bagaży do innego przewoźnika przy przesiadkach — spoczywało to w rękach pasażerów. Jasne, że takie braki w obsłudze klienta byłyby trudniej akceptowane przy dłuższych lotach — wyjaśnia to również, dlaczego innym liniom tak trudno było zredukować koszty do poziomu Southwest. Niektórzy pasażerowie przy odpowiedniej cenie woleliby zapewne wybrać taki niski komfort również na długich trasach.

Zaangażowanie pracowników

Kelleher był w stanie wyzwolić u swoich podwładnych o wiele większe zaangażowanie niż szefowie innych firm. Nie przeszkadzał w tym fakt istnienia w Southwest związków zawodowych. W odróżnieniu od wrogich stosunków między związkami a Frankiem Lorenzo, zarządzającym Eastern i Continental, Southwest był w stanie wynegocjować elastyczne zasady pracy, w ramach których załoga, a nawet sami piloci, pomagali w sprzątaniu samolotu podczas postoju. Produktywność pracowników utrzymywała się na bardzo wysokim poziomie, co pozwalało na zachowanie niskiej liczby zatrudnionych. Kelleher oparł się inklinacji do przyjmowania nowych osób w czasach hossy, co pociąga za sobą konieczność zwolnień w czasach kryzysu. Taka polityka wzmogła u pracowników poczucie bezpieczeństwa i lojalności. Jednak swojskie poczucie humoru Kellehera pomogło o wiele bardziej, niż ktokolwiek mógłby przewidzieć. Jak twierdził sam Kelleher, zabawa jest dla ludzi stymulująca. Dzięki temu lubią swoją pracę i pracują bardziej produktywnie.¹³

Zachowawczy rozwój

Nie mniej ważnym składnikiem sukcesu było utrzymywanie zachowawczego podejścia do kwestii wzrostu. Kelleher oparł się pokusie dynamicznej ekspansji. Nie rozszerzył na przykład działalności na Europę ani nie wdał się w konkurowanie z większymi

¹³ Ibid.