marketing2

390 Znakomite sukcesy marketingowe

indyków z porcelany symbolizujących ulubioną markę whisky. Dziennie wypala pięć paczek papierosów. Przykładem dziwactw, na jakie sobie pozwala, jest pomalowanie j jednego ze swoich Boeingów 737 tak, by przypominał drapieżnego wieloryba —\ świętował w ten sposób otwarcie Morskiego Świata w San Antonio. Innym razem | podczas jednego z lotów załoga przebrana była za renifery i elfy, a pilot, łagodnie! podnosząc maszynę do lotu, śpiewał przez mikrofon bożonarodzeniowe pieśni. Kel-1 leher to „prawdziwy wariat" — twierdzi Thomas J. VoIz, wiceprezes ds. markeringug w liniach Braniff Airlines. „Ale nikt nie zaprzeczy, że odniósł sukces”².

Kelleher, syn jednego z szefów firmy Campbell Soup, wychował się w HaddonJ Heights w stanie New Jersey. Ukończył Wesleyan University i New York Uniwersit Law School. W 1961 roku przeniósł się do San Antonio. Z pomocą teścia otworzył, tam kancelarię prawną, a w 1968 roku wraz z grupą inwestorów zgromadził kapitał i w wysokości 560 tysięcy dolarów i założył Southwest. Do zgromadzonej sumy Kelleherj sam dołożył 20 tysięcy dolarów.

Na początku kariery Kelleher był radcą prawnym i dyrektorem raczkującego^ przedsiębiorstwa. Mimo braku wcześniejszego doświadczenia w zarządzaniu już w 1978 roku został mianowany członkiem rady nadzorczej, a w 1981 roku objął stanowisku! dyrektora zarządzającego. Jego ekscentryzm sprawił, że wkrótce stał się on znakiem] rozpoznawtzym linii lotniczych i występował w większości reklam Southwest. Kor kurencyjne Unie America West opracowały reklamę, w której wmawiano pasażeron| Southwest, że latanie liniami o tak niskim komforcie to wstyd. W odpowiedzi Kellehe pojawił się w reklamówce telewizyjnej, trzymając nad głową dużą torbę. Zaoferowa taką torbę każdemu, kto nie wstydzi się latać z Southwest. Torba miała służyć przechowania „wszystkich pieniędzy, które zaoszczędzisz, latając z nami”³.

Kelleher pamiętał imiona wiciu swoich pracowników, a ci nazywali go „wujkie Herb" lub „Herbie", Organizował cotygodniowe przyjęcia dla pracowników w głów nej siedzibie firmy i zachęcał załogi samolotów do organizowania na pokładzie roi rywek takich, jak drobne konkursy z nagrodami dla pasażerów, którzy pochwalą si| największą dziurą w skarpecie. Proponował też, by personel, rapując, przekaz pasażerom instrukcje. Wszystkie te dziwactwa miały jednak ukryty cel: wywoływa w ludziach zaangażowanie, co zwiększało produktywność. „Herb zaraża innych swoin zamiłowaniem do zabawy” — stwierdził Kay Wallace, przewodniczący związku : wodowego pracowników linii lotniczych. „Wszystkim podobają się rzeczy, któą wyprawia, i to zachęca ludzi do większego zaangażowania w pracę”⁴.

' Kevin Kelly, „Southwest Airlines: Flying High with Unde Herb”, Business Wak, 3 lipca 1989 g

iti 53,

'" M.i.l,

¹ " Im. I Woodbury, „Princc oCMidair”, Time, 25 stycznia 1993 r., str. 55.

Początki

gjalc głosi anegdota, plan powstania linii Southwest został nakreilony w 1967 roku na # serwetce. Rollin King, klient Kellehera — wtedy jeszcze prawnika — miał pomysł na ^ towarzystwo lotnicze oferujące tanio i z minimalnym komfortem przeloty między ^głównymi miastami w Teksasie. To on nabazgrał na serwetce trójkąt łączący miasta Dallas, Houston i San Antonio.

f-' Obaj próbowali zrealizować te plany — najpierw jednak przez trzy lata procesowali się z liniami Braniff, Texas International i Continental o prawa do korzystania l przestrzeni powietrznej. W 1971 roku Southwest wygrał, a w 1975 wprowadzono Spółkę na giełdę. Dysponował wtedy czterema samolotami latającymi między trzema ;vxniastami. Od 1971 roku dyrektorem zarządzającym był Lamar Muse, odwołany gprzez radę nadzorczą Southwest w 1978 roku. Wówczas wybór padł na Kellehera.

% Linie Southwest toczyły wtedy cenowe pojedynki na śmierć i życie ze swoimi większymi konkurentami. Kelleher lubi wspominać, jak któregoś dnia wrócił do domu u^sterany, zmęczony i pokonany”.

./V»

Chodziłem po domu, całkowicie wypluty. Dostrzegła to moja najmłodsza córka i Zapytała,

* co się stało. Powiedziałem: Wiesz Ruthie, to przez te cholerne wojny cenowe. Przerwała % mi wtedy słowami: Tato, przestań narzekać, w końcu sam je wywołałeś⁵.

w

^ Dla większości małych firm konkurencja cenowa z dużo większymi i bogatszymi ^rywalami ma katastrofalne skutki. Małe przedsiębiorstwo nigdy nie dorówna gigantom ■zasobami oraz zdolnością przetrwania na rynku. Jednak liniom Southwest w jakiś Sposób się to udało. Firma nie tylko sama wywołała krwawą wojnę cenową, ale obniżyła koszty działalności do poziomu nieosiągalnego dla większych linii. Jak długo ^wielcy przewoźnicy mogli dorównywać cenom Southwest, prowadząc działalność ^przynoszącą straty? Duże towarzystwa lotnicze w końcu ustąpiły.

^ W swoich wczesnych latach linie Southwest przeżyły jeszcze inne batalie prawne, ||!a przykład z miastem Dallas i lotniskiem Love Field. Pierwotnie lotnisko Love Field najdowało się blisko centrum Dallas i w związku z tym nie mogło powiększać swoich zmiarów, mimo istotnego zwiększenia się ruchu powietrznego. W konsekwencji :go rolę w 1974 roku przejął nowy, duży międzynarodowy port lotniczy Dallas/Fort orth. Port ten mógł pochwalić się nowoczesnymi rozwiązaniami i zapewniał od-wiednią ilość miejsca na potrzeby dalszego rozwoju, ale miał jedną poważną wadę od centrum Dallas dzieliło go 30 minut jazdy. Southwest uniknął przenosin kontynuował działalność na lotnisku Love Field, ale w 1978 roku konkurenci wywarli | |gacisk na Kongres, aby ten zabronił lotów z tego lotniska poza stan Texas. Southwest połał wynegocjować kompromis, znany jako Poprawka Wrighta, który zezwalał na '%■

Charles A. Jaffe, „Moving Fast by Standing Hill”, Natan i Buńna, październik 1991 r., str. 58.