marketing3

392 Znakomite sukcesy marketingowe

loty z Love Field do czterech stanów sąsiadujących z Texasem. Patrząc wstecz, można powiedzieć, że Poprawka Wrighta wymusiła na liniach Southwest coś, co okazało się później kluczowym składnikiem ich sukcesu — strategię krótkich lotów¹.

Rozwój

Linie Southwest w latach 70. wykazywały stabilny wzrost, ale bez spektakularnych wyników. Zdominowały teksański rynek, odpowiadając tym pasażerom, którzy przykładali wagę do cen i częstotliwości lotów. Bilet w jedną stronę z Dallas do Houston kosztował w 1987 roku 59 dolarów, podczas gdy inni oferowali go po79 dolarów.

W latach 80. potroiła się roczna liczba pasażerów Southwest. Pod koniec 1989 toku koszty operacyjne przypadające na przychody z przelotu jednej mili (branżowy standard określania efektywności kosztowej) wynosiły nieco mnićj niż 10 centów —. o 5 centów na milę mniej niż przeciętne koszty w branży². Mimo że przychody i zyski rosły w wolnym, ale miarowym tempie, szczególnie w porównaniu z innymi liniami, Kelleher realizował konserwatywną strategię rozwoju, finansując ją głównie z funduszy własnych, a nie kredytów.

Być może ostrożność ta miała swoje korzenie w nieudanym przejęciu innego towarzystwa lotniczego w 1986 roku. Kelleher kupił za 68 milionów dolarów upadającego przewoźnika Muse Air Corporation, latającego na długich trasach, i przemianował go na TransStar (firma ta została założona przez Lamara Muse po tym, jak opuścił Sóuthwest). Okazało się jednak, że w 1987 roku TransStar generowały już w każdym miesiącu stratę w wysokości dwóch milionów dolarów, więc Kelleher postanowił je zlikwidować.

Do 1993 roku linie Southwest rozszerzyły działalność na 34 miasta i 15 stanów. Dysponowały 141 samolotami, z których każdy wykonywał 11 lotów dziennie. Firma korzystała ze spalających mało paliwa maszyn Boeing 737 i dalej koncentrowała się na przewożeniu dużej liczby pasażerów dzięki częstym, cogodzinnym przelotom, oferując niskie ceny biletów (przeciętnie kosztowały 58 dolarów). Southwest zrezygnował ze stosowanych przez większych rywali systemów przesiadek na lotniskach centralnych, przewożąc pasażerów bezpośrednio z miasta do miasta, korzystając często z małych, peryferyjnych lotnisk zamiast z dużych zatłoczonych miejskich portów lotniczych. Oferując najniższe ceny bez żadnych wygód, szybko zdominował większość rynków, na których się pojawiał.

Oto przykład obrazujący, jak firma zdobywała nowe rynki. W lutym 1992 roku linie Southwest rozpoczęły działalność w Cleveland w stanie Ohio i już pod koniec roku oferowały 11 przelotów dziennie. W 1992 port lotniczy Cleveland Hopkins

Airport ogłosił rekordowy wzrost liczby pasażerów o 9,74% w stosunku do roku 1991. „Duża część tego przyrostu jest spowodowana ruchem generowanym przez Southwest” — zauważył John Osmond, dyrektor lotniska ds. handlowych³.

Okazało się, że na niektórych rynkach linie Southwest rozwijały się o wiele szybciej, niż się tego spodziewano, ponieważ konkurenci likwidowali działalność lub w inny sposób rezygnowali z przelotów na trasach obsługiwanych przez Southwest. Na przykład, linie America West Airlines wycofały się z obsługi lotów w Phoenix w Arizonie, aby zachować płynność finansową po ogłoszeniu upadłości, korzystając z ochrony przepisów „Rozdziału 11.”. Opuszczoną niszę przejęły linie Southwest. Podobna sytuacja miała miejsce w Chicago, kiedy w listopadzie 1992 roku Midway Airlines zakończyły działalność. Z kolei w Kalifornii pojawienie się Southwest sprawiło, że kilku dużych przewoźników zrezygnowało z obsługi trasy Los Angeles-San Francisco, ponieważ nie byli w stanie obniżyć ceny do 59 dolarów za przelot w jedną stronę. Przed pojawieniem się Southwest bilet w jedną stronę na tej trasie kosztował 186 dolarów⁴.

Wkrótce miasta, w których Southwest jeszcze nie działał, same ubiegały się o objęcie ich obsługą. Miasto Sacrametno wysłało w tym celu delegację do Dallas, składającą się z dwóch przedstawicieli, prezesa izby handlowej oraz dyrektora portu lotniczego. Kelleher wyraził zgodę kilka miesięcy później. W 1991 roku firma otrzymała 51 podobnych próśb⁵.

Zarysowywała się dość niezwykła sytuacja. Na wielu trasach ceny biletów linii Southwest były tak niskie, że mogły konkurować z cenami biletów autobusowych lub kosztami przejazdu własnym samochodem. W1991 roku Kelleher nie traktował już innych linii lotniczych jako swoich głównych konkurentów: „Konkurujemy teraz z producentami samochodów, a nie z liniami lotniczymi. Porównujemy się z Fordem, Chryslerem, GM, Toyotą i Nissanem. Komunikacja jest faktem, ale dziś odbywa się głównie drogą lądową. My przenosimy ją z autostrad na powietrzne korytarze”⁶.

Tabele 23.1, 23.2 i 23.3 oraz rysunek 23.1 przedstawiają róże aspekty wzrostu i umacniania się pozycji konkurencyjnej Southwest. Mtino że całkowite przychody Southwest są wciąż o wiele mniejsze od czterech największych w branży linii lotniczych (pięciu, jeżeli uwzględnimy Continental, który dwa razy podźwignął się z bankructwa), opatentowany przez Kellehera przepis na sukces zapowiada szybkie dołączenie do czołówki, a zyskowność firmy nie ma sobie równych w branży.

Szturm na Kalifornię

Niebywała siła konkurencyjna linii Southwest ujawniła się chyba najbardziej w 1990 roku w czasie inwazji na gęsto zaludnioną Kalifornię. Do roku 1992 firma osiągnęła tam pozycję drugiego największego przewoźnika po United Airlines, przejmując

1

   Briget 0’Brian, „Southwest Airlines Is a Rare Air Carrier. It Still Makes Money”, Wall Strat Journal, 28 października 1992 r., str. A7.

2

   Jaffe, ibid., str. 58.

3

* „Passenger Flights Set Hopkins Record”, ClmtlandPlain Dealer, 30 stycznia 1993 r., str. 3D.

4

   0’Brian, ibid., str. A7.

5

   Ibid.

6

   Subrata N. Chakravaty, „Hit ‘Em Hardest with the Modest”, Forbe, 16 września 1991 r., str. 49.