marketing7

400 Znakomite sukcesy marketingowe

Tabela 23.4. Miasta, obsługiwane przez Southwest Aid^ine> październik 1999

AJbuquerque	Ft. Lauderdale	Nashville	Sacramento
Amarillo	Hartford, CT^1	New Orealns	St. Louis
Austin	Houston (Hobby 8c Bush Intercontinental)	Oakland	Salt Lakę City
Baltimore/ Washington	Indianapolis	Oklahoma City	San Antonio
Birmingham	Islip (Long Island)	Omaha	San Diego
Boise	Jackson, MS	Ontario, CA	San Francisco
Burbank	Jacksonville	Orange Country	San Jose
Chicago (Midway)	Kansas City	Orlando	Seatde
Cleveland	Uttle Rock	Phoenix	Spokane
Columbus	Los Angeles (LAX)	Pordand	Tampa
Corpus Christi	Louisville	Providence, RI	Tucson
Dallas (Love Field)	Lubbock	Raleigh-Durham	Tulsa
Detroit (Metro)	Manchester, NH	Reno/Tahoe
El Paso	Midland/ Odessa	Rio Grandę Valley (South Padre Island/Harlingen)

* Przeloty do Hartford w stanie Connecticut uruchomi⁰⁰⁰ 31 październiki 1999 r.

z reguły bardzo zyskowne, przeloty biznesie. Drogie linie lotnicze były pod silną presją tańszych operatorów z Southwest na czele. Zagrożenie nadeszło także ze strony internetu, który umożliwiał szukanie tanich okazji. Southwest stał się szóstym co do wielkości krajowym towarzystwem lotniczy⁰¹* wykazując zyski w okresie dwudziestu dziewięciu lat z rzędu.

W czerwcu 2001 roku, kilka miesięcy pr*^ez atakiem z 11 września, Herb Kelleher odszedł na emeryturę. Zastąpił go James Pafker. który pracował w Southwest od 1986 roku i okazał się całkowicie inny od swojego poprzednika. Pierwszym wyzwaniem, któremu Parker musiał stawić czoła, było obniżenie kosztów operacyjnych, aby podołać podwyższonym składkom ubezpieczę⁰¹⁰^⁰¹- Musiał zmierzyć się również ze związkowcami domagającymi się zrównani* ^ich płac z wynagrodzeniami kontraktowymi, jakie oferowały inne linie lotnicze przed U września. Równocześnie bankructwa United Airlines i US Airways pod koni^eC 2002 roku były dla innych towarzystw przestrogą i silnym bodźcem .do podjęcia radykalnych działań w celu obniżenia kosztów. W 2002 roku Southwest obsługiwały już 58 miast, chociaż wciągu minionych 12 miesięcy nie otwarły żadnego nowego połączenia. Jednakże towarzystwo dodało do swojego rozkładu ponad trzydzieści lotów, wykorzystując dłuższy zasięg nowoczesnego Boeinga 737-700, który mógł obsługiwać trasy transkontynentalne bez postojów. Na przykład, samolot tego typu mógł pokonać dystans Chicago-Las Vegas-Los Angeles bez lądowania. Na rok ł‘^nie planowały poszerzyć listę miast, spędzając konkurentom sen z powiek.

Sukces Southwest Airlines w niszy strategicznej -a ji

Linie Southwest nadal postępowały zgodnie ze zrównoważoną strategią rozwoju Rellehera, dodając do rozkładu lotów nie więcej niż trzy miasta rocznie, nawet w sym-presji ze strony innych przewoźników — jak na przykład US Airways — którzy zajmowali nowe rynki.

Przyjmij rolę adwokata diabla. Spróbuj podważyć strategię powolnego wzrostu Southwest.

Źródła: Scott McCartney, „Southwest sets standards on costs", Wall Street Journal, 9 października 2002 Daniel Fisher, “Is there such a thing as nonstop growth?" Farba, 8 lipca 2002 r„ str. 82,84.

Czego możemy się nauczyć?

Siła niskich cm i prostoty działalności

Jeżeli firma jest w stanie utrzymać ceny poniżej oferty konkurencji, zachowując przy tym zyskowność i nie sytuując jakości obsługi poniżej oczekiwań, to znaczy, że ma olbrzymią przewagę. W rozdziale 22. zwracaliśmy uwagę na poważną przewagę Van-guarda wynikającą z najniższego wskaźnika wydatków w branży funduszy inwestycyjnych. Podobną pozycję konkurencyjną osiągnęły linie Southwest dzięki prostym zasadom działania i oferującej, co prawda, niski komfort, ale godnej zaufania obsłudze. Konkurencja cenowa jest rzadko stosowana w większości dojrzałych sektorów (linie lotnicze są tu jednak wyjątkiem), ponieważ konkurenci mogą szybko dopasować swoje ceny, czyniąc uzyskaną przewagę nietrwałą. W związku z degradacją zysków na konkurencji takiej korzystają jedynie klienci i to tylko do chwili, gdy branża zda sobie sprawę z bezowocności takich działań. Nawiasem mówiąc, w nowoczesnych i szybko ewoluujących branżach konkurencja cenowa jest skuteczna, ponieważ stale zwiększa się tam produktywność, a technologia jest doskonalona, co powoduje wypychanie z rynku pomniejszych graczy.    »

Efektywność kontroli kosztów w Southwest jest dowodem dużego znaczenia niskich cen w konkurowaniu na rynkach. Klienci uwielbiają płacić najniższe ceny, jeżeli nie jest to okupione nadmiernym pogorszeniem jakości, komfortu i obsługi. W przy= padku Southwest jakość obsługi była niższa, a udogodnienia w czasie lotu mniejsze, ale większość klientów akceptowała to z uwagi na krótką trasę przelotu. Obsługa pozostawała przyjazna, godna zaufania i miała odpowiedni poziom. Najwyraźniej ten sam poziom obsługi został zaakceptowany również na dłuższych trasach, skoro Southwest zwiększa liczbę takich przelotów, aby sprostać potrzebom klientów.

W ramce „Problem satysfakcji, czyli jak zaspokajać potrzeby klientów” opisano intrygujący czynnik związany z zależnością satysfakcji klienta od ceny.

Siła niszy strategicznej

Ukierunkowywanie działań na określony segment klientów lub niszę rynkową może zapewnić silną przewagę konkurencyjną. Ma to miejsce zwłaszcza wtedy, gdy żaden inny konkurent nie kieruje działań bezpośrednio do takiej niszy, a sama nisza ma dość duże rozmiary. Staje się wówczas szansą strategiczną.