IMGw64

wprowadzenia jakiejkolwiek zmiany są zasoby ludzkie. Dlatego posiadanie wiedzy w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi jest dla każdego menedżera warunkiem koniecznym, aby mógł sprawnie i efektywnie kierować firmą.

Każdej zmianie towarzyszy pewien proces. „Menedżer nie może tak po prostu skinąć czarodziejska różdżką i wprowadzić - niczym magik - pewne zmiany”. Do wszelkich zmian trzeba podchodzić w sposób systematyczny i logiczny, aby umieć sobie radzić z reakcjami pracowników*²³. A zatem znajomość reakcji pracowników na zmiany powinna stanowić dla menedżera sprawę zasadniczą. Jest to równoznaczne z prowadzeniem w firmie marketingu personalnego, który lansuje nowe podejście do pracownika. Identyfikuje nowe potrzeby i oczekiwania, dostarcza instrumentów takiego kierowania personelem, aby obie strony były zadowolone. Jedne zmiany spotykają się z szerokim poparciem, inne wywołują racjonalne i irracjonalne opory, gdyż bez względu na zakres w jakim są wprowadzane, naruszają istniejącą w firmie „stabilizację”. Stosunek do zmian zależy od subiektywnego widzenia przez człowieka swojej nowej sytuacji pracy i pozycji w przedsiębiorstwie. Sposób zarządzania zmianą i towarzyszące mu rozwiązania organizacyjne wymagają akceptacji w danym środowisku pracowniczym.

Do najczęstszych przyczyn wywołujących opór wobec zmian należą¹²⁴:

•    niezrozumienie potrzeby zmiany z powodu braku informacji o niej,

•    obawa przed popełnieniem błędu (brak pozytywnych doświadczeń w realizowaniu nowości),

•    wzrost trudności pracy,

•    brak przekonania do nowych rozwiązań.

Aby pracownik był przekonany do zmiany powinien dostrzec i zaakceptować potrzebę jej wprowadzenia, poznać wartość tego, co robi i mieć świadomość, że jego wysiłek zostanie doceniony.

Dla przypomnienia dodajmy, że oczekiwana proporcja osiągnięć do włożonego wysiłku oraz oczekiwana proporcja wyników do osiągnięć w pracy zwiększają skuteczność indywidualnej motywacji. Przedtem jednak musi zaistnieć to „coś”, co zachęci jednostkę do podjęcia wysiłku.

¹²³ E. Dlugosz-Traszkowska. Zarządzanie zmianami. Doskonalenie..., pod red. L. Zbiegicń-Maciąg. s. 35-37.

Ibidem.

ZAKOŃCZENIE

Celem pracy była prezentacja lak materialnych, jak i niematerialnych instrumentów motywowania. Zamierzeniem autorów było więc przedstawienie nie tylko teoretycznych podstaw motywowania pracowników, ale także wskazówek dla menedżerów, jak teorię przekuć na praktykę. Stąd: podkreślenie istotności kontaktów interpersonalnych, znaczenia funkcjonowania w grupie oraz sposobów kierowania nią w obrębie organizacji. Intencją autorów było więc wskazanie na zjawisko facylitacji społecznej podkreślenie faktu, że sama obecność innych ludzi może wpływać na efektywność pracy poszczególnych jednostek -zwiększyć skuteczność czynności dobrze opanowanych i zmniejszyć skuteczno# opanowanych źle. Zaakcentowano rolę lidera, przedstawiono również system motywatorów płacowych i pozapłacowych, wskazując na zależność między natężeniem motywacji a efektywnością pracy.

Z procesu motywowania wynika, iż aby zachęcić pracowników należy im oferować to, co stanowi dla nich pewną wartość, gwarantuje wyższą skuteczność motywowania. Należy również pamiętać o systematycznym badaniu opinii zadowolenia pracowników, mając na uwadze fakt, iż potrzeby ulegają zmianom. Dlatego zestaw menu powinien być elastyczny, z jednej strony oparty na badaniu potrzeb pracowników, z drugiej zaś powinien realistycznie uwzględniać możliwości przedsiębiorstwa.

Zaleca się, aby konstrukcja systemu motywowania w firmie przebiegała przy współudziale jej pracowników. Odpowiednie działania motywacyjne wymigają często wnikliwego analizowania postulatów pracowników.

Dotychczasowe rozważania pokazały, że systemy motywowania powinny awierać różne narzędzia motywowania. Problem jednak dotyczy głównie dobo-ra tych narzędzi oraz czynników motywacyjnych będących kompozycją danych systemów. Po raz kolejny należy zaznaczyć, że nie ma jednego uniwersalnego systemu motywowania. Podaje się za to cztery główne warunki, które każdy system spełniać powinien, są to¹.

• docenienie w konstrukcji systemu znaczenia indywidualnych celów, aspiracji, hierarchii wartości pracowników, aby doprowadzić do ich zgodności z celami całej organizacji;

Zob. L Kozioł, Motywacja, w pracy..., op. cit. s. 75.