kierowanie2

SYSTEMY PRZYWÓDZTWA WEDŁUG IIKERTA

System 1
	Eksploatujący Autorytarny
System 2
	i Protekcjonalny Autorytarny

Sy$t«	3m 3
Konsultujący

lecz małą o pracowników. Styl 5.5 jest kierowaniem zrównoważonym — przeciętna troska zarówno o produkcję, jak i o zadowolenie pracowników.

Styl 9.9 jest kierowaniem zespołowym lub demokratycznym, wyróżniającym się dużą troską zarówno o produkcję, jak i o morale oraz zadowolenie pracowników. Blake i Mouton usilnie argumentują, że styl kierowania 9.9 jest najskuteczniejszym rodzajem zachowań przywódczych. Uważają, że to podejście niemal we wszystkich sytuacjach doprowadzi do zwiększenia efektywności, obniżenia nieobecności i fluktuacji, a także do dużego zadowolenia pracowników. Siatka kierownicza Blake’a i Moutona znajduje powszechne zastosowanie jako pomoc w nauczaniu.

Rensis Likert, który także wykorzystał podstawowe kategorie stylów zorientowanych na zadania i na pracowników, opracował czteropoziomowy model skuteczności kierowania. Kierownicy stosujący system 1 podejmują wszystkie decyzje dotyczące pracy i nakazują podwładnym ich wykonanie. Normy i metody pracy są również sztywno ustanawiane przez kierowników. Niezrealizowanie celów wyznaczonych przez kierowników prowadzi do gróźb lub kar. Kierownicy nie mają zaufania do podwładnych, a z kolei podwładni boją się kierowników i uważają, że mają z nimi niewiele wspólnego.

W systemie 2 kierownicy nadal wydają polecenia, ale podwładni mają określoną swobodę w ich komentowaniu. Podwładni uzyskują też pewną elastyczność w wykonywaniu zadań, jednakże w ściśle określonych granicach i według wyraźnych procedur. Kierownicy mogą nagradzać podwładnych, którzy realizują lub przekraczają ustalone cele. Ogólnie biorąc kierownicy przyjmują wobec pracowników postawę protekcjonalną, a podwładni w postępowaniu z kierownikami zachowują ostrożność.

W systemie 3 kierownicy ustanawiają cele i wydają ogólne polecenia po ich omówieniu z podwładnymi. Podwładni mogą sami decydować o sposobach wykonania zadań, gdyż kierownicy wyższych szczebli podejmują jedynie ogólne, podstawowe decyzje. Do motywowania podwładnych stosuje się raczej nagrody niż kary. Podwładni uważają, że mogą swobodnie omawiać większość spraw związanych z pracą ze swoimi kierownikami, którzy z kolei są przekonani, że podwładni dobrze wywiążą się ze swoich zadań.

System 4 jest systemem idealnym, do którego — według Likerta — organizacje powinny zmierzać. Grupa ustala cele i podejmuje decyzje związane z pracą. Jeśli kierownicy oficjalnie podejmują decyzję, to uwzględniają w niej propozycje i opinie innych członków grupy. Tak więc ustanowiony cel lub podjęta decyzja mogą być odmienne od tych, które by im osobiście najbardziej odpowiadały. Do motywowania pracowników kierownicy stosują nie tylko zachęty materialne, ale starają się wzbudzić w nich poczucie własnej wartości i znaczenia. Istnieją normy efektywności umożliwiające samoocenę podwładnych, nie zaś jako instrument sprawowania nad nimi kontroli przez kierowników. Kontakty między kierownikami i podwładnymi są otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu.

Uwarunkowania wyboru stylu przywództwa. Robert Tannenbaum i Warren H. Schmidt zaliczani są do pierwszych teoretyków opisujących różne czynniki, które powinny wpływać na wybór stylu przywództwa przez kierownika. Chociaż

388