skanowanie0059

196

skie wykazały, że tylko w części przypadków wzbogacenie pracy przyniosło w efekcie wzrost satysfakcji pracowników i równocześnie wzrost ich wydajności. W innych przypadkach efekt był zerowy lub nikły, choć nigdy ujemny (nie odnotowano obniżenia satysfakcji i wydajności). Wytłumaczeniem jest różny stopień odczuwania takich potrzeb, jak potrzeba osobistych osiągnięć, rozwoju i uczenia się¹⁹.

W badaniach polskich dotyczących poszerzania zadań zwolennicy ta-, klej zmiany w podziale pracy stanowili 56%, zdecydowani przeciwnicy prawie 12%, a obojętni wobec niej 32% (próba objęła 624 osoby). Interesujące jest to, że większą skłonność do wykonywania poszerzonych zadań wykazywali ludzie młodzi i lepiej wykwalifikowani. Udział zwolenników zmian wśród liczących poniżej 25 lat osób wynosił ok. .70%, a wśród osób mających więcej niż 50 lat — 27%. Ich udział wśród ludzi z wykształceniem średnim wynosił 70%, a wśród ludzi z wykształceniem podstawowym 55%²⁰.

Dylemat wyboru właściwego stopnia specjalizacji nie ogranicza się do pracy wykonawczej, dotyczy on również pracy koncepcyjnej, w tym procesów podejmowania decyzji. Inne są jednak w tym przypadku negatywne skutki zbyt daleko- posuniętej specjalizacji. Jest nim przede wszystkim jednostronność podejścia do rozwiązywanych problemów i' koncentracja uwagi na pewnych ich aspektach bliskich danemu specjaliście. Przykładem sfery ludzkiej działalności, zbliżającej się do granicy, której przekroczenie może przynieść przewagę skutków ujemnych nad dodatnimi jest medycyna. Złożoność organizmu ludzkiego i procesów jego funkcjonowania wymaga specjalizacji lekarzy, która musi iść dość daleko. Wchodzą tu zresztą w grę, obok specjalistycznej wiedzy, także umiejętności i wiążący się z tym problem wprawy, o którym była mowa w odniesieniu clo pracy wykonawczej. Chodzi zarówno o umiejętności diagnostyczne, jak i zabiegowe czy operacyjne. Specjalizacja w medycynie, a co za tyim idzie w strukturach organizacji służby zdrowia jest więc koniecznością wynikającą ze stanu wiedzy i złożoności przedmiotu jakim się zajmuje. Równocześnie zdrowie pacjentów cierpi często na jednostronnym podejściu lekarza — specjalisty. Powszechnie odczuwany jest dziś brak tzw. lekarza ogólnego, który traktowałby organizm pacjenta całościowo i był wspierany, a nie zastępowany przez specjalistów. Medycyna jest przykładem dobrze ilustrującym ten problem, ale

¹⁹    Zob. Hellriegel, Siocum, Woodman, Organizatlonal Behavior..., s. 295.

²⁰    C. Szmidt, Istota i główne procesy humanizowania organizacji pracy, [w:] Kierunki humanizowania organizacji pracy w przemyśle, red. Z. Mikołajczyk, Wyd. UŁ, Łódź 1986, s. 22.

■nie jedynym. Podobne przykłady można by zaczerpnąć z działalności projektowej, badawczej i Innych.

Szczególnego rodzaju problemem jest rola specjalizacji w rządzeniu i zarządzaniu. Mówi się np., że wojna jest zbyt poważną sprawą, aby decydowanie o niej zostawić generałom. Istotą decyzji politycznych jest bowiem ich ogólność, oparcie na analizie różnych aspektów i wykorzystanie różnorodnych kryteriów. Żle na ogół sprawdzają się rządy o przewadze profesjonalistów, a nie polityków. Rolą specjalistów może być przygotowywanie decyzji, proponowanie i ocena różnych wariantów, ekspertyzy, ale ostateczny wybór powinien być dokonany przez polityków.

Podobnie wygląda sytuacja na poziomie zarządzania organizacjami. Dobry menedżer to niekoniecznie najlepszy specjalista- w jakiejś dziedzinie, przeciwnie, zbyt specjalistyczna (np. inżynierska) orientacja może utrudniać podejmowanie decyzji najtrafniejszych z punktu widzenia organizacji. Naczelna kadra kierownicza powinna mieć umiejętność szerokiego spojrzenia na problemy funkcjonowania i rozwoju organizacji, zdolność dostrzegania szans i zagrożeń w jej otoczeniu i formułowania jej strategii. Już H. Fayol zwracał uwagę na to, że im wyższy szczebel w zarządzaniu, tym większąrolę odgrywają uzdolnienia i kwalifikacje ogólnokierownicze, a tym mniejszą — konkretne przygotowanie fachowe. Potwierdzają tę prawdę programy współczesnych szkół menedżerów, nastawione na wyrabianie właśnie umiejętności ogólnokierowni-czych.

Próbą poszukiwania rozwiązań godzących potrzebę specjalizacji z koniecznością szerokiego spojrzenia przy podejmowaniu decyzji kierowniczych jest koncepcja tzw. linii i sztabu. Koncepcja ta, zrodzona w organizacjach wojskowych, znalazła szerokie zastosowanie w zarządzaniu organizacjami gospodarczymi. Dużo uwagi poświęcili jej przedstawiciele nurtu klasycznego i neoklasycznego w teorii organizacji.

Istotą podziału, podsystemu zarządzania organizacją na linię i sztab jest wyróżnienie stanowisk kierowniczych (liniowych), odpowiedzialnych za funkcjonowanie organizacji i jej efektywność we wszystkich wymiarach oraz stanowisk i komórek sztabowych, które pośrednio wpływają na decyzje i sposób realizacji zadań przez innych, udzielając rad, opinii czy formułując ekspertyzy i zalecenia.

Stanowiska i komórki liniowe oraz podległych im wykonawców łączą stosunki podporządkowania i wyrażające tc stosunki więzi służbowe. Te stanowiska i komórki odpowiadają za podjęte decyzje oraz za wyniki działalności zarówno bieżące, jak i długofalowe.

Stanowiska i komórki sztabowe opierają się na specjalistach, ich fachowej wiedzy i doświadczeniu. Z komórkami liniowymi łączą je sto-