28,29 (4)

lak skutecznie negocjować mogłoby to spowodować irytację szefa. W takiej sytuacji obu stronom trudno jest skutecznie negocjować.

Istnieje prawne założenie, żc strony negocjujące umowę o pracę mają jednakową władzę i takie same prawa. Zmiany w umowie muszą uzyskać akceptację obu stron, z których każda może odmówić zgody na propozycję drugiej. Również ryzyko konfliktu rozkłada się równo po obu stronach. Pracodawca może utracić cennego pracownika, który odejdzie lub nie zatrudni się w firmie; pracownik ryzykuje utratę posady, jeśli konflikt spowoduje nieodwracalne pogorszenie stosunków między nim a pracodawcą.

1'aka jest teoria. Życie, oczywiście, bywa o wicie bardziej złożone. Obie strony na ogół pragną nawiązać lub utrzymać dobre stosunki. Czynniki uniemożliwiające porozumienie mogą być zależne nie od ich własnej decyzji, lecz od polityki lub wewnętrznych zarządzeń przedsiębiorstwa. Menedżer przystępujący do negocjacji musi mieć pełną świadomość celów, jakie chce osiągnąć, oraz granic, poza które nic może się w ustępstwach posunąć. Powinien umieć wyjaśnić w sposób racjonalny i nieformalny, dlaczego granice takie muszą być zakreślone. „Nic mogę dać panu więcej niż 20 000 funtów” brzmi jak prywatna opinia, a nawet może być interpretowane jako rodzaj krytyki pod adresem pracownika. „20 000 funtów to wszystko, co możemy zaproponować w ramach struktury płac, jaką mamy w przedsiębiorstwie” brzmi zapewne również niezbyt zachęcająco, ale jest o wiele mniej osobiste i trudno się w tym dopatrzyć krytyki.

W takich sytuacjach lub przy negocjowaniu warunków pracy ryczałtowej lub na zlecenie dobrze jest, jeśli zatrudniający podchodzi do każdej umowy indywidualnie, kierując się jedynie założeniami polityki przedsiębiorstwa, a nic obawą przed reakcjami kolegów z innych działów. Można zapewne zdobyć ryczałtowego pracownika za bardzo niską stawkę Jeśli jego pozycja w trakcie negocjacji jest słaba. Ale kiedy tylko zorientuje się on, że inni dostają o wiele więcej, nie

I lozostanie to bez wpływu na jego stosunek do firmy, a być może także n.i jakość wykonywanej przez niego pracy.

Obecne tendencje do zastępowania umów grupowych indywidualnymi pozwalają lepiej wynagradzać indywidualne talenty i osiągnięcia pracowników. Jednakże negocjując takie umowy, mądry pracodawca zawsze bierze pod uwagę ogólną strukturę płac w firmie oraz granice, w jakich wolno mu się poruszać, tak, by był w stanie uicjonalnie wytłumaczyć swoje decyzje przed resztą załogi. Negocjacje mogą być indywidualne; interes firmy jest wspólny.

Siła argumentów

Żadna z tych istotnych kwestii ogólnych, jak władza czy wpływy, nic powinna jednak odwrócić uwagi negocjującego od jego własnej argumentacji i celów, które chce osiągnąć. Istnieje poważne zagrożenie, że kładąc zbyt wielki nacisk na „politykę” firmy, zagubi się bezpośredni powód, dla którego negocjacje zostały podjęte.

.liii musi przede wszystkim oprzeć się na sile argumentów, rozumianych w czysto biznesowych kategoriach. Oznacza to, że musi dysponować wszelkimi dostępnymi danymi na poparcie swojej propozycji - analizą tendencji rynkowych, reakcjami reklamodawców i czytelników, przykładami z praktyk konkurencji, a także szacunkami kosztów i zysków w przyszłości. Im słabsza pozycja startowa, tym mocniejsze i lepiej udokumentowane argumenty trzeba mieć w zanadrzu.

Ronald również powinien dać dowód, że rozważył dokładnie potrzeby poszczególnych działów i opracował rozwiązanie, które może nic zaspokaja wszystkich pojedynczych żądań, daje jednak •./ansę na znalezienie sensownego wyjścia, godzącego wszystkie