Kardas rodzia 25252525B3 8 strony2 193

192 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

kieni kilku zespołów zadaniowych. Efektem tych działań jest powstanie systemów wielorakich mnogich podporządkować Uzależniając funkcjonowanie zespołu od zakresu i specyfiki realizowanego przedsięwzięcia można wyróżnić:

•    luźne zespoły kierowane przez koordynatora danego przedsięwzięcia, gdzie wszyscy członkowie zespołu łącznie ze stojącym na czele kierownikiem nadal podlegają swoim dotychczasowym przełożonym, a sam projekt stanowi dla nich dodatkową pracę;

•    zespoły zadaniowe z pełnym oddelegowaniem, gdzie członkowie zespołu są całkowicie wyłączeni ze swoich komórek macierzystych i oddelegowani na czas pracy w zespole na czas realizacji zadania. Podlegają wówczas tylko kierownikowi zespołu, a po rozwiązaniu problemu powracają na swoje dotychczasowe stanowiska;

•    grupy decyzyjno-koordynujące, które są niejako uzupełnieniem systemu opartego na grupach zadaniowych. W ich skład wchodzą wybrani członkowie spośród naczelnego kierownictwa oraz kierownicy pionów funkcjonalnych lub liniowych, którzy spotykając się co jakiś czas, przcdyskutowują postęp prac nad określonym przedsięwzięciem i kolegialnie podejmują decyzje odnośnie danego projektu²⁰.

Przykład zespołowej struktury organizacyjnej przedstawiono na rysunku 8.7.

Rysunek 8.7. Struktura zespołowa

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M Pawlak. Struktury organizacyjne zarządzania projektami, „Przegląd Organizacji" 2004, nr 1, s. 17.

Struktura zespołowa na ogół towarzyszy wcześniej opisywanym typom struktur organizacyjnych, a nie zastępuje całkowicie tych rozwiązań. Jest to dość elastycz-

²⁰ R Rutka. Organizacja.... dz. cyt., s. 123-124.

_na forma reagowania na zmienne potrzeby środowiska wewnętrznego, a przede wszystkim otoczenia,

Z punktu widzenia szybkości dostosowywania się przedsiębiorstwa do zmian warunków otoczenia dokonywany jest podział na struktury stabilne (mechani-styczne), elastyczne nazywane często organicznymi oraz pośrednie, Do mechani-stycznych struktur organizacyjnych zalicza się:

. struktury liniowe,

•    struktury funkcjonalne,

•    struktury liniowo-sztabowe,

•    struktury dywizjonalne.

Natomiast wśród struktur organicznych wyróżnia się:

•    struktury procesowe,

•    struktury sieciowe.

Struktury zespołowe i macierzowe stanowią uzupełnienie powyższej klasyfikacji i zostały one nazwane strukturami pośrednimi.

Porównania dwóch „skrajnych” typów tych grup, tzn. mechanicznych (tzw. model biurokratyczny) oraz organicznych (tzw. model organiczny) dokonano w tabeli 8.3.

Tabela 8.3. Model biurokratyczny i organiczny struktur organizacyjnych

Model biurokratyczny (M. Weber)	Model organiczny (R. Likiert)
Jasny podział pracy i kompetencji	Zmienność uczestnictwa w zespołach realizujących zadania
Stały, niezależny od zmian w otoczeniu cel organizacji	Zmienność celów, procedur
Siały 7.akres kompetencji i stanowisk	Zmienny zakres kompetencji i stanowisk
Duża centralizacja decyzji	Decentralizacja decyzji
Dużą formalizacja organizacji	Struktura płaska
Mała rozpiętość kierowania	Duża rozpiętość kierowania
Hierarchia jako źródło władzy	Źródłem władzy są kompetencje

Źródło: Opracowanie własne

Spośród suuktur mechanicznych na uwagę zasługuje jeszcze nieomówiona struktura dywizjonalna. Otóż dość duża dywersyfikacja działalności, jak rówrtież przestrzenne rozczłonkowanie współcześnie funkcjonujących przedsiębiorstw sprawiają, że stosowane do tej pory rozwiązania konstrukcyjne struktur są albo niewystarczające, albo niewłaściwe. Tyczy się to przede wszystkim dużych firm działających w ramach wielozakładowych konglomeratów bądź ponadnarodowych koncernów. W tym przypadku ma zastosowanie struktura dywizjonalna.