Kardas rodzia 25252525B3 8 strony4 195

194 CZĘŚĆ II PROCESY W ZARZĄDZANIU PRZEDSIĘBIORSTWEM

dzieląca przedsiębiorstwo na jednostki strategiczne, uzyskujące daleko idącą autonomię w zakresie podejmowania decyzji. W ten sposób zapewniona zostaje duża elastyczność bieżącego działania przy zachowaniu zasady, że domeną naczelnego kierownictwa są decyzje o kluczowym znaczeniu dla funkcjonowania całej firmy. Samodzielne ośrodki zysku w postaci jednostek strategicznych (sektorów, dywizji) mogą być wyodrębniane według: grup wyrobów, regionów, stref geograficznych oraz typów klientów.

Często zdarza się w praktyce, że poszukując optymalnej struktury, rezygnuje się z podziału według produktów na rzecz podziału według regionów lub dokonuje się podziału według kilku kryteriów jednocześnie. Przykład takiego rozwiązania przedstawiono na rysunku 8.8.

Rysunek 8.8. Wyodrębnienie jednostek strategicznych przedsiębiorstwa według kryterium wyrobu, funkcji, klientów i lokalizacji

Źródło: Opracowanie własne na podstawie R.W. Griflin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa 1996, s. 338.

Struktury organiczne zostaną omówione w kolejnym podrozdziale.

Z uwagi na swego rodzaju cechę morfologiczną, wpływającą na kształt zewnętrzny struktury, który uwidacznia się na schematach, wyróżnia się dwa typy struktur: smukłe i płaskie.

Punkiem wyjścia w ich rozróżnieniu jest określenie Izw. rozpiętości kierowania. czyli wskazanie, pracę ilu podwładnych bezpośrednio nadzoruje jeden kie-

195

Organizowanie i budowanie struktur organizacyjnych M. Cielemęcki

równik. Często mówi się również o zasięgu kierowania, mając na myśli liczbę podwładnych, podległych bezpośrednio i pośrednio przełożonemu.

Struktury smukłe cechuje większa liczba szczebli hierarchicznych, a także mała rozpiętość kierowania, która sprzyja centralizacji władzy w przedsiębiorstwie. Istnieje tu możliwość operatywnego kierowania podwładnym, ponieważ kontakty wykonawców ze zwierzchnikami mają charakter bezpośredni. Główne wady tycli struktur to przede wszystkim: oddalenie kierowników wyższych szczebli od bezpośrednich wykonawców, wydłużenie kanałów przepływu informacji czy też wyższe koszty funkcjonowania związane z istnieniem większej liczby stanowisk kierowniczych.

Wyróżnikiem struktur płaskich jest duża rozpiętość kierowania. Taka budowa organizacji ogranicza liczbę szczebli kierowniczych (ogranicza koszty globalne przedsiębiorstwa). Dzięki przybliżeniu naczelnego szczebla zarządzania do stanowisk wykonawczych skraca się droga przepływu informacji oraz zwiększa się liczba bezpośrednich kontaktów na tej linii.

Przez wiele lat menedżerowie i badacze usiłowali określić optymalną rozpiętość kierowania. Pierwszą próbę podjął H. Fayol, który stwierdził, że: „Każda nowa grupa - złożona z dziesięciu, dwudziestu robotników, pociąga za sobą minowanie nowego nadzorcy czy majstra; dwu, trzech, czterech czy pięciu majstrów powoduje nominację jednego kierownika warsztatu (...). Dość podobnie wyrażał się L.F. IJrwick, który powiedział: „w praktyce żaden umysł ludzki nie jest w> stanie nadzorować więcej niż pięć, a najwyżej sześć osób. które są mu w pracy podporządkowane”’¹. Były również próby matematycznego ujęcia lego problemu. Najbardziej znana jest tzw. metoda Graicunas'a, który wychodząc z rozważań natury psychologicznej, stwierdził, iż w określonym momencie umysł ludzki nie jest w stanie objąć więcej niż sześć przedmiotów, cyfr, punktów. Swoje rozważania przeniósł na grunt zarządzania, zakładając, że w każdej organizacji menedżer ma do czynienia z trzema rodzajami interakcji: bezpośrednimi (stosunki menedżera z podwładnymi), krzyżowymi (pomiędzy samymi podwładnymi) oraz grupowymi (pomiędzy grupami podwładnych). W związku z tym liczba możliwych interakcji wszystkich rodzajów może być określona za pomocą następującego wzoru:

2ⁿ

I = N(—+N-1)

gdzie: ,

I - łączna liczba interakcji z podwładnymi.

N - liczba podwładnych.

²¹ M. Przybyła. W Wudarzewski, J,. Koziński. Struktura organizacyjna jako narzędzie zarządzania. Wyd AE we Wrocławiu, Wrocław 1993. s 77