img4

106 5. Przeprowadzanie efektywnej rozmowy kwalifikacyjnej

cię w naszej organizacji, jeżeli najpierw dasz się pokonać”. Takie podejście odstrasza najlepszych pracowników.

Wiele rozmów następujących po sobie jest niekiedy źródłem stresu dla kandydata, który może mieć problem z zapamiętaniem wszystkich nazwisk i informacji przekazanych w każdej z rozmów. Efektem takich rozmów może być również niedokładny pomiar, ponieważ z powodu zmęczenia kandydat źle zrozumiał pytanie lub nawet zapomniał prawidłowej odpowiedzi.

Prowadzący rozmowy kwalifikacyjne, na przykład osoby zajmujące się rekrutacją w college’ach, które spotykają się kolejno z wieloma kandydatami, także mogą odczuwać zmęczenie. Ogranicza to ich umiejętność uważnego słuchania i analizowania odpowiedzi kandydatów. Takie osoby z reguły przyznają, że podczas ósmej czy dziewiątej rozmowy danego dnia nie są już tak dobre w ocenianiu kandydatów jak podczas pierwszej lub drugiej.

Strategie prowadzenia efektywnych rozmów kwalif ikacyj nych

Efektywne rozmowy kwalifikacyjne nie są dziełem przypadku. Rozmowy są efektywne wówczas, gdy prowadzący stosują strategie pozwalające uniknąć omówionych wyżej problemów. Najbardziej efektywne strategie obejmują: opracowanie podręcznika dla prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną i korzystanie z niego, przedstawienie kandydatowi procedury prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej, zgłębianie odpowiedzi w celu uzyskania kompletnych danych na temat zachowania kandydata, wzmacnianie pożądanego wrażenia, zarządzanie otoczeniem rozmowy kwalifikacyjnej oraz usprawnienie procedury prowadzenia rozmowy kwalifikacyjnej przez zastosowanie rozmów komisyjnych.

Strategia 1: Opracowanie podręcznika dla prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną i korzystanie z niego

Opracowanie podręcznika dla prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną i korzystanie z niego daje pewność, że prowadzący zadają wszystkim kandydatom na dane stanowisko ten sam zestaw pytań oraz że pytania są tak zorganizowane, aby zwiększać dokładność pomiaru¹. Podręcznik prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną to właściwie plan rozmowy kwalifikacyjnej.

Zawiera materiały opracowane podczas określania oczekiwanych efektów oraz formułowania pytań i odpowiedzi. Jak napisaliśmy w rozdziale drugim, należy ograniczyć liczbę zbędnych pytań zadawanych przez prowadzących, aby kandydaci nie musieli odpowiadać na te same pytania w każdej rozmowie. Na ilustracji 5.1 podano kilka zaleceń dotyczących opracowywania podręcznika dla prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną.

Należy przygotować taki podręcznik dla wszystkich indywidualnych i komisyjnych rozmów kwalifikacyjnych, które mają za zadanie pomiar cech kandydata. W pierwszej chwili formułowanie wytycznych może wydawać się pracochłonne, należy jednak wziąć pod uwagę cztery korzyści:

1.    Tylko część podręcznika poświęcona ocenie będzie się zmieniać. Choć dla każdego stanowiska powinny zostać przygotowane osobne podręczniki, większość z nich prawdopodobnie nie będzie ulegać większym zmianom, z wyjątkiem pytań i przykładowych odpowiedzi oraz pewnych zasad, na których się opierają.

2.    Można zaoszczędzić czas, przygotowując się do kolejnych rozmów kwalifikacyjnych i podejmując proces rekrutacji na to samo stanowisko następnym razem. Aby przeprowadzić efektywną rozmowę kwalifikacyjną, należy zebrać i złożyć w jedną całość wszystkie materiały w podręczniku. Wykonywanie tego za każdym razem, gdy poszukuje się nowego pracownika, byłoby czasochłonnym zadaniem. Zakładając, że główne oczekiwane efekty są prawie niezmienne, można uznać, że podręcznik prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną znacznie ograniczy czas potrzebny na przygotowanie rozmów kwalifikacyjnych w przyszłości.

3.    Używanie dobrze'opracowanego podręcznika dla prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną' zmniejsza ryzyko oskarżenia organizacji o dyskryminację przy zatrudnianiu². Niekiedy takie oskarżenia mają miejsce, ponieważ kandydaci czują, że są traktowani inaczej niż pozostali³. Używanie podręcznika świadczy o tym, że wszystkich kandydatów traktuje się tak samo i ocenia według tych samych standardów.

4.    Co najważniejsze, stworzenie podręcznika dla prowadzącego rozmowę kwalifikacyjną i korzystanie z niego wymaga od menedżerów spisania swoich oczekiwanych efektów. Proces zapisywania może uświadomić im niespójności i wieloznaczności, które powinni zbadać. Rozwiązanie takich problemów pozwoli im osiągnąć sukces nie tylko podczas selekcji, lecz również w czasie wykonywania innych zadań związanych z za-

1

M.A. Campion, D.K. Palmer, J.E. Campion, A Keview of Structure in the Selection Interview, „Personnel Psychology” 1997, nr 50, s. 655-702.

2

   Roberts v. Houston, 819 F. Supp. 1019 (1993).

3

   S.W. Gilliland, Fairness From the Applicant‘s Perspectwe: Reactions to Employment Selection Procedures, „International Journal of Selection and Assessment” 1995, nr 3, s. 11-19.