IMGI58 (6)

taktyk podporządkowanych innym, bardziej ogólnym. Strategię lub tak* a ą ' tykę obsługi każdego klienta, przynoszącego jakikolwiek zysk stosują I j przedsiębiorstwa będące w skrajnie różnych sytuacjach rynkowych i z bar* dzo różnych powodów. Będą to albo liderzy rynkowi, których na to stać albo przedsiębiorstwa słabsze, broniące swojej zagrożonej pozycji na rynku i gwałtownie starające się utrzymać klientów, nawet za cenę niższych zysków, albo też przedsiębiorstwa wchodzące na rynek i starające się przyciągnąć jak najwięcej klientów. Jak zauważa M.E. Porter, zasada ob*

T u sługi każdego klienta przynoszącego zysk jest najczęściej stosowana' 9 -i w trzecim przypadku, m. fazie wzrostowej sektora.

Strategia obsługi każdego klienta przynoszącego jakikolwiek zysk daje bardzo zróżnicowane perspektywy poszczególnym przedsiębiorstwom. Jeśli jest stosowana przez liderów lub wchodzących na rynek, jest strategią ofensywną, a jej rezultatem będzie utrzymanie pozycji na rynku lub jej polepszenie. Jeśli jest to strategia stosowana defensywnie w celu obrony zagrożonej i słabej pozycji, rezultaty mogą być odwrotne. Generalnie straje^ gia obsługi każdego klienta przynoszącego zysk jest przykładem typowej strategii pozycji, jej obrony lub zmiany na wyższą. Ma w przyszłości umożliwić stosowanie innych, bardziej ofensywnych strategii. Wykorzystywana ofensywnie jest raczej taktyką, defensywnie — strategią obsługi.

O tym, czy klient jest pożądany i atrakcyjny, decydują, poza samymi kosztami obsługi, także i inne względy¹⁵. Na przykład nabywcy, powodujący wysokie koszty mogą być zupełnie niewrażliwi na ceny i godzić się na ich podwyżki. Ceny będą z nawiązką pokrywały koszty obsługi. Ponadto niektórzy nabywcy powodujący wysokie koszty obsługi mogą w znaczący sposób przyczyniać się do wzrostu przedsiębiorstwa, podwyższenia jego pozycji lub możliwości wykorzystania ekonomii skali. Dowodzi to r. raz jeszcze, że decyzje o eliminacji klientów powodujących wysokie kosz-^ ty obsługi powinny być powiązane z analizą wszystkich czterech wymie-^ nionych wcześniej elementów atrakcyjności nabywców.

Strategia niskich kosztów istrategie doboru zyskownego klienta są ze sobąściśJepowiązane, aczkolwiek nie tożsame. Strategia niskich kosztów"' obsługi, czyli przywództwa kosztowego, nie musi być wyłącznie związana z posunięciem strategicznym, zmierzającym do wyboru klienta, który dużo kupuje i nie powoduje wysokich kosztów obsługi. Koszty obsługi redukuje

się przede wszystkim pracz doskonalenie sprawności systemu logistyczne- _i go, głównie w zakresie zarządzania zapasami, informacją, cyklem zama-wianiąjijL oraz umiejętne posługiwanie sięrelacjami trade-offs.

Ze strategicznego punktu widzenia istotna jest również sytuacja kosztowa przedsiębiorstwa, wynikająca z jego wypracowanej pozycji na rynku. Niektóre przedsiębiorstwa mogą mieć korzystniejszą sytuację pod względem kosztów, niemożliwą do osiągnięcia przez przedsiębiorstwa dopiero wchodzące, niezależnie od ich wielkości i osiągniętej ekonomii skali. Wśród decydujących czynników przewagi „na wejściu”, jakie wymienia M.E. Porter, najbardziej znacząca może być krzywa uczenia się lub krzywa doświadczenia. W wyniku coraz większego doświadczenia i zdobywania coraz większych umiejętności obniżają się nie tylko koszty produkcji, lecz i koszty obsługi. Doświadczenie w równej mierze odnosi się do produkcji, jak i do dystrybucji i logistyki¹⁶. Chodzi o coraz większą sprawność w wykonywaniu niektórych czynności, na przykład manipulacji magazynowych, oraz zastosowanie coraz bardziej wyspecjalizowanego sprzętu, znajomość przepisów prawnych, a także lepszą koordynację i harmonizację działań logistycznych. Zdobyte doświadczenie skutecznie eliminuje,koszty niesprawności systemu logistycznego. Oszczędności w kosztach, bazujące na doświadczeniu i umiejętnościach logistycznych. są jedną z przesłanek tworzenia łańcuchów dostaw i dodatkowych wartości dla klienta. Uczestniczą w nich, poza producentami, niezależne, wyspecjalizowane centra dystiybucji, firmy logistyczne (spedycyjno-trans-portowe) i outsourcingowe. W przypadku korporacji jedna z jej części może świadczyć usługi logistyczne pozostałym jednostkom. Z doświadczenia korporacji korzystają bezpłatnie lub po niewielkim koszcie, ponieważ doświadczenie jest dobrem niematerialnym.

Doświadczenie, ze względu swoją wartość strategiczną, powinno nowić wyłączną własność danego przedsiębiorstwa, niedostępną konku- "'^Ł rentom przez naśladownictwo, zatrudnienie pracowników konkurencji czy też zakup najnowocześniejszych maszyn lub nabycie wiedzy technicznej, od doradców, pisze M.E. Porter¹⁷. Samo doświadczenie na konkurencyjnym rynku nie wystarcza. W praktyce ochrona umiejętności procesowych, technicznych i organizacyjnych, wynikających z doświadczenia, jest bar-

Zob. M.E. Porter, jw., s. 130.

¹⁶    Tamte,». 29.

¹⁷    Tamże, s. 33.

88

89