IMGw61 (2)

Tabela 16. Elementy kapitału ludzkiego

KAPITAŁ LUDZKI

Kompetentność

Zręczność intelektualna

Motywacja

Innowacyjność Kreatywność Przedsiębiorczość Zdolność do zmian

Wiedza teoretyczna Umiejętności praktyczne (doświadczenie)

Talenty

Chęci działaniami, zaangażowanie Predyspozycje osobowościowe Przywództwo Władza organizacyjna

Źródło: opracowanie; B. Kamińska na podstawie: M. Mroziewski, (2007), Normatywno-jakościowy model kapitału intelektualnego współczesnego przedsiębiorstwa, „Przegląd Organizacji” nr 10, s. 14.

Włączona w procesy przedsiębiorstwa może przełożyć się na innowacyjność technologii, produktu lub całej organizacji. Aby jednak tak się stało niezbędne jest właściwe jej wykorzystanie. Dlatego też zachodzi konieczność zastosowania często odmiennych metod i narzędzi lokalizowania źródeł wiedzy, które nie miały miejsca w tradycyjnym podejściu.

W wielu organizacjach ograniczony dostęp do zasobów wiedzy jest codziennym problemem. Niejednokrotnie wartościowe zasoby wiedzy bywają niezauważane lub niewykorzystywane w rozmaitych sferach działalności firmy, dlatego, iż pracownicy nie wiedzą o tym, że firma dysponuje już ekspertem w określonej dziedzinie, dochodzi w tedy „wyważania otwartych drzwi”, podczas gdy wiedzą leży w zasięgu ręki. Kluczowe zatem dla zarządzania wiedzą jest poznanie źródeł i stopnia dostępności odpowiedniej wiedzy. Poniżej zamieściliśmy kilka najczęściej spotykanych w praktyce doradczej narzędzi i metod lokalizowania wiedzy. Są to między innymi: mapy wiedzy, książki kontaktowe, tabele kompetencji (macierze) wiedzy (w załączniku 9) czy sieć komunikacji zaprezentowana poniżej (schemat 12).

Jedną z prostych metod, a zarazem skuteczną są Książki kontaktowe na przykład z wykazem ekspertów pracujących dla firmy. Zebrane dane o ekspertach publikuje się w formie listy podzielonej na kategorie najczęściej pojawiających się problemów lub zagadnień. Taka lista rozsyłana jest do wszystkich działów i pracowników. Dzięki temu rozwiązaniu firmy redukują koszty i czas docierania do źródeł wiedzy, a pracownicy uzyskują łatwiejszy dostęp do wewnętrznych zasobów wiedzy, występujących do tej pory w postaci pojedynczych, odizolowanych od siebie zbiorów danych.

Kolejną ze skutecznych i niedrogich metod lokalizacji wiedzy są topografie (macierze) wiedzy. Po lewej stronie wpisujemy nazwiska osób oraz kontakt do nich, a w kolejnych kolumnach, obszar ich największych kompetencji - niekoniecznie nawet związanych bezpośrednio z zakresem obowiązków. Tabela powinny znajdować się w miejscach dostępnych dla wszystkich zainteresowanych.

Schemat 12.

Przykładowa sieć koimBS

CKM

Źródło: G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 89.

Do lokalizacji zasobów wiedzy służą też rożnego rodzaju mapy wiedzy. Są one graficznym odwzorowaniem wzajemnych zależności miedzy istniejącymi \v organizacji aktywami intelektualnymi, źródłami wiedzy, jej strukturami oraz zastosowaniem. Mapy zaznaczają również rozmieszczenie i sposób przechowywania zasobów informacji. Dla użytkowników może mieć znaczenie to, czy informacje znajdują się centralnej bazie danych, na papierze, czy może wyłącznie w głowie jednego z pracowników firmy.

Zatem nie ulega wątpliwości, że przeobrażenie przedsiębiorstwa tradycyjnego wymaga zmiany modelu zarządzania, bowiem zarządzanie współczesnymi aktywami znacznie różni się od tradycyjnego zarządzania.

Współcześnie przyjmuje się, że nie tylko wydajność pracy wpływa na wyniki działalności przedsiębiorstwa, ale przede wszystkim jego filozofia, aby ją osiągnąć potrzebne są odpowiednie kompetencje, motywacja, zaangażowanie, postawy i temu podobne. W tabeli 17, podjęto próbę wykazania istotnych różnic pomiędzy zarządzaniem tradycyjnym a opartym na nowoczesnych koncepcjach.

Model przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę znacznie różni się od tradycyjnego. Począwszy od zmian strukturalnych, zastępowania funkcji przez procesy, po zmiany personalne i logistyczne dotyczące relacji z klientami, jak: kompleksowość, profesjonalizacja obsługi czy indywidualne podejście do potrzeb nabywcy. Omawiana koncepcja dotyczy wszystkich procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego relacjach z otoczeniem. Nie ulega zatem wątpliwości, iż powinna mieć charakter systemowy.

j 141