P1350529

M

W dążeniu do realizacji celów polityki płac występują przeszkody, którymi najeż*, ścicj są ograniczone środki finansowe, zmienność i potrzeba dostosowywania cełó* firmy do popytu na rynku, często w krótkich okresach, oczekiwania pracowników przewyższające możliwości firmy, presja konkurentów na obniżenie cen oraz wysokie obciążenia podatkowe i wynagrodzeń za pracę, powodujące uszczuplanie środków przeznaczonych na bezpośrednie płace pracowników.

Złożoność celów ogólnych firmy i programów działalności zależy od wielkości firmy. W dużych występuje większa różnorodność prac oraz sposobów wynagradzana i potrzeba wprowadzania zmian, a w konsekwencji większa złożoność polityki płac. Obowiązujący w przedsiębiorstwie system wynagradzania stanowi podstawę do wprowadzania i stosowania niezbędnych rozwiązań w praktyce. Potrzeby praktyki mogą być większe od tego. co zostało uwzględnione w systemie wynagradzania. Z tego powodu polityka płac może obejmować działania szersze albo inne niż wynikają z systemu wynagradzania i wpływać na jego modyfikację (rys. 2).

Rys. 2. Cele polityki plac a modyfikacja systemu wynagrodzeń

Także cele polityki personalnej implikują zmiany w polityce płac. Planowanie wzrostu lub zmniejszania zatrudnienia, zmian struktury zawodo wo-k wal i fi kacyj nej pracowników, stosowanie awansów, przemieszczeń, zwolnień i przyjęć pracowników generuje określone potrzeby w zakresie wynagradzania i kosztów pracy. Z kolei, kondycja ekonomiczno* -finansowa firmy determinuje możliwość realizowania celów polityki płac. Wynika z niej zdolność do finansowania wynagrodzeń i stanowi o potrzebie weryfikacji celów polityki płac. Realizowanie niektórych celów z powodu braku środków może być brane pod uwagę, rozłożone w czasie, przesunięte na dalsze lata (np. podwyżki płac zawieszone lub nie* uwzględniane w ciągu dwóch lat). Z punktu widzenia zdolności finansowych cele polityki wymagają oceny pod względem ważności, niezbędności i kolejności ich realizacji, tak by nie prowadziły do niepożądanych konfliktów na tle płac.

Czynnikiem bezpośrednio związanym z pracownikami jest ich oczekiwanie w zakresie wynagradzania. Potrzeby i oczekiwania pracowników mają naturę złożoną. Składa się na nie wicie czynników, jak możliwość zapewnienia bezpieczeństwa materialnego sobie i rodzinie, niezrealizowane dotychczas wartości i oczekiwania pracowników, lansowane modele konsumpcji, stosowane praktyki płacowe względem wewnętrznych uregulowań prawnych obowiązujących w firmie, zmiany zadań i obowiązków pracowników w następstwie zmiany celów produkcyjnych, usługowych i personalnych. Dobrze jest, gdy w polityce płac dochodzi do połączenia celów firmy z celami jednostek, czyli pracowników^{1 2}. Ignorowanie potrzeb pracowników stanowi jeden z ograniczników skuteczności polityki płac¹. Podnoszenie i osiąganie wysokiej efektywności nie jest możliwe bez posiadania kompetentnych i dobrze motywowanych pracowników³.

Złożoność i wielostronność uwarunkowań oraz ich różnych oddziaływań na firmę sprawia, żc nie jest możliwe sprecyzowanie dla wszystkich firm jednolitych celów i zakresu przedmiotowego polityki płac. W każdej firmie i w każdym okresie inne znaczenie mogą mieć poszczególne czynniki składające się na uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne oraz niejednakowo łatwe są możliwości ich spełnienia lub sprostania im. Oprócz tego, na złożoność polityki płac ma wpływ wielkość firmy. Uogólniając problem polityki plac - wydaje się ważne i uzasadnione praktycznymi działaniami firm średnich i dużych wyróżnienie następujących głównych elementów polityki plac (rys. 3):

•    wyznaczanie celów polityki plac w okresach najbardziej dla firmy właściwych -zazwyczaj jest to rok,

•    ustalanie kierunków wydatkowania środków na płace wiążących się w sposób ścisły z przyjętymi celami oraz opracowanie i stosowanie właściwych instrumentów do ich realizacji,

•    planowanie płac rozumiane jako ogół i struktura wydatków na płace i wysokość indywidualnych płac pracowników,

•    dokonywanie pomiaru efektywności płac.

W firmach średnich i dużych prowadzenie polityki płac wymaga ustalenia miar, metod, standardów procedur, a więc różnych instrumentów, według których można by prowadzić niezbędne symulacje rozwiązań placowych, oceniać ich skutki jeszcze na etapie planowania, nie tylko po wykonaniu. To zaś powinno pomóc w dokonywaniu wyboru takich celów i rozwiązań, które trzeba i można realizować. Woźną kwestią jest ocenianie ckonomiczności i skuteczności motywowania pracowników w następstwie realizowanej polityki płac. Do pomiaru efektywności płac można wykorzystać różne mierniki wykazujące sprzężenie plac i ich wzrost z poziomem i wzrostem ważnych dla

1

E. McKcnnn, N. ttccch, Zarządzanie uuobaml ludzkimi, Gebethner i SU, Warszawa. 1997, s. 163-

2

¹ Zasoby ludzkie w firmie, pod red. A. Sąjkicwlcz, Policat, Warszawa, 1999.1281-283.

3

* A. Poczlowiki, Zarządzanie zasobomI ludzkimi w leorll I w prakiyce, Humanizacja Pracy. 1999,