37041 IMGI94 (4)

Centralizacja czy decentralizacja

Problem ten wiąże się z przesunięciem pewnych uprawnień decyzyjnych na niższe szczeble zarządzania, zwłaszcza do jednostek operacyjnych. Zarówno centralizacja, jak i decentralizacja mają swoje wady j zalety w praktyce zarządzania. Niektórzy menedżerowie ds. logistyki skłonni są przedkładać posunięcia decentralizacyjne, ponieważ ułatwiają obsługę klienta i zwiększają elastyczność decyzji operacyjnych. Zwolennicy decentralizacji wychodzą z założenia, że przesuwając pewne uprawnienia „w dół”, przypisuje się je dopiero właściwym osobom, które najlepiej wiedzą, co w danej sytuacji i w danej chwili należy zrobić, aby działania operacyjne przebiegały sprawnie lub aby zapobiec pojawiającym się nieciągłościom w dostawach. Kierownik wyższego szczebla, jeśli nawet ma takie uprawnienia, nie bardzo wie, co w danej sytuacji jest najlepsze, jakie działania są najbardziej pożądane. Decentralizacja ma jednak swoje granice. Decyzje związane z ekonomiką skali, politykątransporto-wą w przedsiębiorstwie, infrastrukturą magazynową czy wykorzystaniem s^emów^informacyjnycirmuszą być podejmowane na wyższym szczeblu. wydziały produkcyjne nie są w stanie ogarnąć tych problemów, zwłaszcza w dużych i średnich przedsiębiorstwach. Dobrym rozwiązaniem organizacyjnym są różne kombinacje centralizacji i decentralizacji, w proporcjach zależnych od kryteriów, o których wspomniano wcześniej, a także dotychczasowej struktury organizacyjnej, umiejętności personelu i wielu innych przesłanek składających się na obraz indywidualnej, niepowtarzalnej sytuacji przedsiębiorstwa. Popularna, choć nie jedyną, jest me£. toda łączenia centralnego sztabu ze zdecentralizowaną logistyką operacyj-nąTTak jak pokazano tó~na rysunku 32. W tym samym celu tworzy się Struktury dywizjonaine.

Sztab czy linia

Dylemat: sztab czy linia — aczkolwiek anachroniczny — występuje jeszcze w wielu przedsiębiorstwach. Menedżerowie nadal dostrzegają różnice między pozycją służbową, autorytetem i zakresem odpowiedzialności menedżera liniowego (operacyjnego) i menedżera sztabowego. Coraz częściej jednak się zdarza, że jedna osoba — menedżer ds. logistyki —

Rysunek 33

Liniowe grupowanie czynności logistycznych Menedżer ds. Logistyki

Menedżer	1 Menedżer 1	i Menedżer I	1 Menedżer 1	Menedżer
ds. Transportu !	1 ds. Magazy-1 nowania i Ma-1 nipulacji Ma-1 teriałowych	1 ds. Zapasów j	1 ds. Opakowań 1 lL_J	ds. Obsługi i Klienta

tiMIC J.J. Coyle, EJ. Bardi, CJ. Langley Ir., jw„ s. 492.

odpowiada zarówno za funkcje sztabowe, jak i operacyjne (rysunki 33,34 i 35). To, co jednego dnia definiuje się jako funkcję liniową, następnego okazuje się funkcją sztabową. Zależy to od natury zadania i pilności jego wykonania. Należy się spodziewać, że zastosowanie nowoczesnych systemów informacyjnych, wspierających decyzje logistyczne, doprowadzi wkrótce do całkowitego wyeliminowania tego tradycyjnego dylematu.

Rysunek 34

Sztabowe grupowanie czynności logistycznych

Menedżer ds. Logistyki

I

Planowanie

Modele

przestrzenne

Lokałizac}a

magazynów

Budżety

Rozwój produktu

Analiza Koszty operacyjne Wymogi obsługi klienta Zapasy Transport (stawki i usługi)

_JIL_

Koordynacja

Sprzedaż

Produkcja

Finanse

inne

l

Reengineering

Manipulacje materiałowe Sprzęt transportowy Opakowania Systemy i procedury

Źródło; lak rysunku 33, s. 492.

161