58252 P1020984 (3)

Iw

f__JermyRifki,, roboczej. Oszczędna produkcja różni się istotnie zarówno od rz_e. miosła, jak i od produkcji przemysłowej. W produkcji rzemieślniczy wykwalifikowani robotnicy przy użyciu ręcznych narzędzi wytwarzają I każdy produkt zgodnie z zamówieniem klienta. Poszczególne wyroby I produkowane $ą indywidualnie W produkcji masowej „wykwalifj. I kowani profesjonaliści projektują wyroby wytwarzane przez ruewy. I kwalifikowanych robotników nadzorujących działanie drogich, ściśle I specjalizowanych maszyn. Maszyny produkują identyczne wyroby I w wielkich ilościach"¹. W masowej produkcji maszyny są tak I drogie, że za wszelką cene trzeba unikać przestojów. W związku z tym pojawiają się tzw. bufory, czyli zapasy części oraz pracownicy, których zadaniem jest zapewnienie ciągłości produkcji i utrzymanie stałego tempa. Ponadto wysoki koszt inwestycji w nowe maszyny wyklucza szybkie przezbrojenie produkcji na potrzeby nowych I wzorów wyrobu. Klient jest zadowolony z niskiej ceny, ale nie ma I wyboru.

Zasady oszczędnej produkcji natomiast „umożliwiają zarówno I osiąganie korzyści wynikających z produkcji rzemieślniczej i masowej, I jak i uniknięcie wysokiego kosztu jednostkowego oraz nieelastyczności I produkcji masowej"²*. Aby osiągnąć te cele, na każdym poziomie I organizacji powstają zespoły robotników o rozmaitych kwalifikacjach, 1 którzy obsługują automaty produkujące duże ilości zróżnicowanych | wyrobów. Womack, Jones i Roos mówią, że „chuda" produkcja I dlatego jest oszczędna, ponieważ „zużywa wszystkiego mniej w po- I równaniu z masową produkcją - połowę siły roboczej, połowę powierzchni fabrycznej, połowę inwestycji w narzędzia, połowę I czasu pracy projektantów przygotowujących model nowego wyrobu. Wymaga też dużo mniej niż połowę zapasu materiałów i części na i stanowisku roboczym, cechuje się bardzo niską wadliwością oraz I dużą różnorodnością wytwarzanych produktów"³.

Japońska metoda oszczędnej produkcji zaczyna się od likwidacji tradycyjnej hierarchii zarządzania i zastąpienia jej zespołami roboczymi o różnych kwalifikacjach. W japońskiej oszczędnej fabryce I współpracują ze sobą bezpośrednio projektanci, programiści komputerów i robotnicy, wymieniając opinie i realizując decyzje podjęte

&nkc pracy „■spólnie bezpośrednio na stanowisku roboczym. Klasyczny taylo-_rowshi model zarządzania naukowego, który sprzyjał rozdzieleniu pracy umysłowej i fizycznej oraz dawał wszystkie uprawnienia decyzyjne dyrekcji, ustępuje miejsca zespołom roboczym, które dzięki współpracy wszystkich uczestników wykorzystują w pełni możliwości umysłowe oraz doświadczenie w procesie produkcji samochodów, ytf starym modelu produkcji masowej, przykładowo, dział badań i rozwoju jest oddzielony od fabryki i ulokowany w laboratorium. Naukowcy i inżynierowie projektują tam nowe modele oraz maszyny niezbędne do ich wytworzenia, a następnie wprowadzają zmiany 1 hali fabrycznej wraz z kompletnym zestawem szczegółowych instrukcji i harmonogramów pracy. W nowym systemie oszczędnej produkcji hala fabryczna staje się właściwie laboratorium badawczo-rozwojowym, w którym wspólna wiedza i doświadczenie wszystkich uczestników procesu produkcyjnego są wykorzystywane dla ciągłego usprawniania i doskonalenia samego sposobu wytwarzania jak i wyrobu gotowego.

Pracownicy z każdego działu są nawet zapraszani do brania udziału w projektowaniu nowego modelu samochodu, który to etap w starszych amerykańskich firmach samochodowych jest pod ścisłą kontrolą elity inżynierskiej. Nowe podejście do procesu projektowania, nazwane współbieżnym, opiera się na zasadzie, że każdy kreślarz, robotnik, pracownik dystrybucji, marketingu i sprzedaży powinien jak najwcześniej uczestniczyć w powstawaniu nowego modelu po to, by zostały uwzględnione specyficzne potrzeby i wymagania każdego działu i by sprecyzować potencjalne problemy przed uruchomieniem produkcji na pełną skalę. Wieloletnie badania sugerują, że faza konceptualna decyduje o trzech czwartych kosztów produkcji. Opóźnienie o pół roku wejścia na rynek z nowym produktem może spowodować obniżkę zysków o jedną trzecią⁴. Japońskie firmy stwierdziły, że angażując wszystkich do wzięcia udziału w etapie projektowania można zminimalizować najważniejsze koszty.

Pojęcie kaizeti — ciągłego doskonalenia, jest uważane za klucz do sukcesu japońskich metod zarządzania produkcją. W przeciwieństwie do starego modelu amerykańskiego, w którym zmiany były rzadkie i najczęściej jednorazowe, system japoński zachęca do

131

1

   Tamże s. 13.

2

   Tamże.

3

   Tamże.

4

Sharon Machlis, Management Changes Key to Concurrent Engineering, „Design News" 17.09.1990 s. 36-37.