60246 IMGw06

sokim poziomie, zależy od dwóch czynników: 1) predyspozycji i umiejętności (prostokąt 9) oraz 2) sposobów i technik, za pomocą których można te zadania wykonać najlepiej (prostokąt 8)”.

Z modelu Lawlera wynika, że pracownik decyduje się na wykonanie zadania na wysokim poziomie jedynie wtedy, gdy w jego przeświadczeniu doprowadź to do wyników cenniejszych lub do mniejszej liczby wyników negatywnych niż wykonanie na niskim poziomie. Oznacza to również, że będzie on skłonny do dobrego wykonania zadań także wtedy, gdy rezultatem tego są jakieś nagrody, nawet jeśli złe wykonanie prowadzi do uzyskania podobnych lub większych nagród. Ponieważ osiągnięcie wysokiego poziomu wykonania jest zawsze mniej prawdopodobne niż osiągnięcie poziomu średniego czy niskiego, przeto z wysokim poziomem wykonania muszą być powiązane znacznie wyższe nagrody niż z niskim poziomem wykonania¹.

Kolejny, z grupy szczegółowych, to model motywowania zintegrowanego (schemat 5). Model składa się z trzech członów:

Schemat 5. Zintegrowany model motywowania do pracy

Źródło: S. Borkowska, System motywowania w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa 1995, s. 12.

Pierwszy człon stanowi układ celów na poziomie przedsiębiorstwa i jego ogniw wewnętrznych, a następnie wynikające z niego zadania. Wykonanie tych zadań gwarantuje realizację celów przedsiębiorstwa. Niezbędne jest również określenie kryteriów i sposobów oceny ich realizacji. Zadania muszą uwzględniać: cechy osobowe pracowników, system wartości i doświadczenia, jakie wynieśli z poprzednich okresów w zakresie motywowania.

Drugi człon to człowiek z jego indywidualną charakterystyką systemu wartości i oczekiwań. To pracownik ocenia zadania i określa, na ile są one realne i atrakcyjne. Ocena ta dokonywana jest w ścisłym powiązaniu ze środkami motywacyjnymi, jakie może przynieść realizacja zadań.

Trzeci człon stanowią środki motywowania, które powinny być dostosowane do człowieka oraz do zadań i celów motywującego. Jest to kolejna faza motywowania, która skłania pracownika do działania czyli do realizacji zadań. Efekty realizacji zadań podlegają samoocenie, a także ocenie motywującego. Wynik oceny może prowadzić do korekty zachowań lub do ich wzmocnienia. Z kolei za oceną efektów następuje ostateczna realizacja nagród. Wysokość tych nagród i ich słuszność jest oceniana przez pracownika z punktu widzenia jego oczekiwań i efektów pracy. Ocena ta powoduje stan pełnej lub częściowej satysfakcji i zadowolenia lub ich brak. To zaś na zasadzie sprzężenia zwrotnego wpływa na przyszłe zachowania i działania pracownika, na przyszłą wyjściową sytuację motywacyjną.

Model ten dowodzi, że proces motywowania zachodzi w ścisłym powiązaniu z otoczeniem zewnętrznym względem przedsiębiorstwa oraz wewnętrznym, istotnym dla skuteczności motywowania, ale tkwiącym poza tym procesem oraz zwrotnym oddziaływaniu kolejnych działań motywacyjnych.

Wśród modeli szczegółowych opracowanych przez specjalistów, które można polecić menedżerom/konstruktorom systemów motywowania ze względu na ich duże walory poznawcze wymienia się także:

•    „Neurofizjologiczny” model motywacji D. Bindry¹ ,

•    Model motywowania działania X. Gliszczyńskiej^{2 3},

•    Model motywacji działania J. Penca⁴,

•    Model motywacji według Z. Jasińskiego⁵.

Ich różnorodność wskazuje, że nie ma jednego uniwersalnego modelu motywowania, a prezentowane powyżej są dziełem naukowców i mogą stanowić

1

Zob. J. Penc, Motywowanie..., op. cit., s. 190.

2

   K. B. Madsen, Współczesne..., op. cit., s. 154.

3

   X. Gliszczyńska, Funkcja procesów poznawczych w decyzyjnym modelu motywac/i pracowników w: Psychologia pracy, praca zbiorowa pod red. X. Gliszczyńskiej, Warszawa 1979, s. 186.

4

J. Penc, Motywowanie..., op. cit., s. 197.

5

Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie. Placet, Warszawa 1998, s. 17.