3 (2303)

70 Nowoczesne tradycje administracji publicznej w Polsce

zacjąi funkcjonowaniem administracji publicznej. Jej propozycje miały kompleksowy charakter, stanowiąc próbę całościowego wypracowania polskiego modelu administracji publicznej.

Stąd wśród projektów Komisji, poza propozycjami wynikającymi z wyraźnego zamówienia rządowego, jak w przedmiocie dekoncentracji, podziału administracyjnego oraz przygotowania urzędników państwowych, znalazły się projekty zasadniczych zmian w organizacji administracji centralnej i rządowej

administracji w terenie, definitywnego ustroju Warszawy, organizacji systemu kontroli w obrębie administracji, ukształtowania nowoczesnej rachunkowości publicznej oraz prawa budżetowego, jak również inicjatywa wydania Zbioru Praw - to jest oficjalnego zbioru obowiązujących przepisów prawnych w układzie rzeczowym, który stanowiłby istotną pomoc w pracy urzędów.

Po trzecie, inaczej niż dotychczasowe komisje, Komisja dla Usprawnienia Administracji Publicznej zajęła się problematyką reformy administracji nie tylko w aspekcie czysto praktycznym, ale również w sposób bardziej teoretyczny, traktując propozycje praktyczne jako efekt zastosowania określonych konstrukcji teoretycznych. Jej propozycje przeobrażenia podziału wojewódzkiego wynikały z przyjęcia założeń regionalizmu jako modnego wówczas kierunku z dziedziny nauk geograficznych i ekonomicznych. Jest oczywiste, że tego rodzaju sposób pracy wymagał włączenia do prac Komisji znacznej ilości osób - tak praktyków, jak i teoretyków administracji. Z komisją Jaroszyńskiego, składającą się z kilku członków, współpracowała ponad setka osób. Komisja stała się więc organizatorem zbiorowego myślenia o administracji publicznej, a nie tylko ciałem doradczym rządu w praktycznych kwestiach organizacji administracji.

Wszystko to nadało propozycjom Komisji szczególną wartość - jeżeli nie praktyczną, to przynajmniej teoretyczną. Za punkt zworny swojego dzieła komisja Jaroszyńskiego uznawała ogłoszony w 1933 r. projekt organizacji centralnych władz administracyjnych.

Projekt ten zaczyna się od następujących słów:

„(...] Organizacja naszych ministerstw jest bardzo stara. Można powiedzieć, że nie wyszła ona jeszcze ze stanu pierwotnego i w istocie swej nie odbiegła od organizacji ministerstw z epoki rewolucji francuskiej, a nawet od organizacji dawnych kancelarii królewskich. Pozornie dzisiejsze nasze ministerstwo różni się od tego prawzoru bardzo - przede wszystkim rozmiarami swego aparatu. Wówczas mieliśmy do czynienia z niewielkim urzędem, którym kanclerz czy inny minister królewski bez trudu mógł sam bezpośrednio kierować, obecnie mamy ogromne urzędy, o wielkiej liczbie urzędników i rozbudowanej strukturze, jako wynik wzrostu zadań, ciążących na administracji państwowej. Jedno tylko nie uległo zmianie: minister w dalszym ciągu •..mi kieruje administracją powierzonego mu resortu [...] Państwo w żadnym wypadku nie może wyzbyć się roli regulatora życia społeczeństwa i przez '.woją administrację zawsze musi wykonywać nadzór nad |...| zdecentralizowanymi .o 1111111 i'. 11 tu | a 111 i i oigaiu/ue jnini społecznymi

Tymczasem kierownictwo administracją rządową, pomimo, że ta obejmuje tak rozległy i skomplikowany zakres obowiązków, nie jest u nas należycie zorganizowane. Przede wszystkim sam rząd nie ma należycie zorganizowanego kierownictwa [...] również i ministrowie są pozbawieni organu kierownictwa - nie można bowiem za taki organ uznać dyrektorów departamentów, którzy swoimi zainteresowaniami obejmują pewne grupy spraw, na leżących do danego resortu i pochłonięci są prowadzeniem powierzonych im jednostek. To samo można powiedzieć o podsekretarzach stanu, którzy w przyjętym u nas systemie kierują poszczególnymi departamentami albo gru parni departamentów

Dostosowanie administracji centralnej do wymogów współczesności po win no, zdaniem Komisji, łączyć się z wyodrębnieniem w jej ramach funkcji politycznych i funkcji czynnej administracji, a w ramach tej ostatniej funkcji zadań badawczo-projektodawczych, wykonawczych i obsługujących. Wyko dywanie zadań politycznych należało powierzyć politycznemu podsekretarzu wi stanu i gabinetowi ministra, złożonemu z „[...] ludzi zaufania politycznego, urzędników niezawodowych, ustępujących z tych stanowisk z reguły wraz z mini snami”, a zadań kierownictwa administracyjnego - fachowemu wicemini slrowi i biuru kierownictwa.

Zdaniem Komisji:

„[...] racjonalna organizacja prac projektodawczych wymaga wydzielę nia ich ze stałych jednostek organizacyjnych i powierzenia ich specjalnie dla każdego projektu (albo też grupy powiązanych ze sobą projektów) utworzo nemu zespołowi urzędników - specjalistów, którzy ponoszą odpowiedział ność za rezultat swojej pracy. Natomiast funkcje wykonawcze i obsługując* mogą być wykonywane w stałych jednostkach organizacyjnych, departameu lach, wydziałach i w sekretariacie (dla funkcji obsługujących) [...]”.

Prezydium Rady Ministrów - organ pomocniczy premiera i rządu, występu jący w Drugiej Rzeczypospolitej od początku jej istnienia - powinno, zdaniem Ko misji, mieć strukturę kierownictwa jeszcze bardziej rozbudowaną niż ministerstwo Proponowano, by w jego skład wchodziły: gabinet Prezesa Rady Ministrów z politycznym podsekretarzem stanu lub dyrektorem na czele, gabinet ekonomie/ ny z politycznym podsekretarzem lub dyrektorem, biuro kierownictwa na c/cli z fachowym wiceministrem oraz sekretariat podległy wiceministrowi.

Inną istotną tezą projektu była zasadnicza dekoncentracja potrzeba wpio wadzenia zasady, w myśl której w ministerstwach nie powinno się rozpatrywał indywidualnych spraw obywateli, lecz zajmować sprawami o znaczeniu ogólnym Komisja Usprawnienia Administracji Publicznej, dla której zabrakło dal szych kredytów budżetowych, przerwała działalność w listopadzie PUłi , elan nigdy nie została rozwiązana. W czasie jej istnienia zrealizowano tylko nn I lón z propozycji, zwłaszcza w zakresie częściowej dekoncenli.n p. jal równie pi . budowy aparatu ministerialne)',o. bani. o ogranic/oiie| w ln ami u do d o .u