CCF20091108004

PSYCHOLOGIA PRACY I OROANI/Ai

n czynnik odnosi się do fachowości icdzy eksperckiej) oraz zaangażowania nej osoby. Składają się nań zarówno jrzałość zawodowa - która obejmuje ;ic aspekty, jak doświadczenie, uzdolnią i wiedza - jak i dojrzałość psychicz-mierzona w kategoriach wytrwałości, zależności, chęci do pracy i postaw wo-; pracy. Kiedy podwładny wykazuje ni-poziom dojrzałości, najodpowiedniej-będzie połączenie silnego nastawienia zadanie ze słabym nastawieniem na reje. Jest to styl strukturujący. Jeśli po-m dojrzałości podwładnego jest wyso-to ze strony lidera potrzeba bardzo wielu zachowań nastawionych czy to zadania, czy to na relacje. Taki styl reśla się jako delegujący.

Sytuacyjna teoria przywództwa jest zwykle atrakcyjna i cieszy się zaintere-vaniem zarówno wśród instruktorów ządzania, jak i menedżerów, ale zosta-poparta niewielką ilością dowodów piiycznych. Choć badanie przeprowa-me przez Vecchio (1987) przyniosło ,vne dowody przemawiające za tą teo-, to jednocześnie wykazało, że prawdo-dobnie znajduje ona zastosowanie >rawdza się tylko w wypadku podwład-;h przejawiających niski poziom doj-łości.

MODEL

ZALEŻNOSCIOWY FIEDLERA

torem jednej z pierwszych teorii stricte eżnościowych jest Fiedler (1967). Zgod-z jego założeniami, skuteczność lidera eży i od jego cech osobowościowych, i od o, w jakim stopniu kontroluje on sytu-ę. Podstawową zmienną w teorii Fiedle-lest najmniej pożądany współpracow

: (Ipnst r>rpfprrpri rn-wnrkpr T PCI oraz

jego wizerunek w oczach przywódcy l derzy są proszeni o ocenienie - pi/y hm eiu zestawu złożonego z 18 ośmiopuiiki., wych skal - osoby, z którą najmniej lul i i pracować. Przykładem może być skulu

Przyjacielski 8-7-6-5-4-3-2-I Wrogi

Niski wynik uzyskany na skali LP(' n/uu cza, że przywódca spostrzega nielubluiu go pracownika bardzo negatywnie, nuin miast wysoki świadczy o pozytywniep..-. | postawie wobec tej osoby. Przywódt \ osiągający wysoki wynik na skali I I’<    ₍

określani jako nastawieni na relacje | i ko że spostrzegają pozytywnie nawel Iv« h których nie lubią - natomiast niski wsi, u nik LPC oznacza, że lider jest nastawił uu na wykonywanie zadań.

Obok LPC w teorii Fiedlera uwzględ niono trzy zmienne zależnościowe, klón określają, w jakiej mierze sytuacja sprzyja liderowi, dając mu kontrolę nad podwlml nymi. Atmosfera grupowa określa sin pień akceptacji przywódcy przez grupę, a tym samym zaangażowanie zespołu w wy konywanie zadań i osiąganie celów Ustrukturowanie zadania odnosi się dn tego, jak wyraźnie są zdefiniowane role podwładnych, a także zadania i cele grupt > we. Rzecz jasna, rutynowe prace wymagają innych zachowań lidera niż zadania nic konwencjonalne. Od prestiżu stanowiska (position power) zależy, w jakim stopniu li der kontroluje swoich podwładnych i jaką ma możliwość nagradzania i karania.

Aby określić, w jakim stopniu sytuacja jest korzystna dla lidera, w każdej zmień nej wyodrębniono po dwa aspekty: wyso ki/niski, dobry/zly, silny/slaby, a następnie połączono te zmienne, by uzyskać łączny wynik (zob. rycina 12.1). Zgodnie z tym modelem, sytuacja jest dla przywódcy naj korzystniejsza, kiedy ma on dobre relacje z podwładnymi, prestiż jego stanowiska jest wysoki, a ustrukturowanie zadania

silno Zarówno w wvnaHVn ha rdzo lrnrzvsl

Teoria zależnościowa Fiedlera

RYCINA 12.1

m |, |.ik i bardzo niekorzystnej sytuacji (koli miny I. i 8. na rycinie 12.1) przywódcy 11 niskim wyniku na skali LPC (czyli nastali iii na wykonanie zadań) są bardziej liuleczni niż ci o wysokim wyniku LPC I iiir.lawieni na relacje). Kiedy sytuacja jest mieszana, to znaczy trudno określić, do jakiego stopnia jest ona sprzyjająca (tak jak iv wypadku kolumn 4. i 5.), najskuteczniejsi będą liderzy o wysokim wyniku LPC.

Teoria zależnościowa Fiedlera budzi wiele wątpliwości i jest poważnie krytykowana. Zarzuca się między innymi, że mo-ili I len nie wyjaśnia, w jaki sposób ocena uzyskana przez lidera na skali LPC wpływa na poziom wykonania pracy grupowej, mii leż dlaczego przywódcy o niskim wynik u LPC są bardziej skuteczni w skrajnych - korzystnych bądź niekorzystnych -sytuacjach. Pomimo to niektórzy autorzy, na przykład Strube i Garcia (1981) albo 1’elers i współpracownicy (1985) doszli do wniosku, że wyniki ich badań można in-lerpretować na korzyść modelu Fiedlera, choć nie w każdej sytuacji, a dowody uzyskiwane w warunkach naturalnych nie są lak wyraźne jak te pochodzące z badań kihnratorvinvch.

MODEL NORMATYWNY VR00MA-YETT0NA-JAG0

Innym zależnościowym modelem zachowań przywódczych jest teoria Vrooma i Yettona (1973), uaktualniona i rozszerzona przez Vrooma i Jago (1988). Ten model koncentruje się zwłaszcza na procesie podejmowania decyzji przez lidera oraz na tym, w jakiej mierze przywódca powinien angażować w ten proces swoich podwładnych. Vroom i Yetton wskazują, że przywódcy wybierają zwykle jedną z pięciu metod wypracowywania ostatecznej decyzji. Oto te metody:

J1 Samodzielne decydowanie wyłącznie na podstawie własnej wiedzy, bez omawiania problemu z innymi.

Jll Szukanie informacji u jednego lub kilku podwładnych, ale następnie podjęcie samodzielnej decyzji.

KI Konsultowanie się z wybranymi osobami i szukanie informacji - ale nie rozwiązań - a następnie podję-_cie samodzielnej decyzji._