CCF20091108002

PSYCHOLOGIA PRACY I OKGANI/Ai II

uczciwość i prawość, energiczność i wytrwałość, zdolności poznawcze, moty wacja do obejmowania przywództwa i znajomość dziedziny, którą zajmuje się dana grupa czy organizacja.

Choć w ostatnim okresie podejście zorientowane na cechy zaczęło odzyskiwać popularność, to dotychczasowe badania pozwoliły zidentyfikować stosunkowo niewiele cech odróżniających przywódców od szeregowych członków grupy. Nic udało się dokonać wyraźnego rozróżnienia pomiędzy skutecznymi a nieskutecznymi przywódcami. Tak czy inaczej, przekonujemy się, że cechy osobowości są jednak istotne, a prowadzone obecnie badania mają wykazać, które z nich liczą się najbardziej.

iobowości odróżniające ich od pod-ych, to rola przywódcy przypadała-wc wszystkich sytuacjach i okolicz-ich. W rzeczywistości jednak to, kto lie liderem, zależy w dużej mierze irakteru zadania oraz od cech pozo-h członków grupy, mimo tych wcześniejszych wątpli-współczesne prace - a zwłaszcza maliza prac opublikowanych przed n 1950 - sugerują, że można jednak 3 o pewnych cechach charaktery-ych dla przywódców. Metaanaliza i na tworzeniu wspólnej puli danych łych podczas wielu różnych badań, zwala określić efekt zmiennej na rwie próbki liczącej tysiące bada-

iiych, a nic na podstawie niowlrl kich próbek wykorzystywanych na ogól w poszczególnych ekspriy mcntach. Wyniki dokonanej nu lu analizy doprowadziły większoM badaczy do wniosku, że być ino/i istnieje pewna niewielka ilość m li typowych dla liderów, ale dla slot tecznego przywództwa najważnicj sza jest umiejętność kreowania wl zji i wcielania jej w życie.

Według House’a i Bactz (197')), z samej natury przywództwa wym ka, że lider musi być obdarzony lu kimi cechami, jak towarzyskośi. potrzeba sprawowania władzy i po trzeba osiągania sukcesu. Badanie empiiyczne przeprowadzone prze/ Lorda i współpracowników (19K(>) wykazało, że przywódcy są na ogól bardziej skłonni do dominowaniu, są ekstrawertywni, inteligentni i konserwatywni, a także lepiej przystosowani niż nie-liderzy, Kirkpatrick i Locke (1991) sugeni ją, że przywódcy wyróżniają się ta kimi cechami, jak pewność siebie,

STYLE PRZYWÓDCZE

W podejściu zorientowanym na cechy zakłada się, że u przywódców występują zbliżone rysy osobowo-i i, natomiast zwolennicy podejścia zo-i liniowanego na styl (style approach)

I uin nitrują się na identyfikowaniu i opiewaniu zachowania liderów - to znaczy n.i (ym, co przywódcy robią, a nie na tym, |ucy są. Podejście zorientowane na styl mignuje, że człowiek może się nauczyć lago, jak zostać skutecznym przywódcą. W lalach sześćdziesiątych na dwóch ame-lykańskich uczelniach - Ohio State Uni-\ oi sity i Michigan University - niezależnie prowadzono badania mające na celu Identyfikację i opisanie ważnych zachowań związanych z przywództwem.

badacze z Michigan University zajęli mę przede wszystkim szukaniem różnic między zachowaniami przywódców skule c/nych i przywódców nieskutecznych, lak się okazało, skuteczni liderzy byli na i igól skoncentrowani na pracowniku (to t\ inczy troszczyli się o swoich podwładnych), natomiast przywódcy nieskuteczni częściej byli skoncentrowani na zadaniu I lo znaczy interesowali się wyłącznie pracą, flora miała zostać wykonana). Zakładano, ze oba te style behawioralne znajdują się na przeciwnych krańcach kontinuum, to znaczy, że przywódca może przejawiać albo zachowania skoncentrowane na pracowniku, albo zachowania skoncentrowane na zadaniu - ale nie i jedne, i drugie.

Niemniejszą rolę odegrały badania prowadzone równolegle na Ohio State Uni-yersity. Chcąc poznać mechanizmy rządzące przywództwem, badacze prosili uczestników o opisywanie stylu przywództwa prezentowanego przez ich zwierzchników. Analizowany materiał, do-lvczacv głównie dowódców wojskowych, pochodził z ankiet, w których podwładni odpowiadali na pytania, jak często ich przełożeni angażują się w różnego typu zachowania, takie jak udzielanie pomocy w rozwiązywaniu problemów osobistych albo krytykowanie nieodpowiedniego wykonywania pracy czy niewłaściwego zachowania. Za pomocą analizy czynnikowej (factor analysis) dziewięć typów zachowań sprowadzono do czterech głównych czynników:

1. Liczenie się z innymi: to, w jakim stopniu przywódcy i ich podwładni dbają o uczucia drugiej strony oraz o zacieśnianie wzajemnej więzi, a także w jakim stopniu dbają o relacje oparte na wzajemnej sympatii i wzajemnym zaufaniu.

2. Nadawanie struktury: to, w jakim stopniu przywódca jednoznacznie definiuje obowiązki związane z daną rolą (role responsibility), a także struk-turuje pracę nad osiąganiem celu.

3. Nacisk na produktywność: to, w jakim stopniu przywódca pozostaje pod wpływem celów produkcyjnych (pro-duction targets).

4. Wrażliwość: to, w jakim stopniu przywódca jest wrażliwy na potrzeby swoich podwładnych.

Dwa pierwsze kryteria - liczenie się z innymi i nadawanie struktury - były uwzględniane w wielu późniejszych badaniach, występując pod różnymi nazwami - jako nastawienie na relacje albo skoncentrowanie się na pracowniku oraz nastawienie na wykonanie zadań lub skoncentrowanie się na produkcji. Istnieje wiele innych podobnych określeń. Wyniki badań z Ohio i Michigan skłaniają jednak do postawienia py-tania, czy skuteczni przywódcy troszczą się