CCF20091108006

PSYCHOLOGIA PRACY I OROANI/A( II

waniem długotrwałego pościgu. W (akim wypadku świadkowie dokonywaliby ntry-bucji zewnętrznej (sytuacyjnej) i hyliby skłonni spostrzegać policjanta jako dzielnego człowieka, a nawet mogliby mu pomagać, zamiast go potępiać.

Rozwijając myśl Heidera, Kelley (1967) zaproponował teorię atrybucji przyczynowej (theory ofcausal attribution), która stanowi próbę szczegółowego opisania i wyjaśnienia, w jaki sposób ludzie wnioskują o wewnętrznych bądź zewnętrznych przyczynach zachowania. Według Kelleya, podczas dokonywania atrybucji rozważamy kwestię powszechności zachowania (iconsensus) - to znaczy zastanawiamy się, jakie jest prawdopodobieństwo, że inni zachowaliby się w ten sam sposób, co obserwowana przez nas osoba. Następnie bierzemy pod uwagę czynnik spójności zachowania (consistency) - to, akie są szanse, że w innych, podobnych sy-uacjach osoba ta zachowywałaby się zamsze tak samo. I wreszcie, ważna jest dla las wybiórczość zachowania (distinctive-ess) - prawdopodobieństwo, że osoba ta achowywałaby się tak samo w innych sy-jacjach. Na podstawie łącznej analizy /cli trzech czynników człowiek podejmuje ecyzję o przyczynach zachowania drugiej soby.

Uzyskano wiele dowodów empirycz-ych na poparcie tej teorii (np. Jones, isbett, 1971; Ross, 1977, Nisbett, Ross, 185). Należy tu jednak poczynić dwa za-rzeżenia. Po pierwsze, ludzie tylko wte-/ angażują się w pracochłonne procesy yślowe i dokonują atrybucji przyczyn ewnętrznych bądź zewnętrznych, kiedy

świadkami nieoczekiwanych i trudno /tłumaczalnych działań innych ludzi. Po ugie, ludzie są bardziej skłonni wyja-iać cudze postępowanie w kategoriach zyczyn wewnętrznych (na przykład: „to itego, że jest leniwa” albo „bo on jest _e,dnv”V niż odwoływać sie do nrzvc/.vn zewnętrznych (takich jak korki na dl o gach albo pogoda). Dzieje się tak prawdo podobnie dlatego, że prościej jest nudm komuś etykietkę jakiejś cechy (lenistwa czy złośliwości), niż rozważać rozmaite możliwe przyczyny zewnętrzne. Tomic u cja ta jest tak powszechna, że nazwano u podstawowym błędem atrybucji.

ATRYBUCYJNA

TEORIA PRZYWÓDZTWA

Jak wspomniano, teorię atrybucji można zastosować w wypadku przywództwa. We dług atrybucyjnej teorii przywództwa do konywana przez lidera ocena działań pod władnych zależy od tego, czym wyjaśnia < >n poziom wykonania pracy przez poszczę gólnych pracowników. Dokonana przez przywódcę atiybucja przyczyn determinuje jego reakcje w takiej samej mierze jak same wyniki pracy podwładnego. Na przykład, jeśli lider wyjaśnia niski poziom wykona nia zadań przez pracownika jakąś przej ściową sytuacją - taką jak problemy ro dzinne - to będzie mniej skłonny ganię podwładnego niż w wypadku, gdy brak osiągnięć przypisuje jego lenistwu albo lekceważeniu przez niego pracy.

W swoim atrybucyjnym modelu przywództwa Mitchell i Wood (1979; zob. ryci na 12.2) próbują określić zależność pomiędzy działaniami lidera i niskim poziomem wykonania zadań przez pracownika. Bada nie Greena i Mitchella (1979) potwierdzi ło, że przywódcy analizują wyniki pracy podwładnych, uwzględniając powszech ność, spójność i wybiórczość zachowania. W roku 1980 Mitchell i Wood przeprowa dzili klasyczny eksperyment dotyczący pielęgniarek. Badacze ci wręczyli zwierzchni kom średniego personelu medycznego ranorly o błędach noncłninm/rti    r.;»_

'/•Iilln Mitchell i Wood (1979).

Atrybucyjny model przywództwa

RYCINA 12.2

lęgniarki. Część sprawozdań sugerowała pi /yczyny zewnętrzne (takie jak przeciążenie pracą albo kłopoty ze sprzętem), a i /,ęść - wewnętrzne (takie jak niekompe-lencja albo niedbałość pielęgniarek). Na-.łypnie zapytano uczestników, jakie działania należałoby podjąć, by naprawić .yluację. Gdy badani spostrzegali przyczyny błędów jako zewnętrzne, zalecali działania dotyczące środowiska pracy - na przykład zmiany w obciążeniu pracą per-Diielu albo wymianę sprzętu. Kiedy zaś błędy byty wyjaśniane przyczynami wewnętrznymi, zwierzchnicy sugerowali podjęcie działań skierowanych na pielęgniarki, takich jak szkolenie w zakresie korzystania ze sprzętu. Wyniki te przemawiają na korzyść testowanej teorii. Zachowanie przywódców odzwierciedlało ich itn/hurip dnP/czace orzvczvn problemu.

SYMPATIA DLA PRACOWNIKA I INNI ZMIENNE

Zebrano wiele dowodów na poparcie omawianej teorii, ale wyniki niektórych badań wskazują, że istnieją jeszcze inne czynniki wpływające na typ dokonywanej atrybucji. Jak wykazali Turban i in. (1990), sympatia żywiona przez przełożonego do pracownika pozytywnie wpływa na ocenę wykonania pracy przez tę osobę i na rodzaj podejmowanych wobec niej działań. Dobbins i Russell (1986a) stwierdzili, że sympatia bądź brak sympatii ma wpływ na rodzaj działań podejmowanych po stwierdzeniu niezadowalających wyników pracy, co z kolei wywołuje negatywne reakcje ze strony innych zatrudnionych