CCF20091108008

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANIZACJI

ma często pomóc w znalezieniu od ;dzi na te pytania - jeden z celów te roccsu stanowią zatem ewaluacja zój potencjału pracowników, ikonanie oceny potencjału pracowni-/y I i możliwości wykonywania przez pracy na wyższym poziomie, nie jest /m zadaniem. Jeden z oczywistych ów wyjścia do formułowania takiej acji stanowi obecny poziom wykony-praey, któiy znajduje odzwierciedle-dokonanej ocenie pracy oraz w in-danych dotyczących pracy danej . Jednak powodem, dla którego pró-;ię oceniać potencjał pracowników, laśnie fakt, że obecny poziom wyko-lia pracy przez daną osobę nie stano-pełni wiaiygodnego wskaźnika jej łych osiągnięć. Z tej obserwacji wy-się tak zwana „zasada Petera” (Peter ile), zgodnie z którą ludzie rozwijają ' poziomu własnej niekompetencji, rracownik awansuje tak długo, aż ie stanowisko, na którym nie potrafi : wykonywać swojej pracy - odtąd >żc już awansować. Kolejny problem na tym, że kiedy menedżerów prosi >cenę długoterminowego potencjału ;lych im pracowników, stawia się nimi szczególnie trudne zadanie. ;ię ich bowiem o oszacowanie zdol-Janej osoby do wykonywania pracy :iomie, który może przewyższać ich 'ości i wykraczać poza ich bezpo-: doświadczenie.

względu na te problemy organizacje .zęściej poszukują innych sposobów nia potencjału pracowników. Jedna ostszych metod polega na tworzeniu /ch z członków ścisłego kierownic-;anizacji zespołów do spraw rozwoju Członkowie zespołu co pewien czas iją się i analizują przebieg kariery żerów zajmujących niższe stanowi-az podejmują decyzje dotyczące i lub działań rozwojowych, które nitlc/y podjąć w stosunku do każdej z occ nianycli osób. Coraz częściej zdarza się jednak, że przed podjęciem ostatecznych decyzji zespoły do spraw rozwoju karici sięgają po dane pochodzące z testów psy chomclrycznych lub centrów oceny.

ZASTOSOWANIE TESTÓW PSYCHOMETRYCZNYCH

DO E WALU ACJI POTENCJAŁU PRACOWNIKÓW

Ponieważ testom psychomelrycznym oraz kwestii ich trafności poświęcono sporo miejsca w rozdziale czwartym, w niniejszym rozdziale omówimy je tylko pokrótce. Testy wykorzystuje się do oceny potencjału i perspektyw awansu pracowników na kilka różnych sposobów:

1.    Można prosić kandydatów ubiegających się o pracę o wypełnienie testów w ramach procedury selekcyjnej, nie tylko po to, aby ocenić ich dopasowanie do danego stanowiska, ale także po to, żeby wyrobić sobie pewien pogląd na temat ich potencjału zawodowego.

2.    Można przebadać wewnętrznych kandydatów na wyższe stanowisko przy użyciu baterii testów, aby ocenić stopień, w jakim są gotowi do objęcia tego stanowiska (zob. ramka 6.4).

3.    Jednostki mogą zostać poddane badaniom testowym (podczas sesji badań) w ramach procesu oceniania przewidywanego przebiegu ich kariery, który nie wiąże się z konkretnym procesem selekcyjnym bądź awansem, ale służy między innymi ocenie potencjału.

4.    Testy stanowią często jeden z elementów procesu centrum oceny (zob. po-niżej).

RAMKA 6.4

Przykład zastosowania testów w procesie awansowania pracowników w pewnej firmie komputerowej

W tej dużej firmie produkującej sprzęt komputerowy menedżerów średniego szczebla uznanych za kandydatów do awansu, zanim zostaną zaproszeni na spotkanie z komisją do spraw awansów, wysyta się do zewnętrznego konsultanta, który dokonuje indywidualnej oceny psychologicznej każdego z nich. W procesie oceniania wykorzystuje się baterie testów zdolności poznawczych - takich, jak zdolności liczbowe i werbalne, logiczne rozumowanie oraz posługiwanie się wyobraźnią - ponadto jedną lub dwie -.kale osobowościowe oraz pogłębiony wywiad przeprowadzany przez konsultanta. Na podstawie zgromadzonych danych konsultant przygotowuje dla firmy raport, który zawiera opis różnych aspektów wykonywania pracy przez ocenianą osobę, analizę jej najważniejszych słabości i mocnych stron oraz dokonane na podstawie opisu stanowiska i profilu cech/kompetencji kandydata oszacowanie stopnia, w jakim oceniana osoba spełnia wymagania danego stanowiska.

Raport zawiera również opinię na temat potencjału danej osoby w dłuższej perspektywie czasowej oraz zalecenia dotyczące działań rozwojowych potrzebnych do podniesienia poziomu wykonywania przez nią pracy. Przed rozmową z kandydatem członkowie ścisłego kierownictwa firmy, którzy zasiadają w komisji do spraw awansów, zapoznają się z raportem na jego temat, a także z wypełnionymi ostatnio arkuszami oceny jego pracy. Członkowie komisji kierują się informacjami zawartymi w tych dokumentach, formułując niektóre z pytań zadawanych kandydatowi podczas rozmowy, oraz oceniając go w odniesieniu do wymagań wyższego stanowiska. Po krótkim czasie kandydat odbywa sesję sprzężenia zwrotnego z zewnętrznym konsultantem (psychologiem), podczas której omawia się treść raportu oraz jego implikacje dla rozwoju kariery kandydata. W tej konkretnej firmie stosowanie testów stanowiło starannie zintegrowany aspekt praktyki zarządzania zasobami ludzkimi.

Panuje powszechna zgoda co do tego, że same testy nie stanowią wystarczającego narzędzia oceny potencjału pracowników. Należy je zawsze stosować jako dodatkowe źródło informacji, które umożliwia uzupełnienie wiedzy pochodzącej / innych źródeł, takich jak obecny poziom wykonywania pracy czy dotychczasowy przebieg kariery.

WYKORZYSTANIE CENTRÓW OCENY DO E WALU ACJI POTENCJAŁU PRACOWNIKÓW

Podstawowe informacje na temat cen-i rów oceny (asse.ssme.nl centres, AC) przedstawiono w rozdziale drugim. Istotą AC jest ocenianie grupy kandydatów przez zespół sędziów-asesorów, przy użyciu wielu różnych technik oceny. Do podstawowych technik AC należą ćwiczenia symulacyjne, takie jak zadania polegające na grupowym podejmowaniu decyzji. Chociaż centra oceny stosuje się dziś powszechnie w procesie selekcji personelu, to jednak pierwotnie wykorzystywano je przede wszystkim do oceniania perspektyw awansu i długoterminowego potencjału zatrudnionych pracowników (Wood-ruffe, 1996). Do rozpowszechnienia tej metody przyczyniło się szczególnie badanie rozwoju kadry menedżerskiej przeprowadzone przez Braya w firmie AT&T (Bray, Grant, 1966). Bray poddał grupę młodych menedżerów kilku procedurom