CCF20091108003

12 PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANI/Al II

ylko o ludzi, czy też mają wzgląd i im Iii Izi, i na zadania. Zwłaszcza badania pro-sadzone w Ohio State University wykaza-y, że liderzy liczący się z innymi bardziej Ibali o przyjazną atmosferę i wysokie mo-ale pracowników, ale przez własnych irzełożonych byli spostrzegani jako mniej kuteczni, ponieważ niechętnie udzielali lagan czy narzucali wysokie wymagania, dachowanie to często odbijało się ujemnie ia produktywności. Natomiast przywódcy lążący do strukturowania mniej się trosz-zyli o satysfakcję pracowników, lecz wierzchnicy uznawali ich za bardziej sku-ecznych. W tej sytuacji nasuwają się wątpliwości, czy skuteczny lider jest w stanie Ibae zarówno o ludzi, jak i o zadania.

Szukając odpowiedzi na to pytanie, Bla-e i Mouton opracowali w 1964 roku siatkę menedżerską, na którą przywódca może anieść własny styl. Siatka ta obejmuje /ymiar troski o ludzi i wymiar nastawienia a wykonanie zadań, z uwzględnieniem kali od 1 (niski poziom) do 9 (wysoki po-iom). W ten sposób udało się dowieść, że przywódcy mogą uzyskiwać wysoką punk-icję w obu wymiarach i nadal wykazywać ię skutecznością. Istnieje wiele podobnych iatek. Najnowsza wersja, opracowana rzez Blake’a i McCanse (1991) i zwana siatką przywództwa”, uwzględnia rozma-:e kombinacje troski o ludzi i nastawienia a wykonanie zadań, co prowadzi do wyod-ębnienia pięciu głównych stylów przywód-zych:

1. Zarządzanie zespołowe (team mana-gement), zwane też stylem 9.9 (pierwsza cyfra odnosi się do nastawienia na wykonanie zadań, a druga - do troski o ludzi), opiera się na współzależności - realizowanie celu grupowego leży we wspólnym interesie. Dzięki temu między przywódcą a szeregowymi członkami grupy rodzi się wzajemne zaufanie i szacunek

2.    /.tuządzanie środka, inaczej styl V\ polega na wypośrodkowaniu pomię dzy potrzebą wykonania zadaniu a utrzymywaniem morale na satysliil. cjonującym poziomie. Celem jcsl po prawne wykonanie pracy.

3.    Zarządzanie zubożone czy też niein terwencyjne, określane także jako styl 1.1, to dążenie do tego, by pr/y możliwie najmniejszym wysiłku do prowadzić do wykonania zadania i utrzymać grupę w całości.

4.    Zarządzanie rekreacyjne, czyli styl 1.9, to liczenie się przede wszystkim z potrzebami członków grupy, tak aby utrzymać przyjazną atmosferę.

5.    Zarządzanie zadaniowe (znane także jako zarządzanie wladza/posłuszcii stwo), inaczej styl 9.1, polega na orga nizowaniu pracy w taki sposób, by czynnik ludzki mógł na nią wpływać w minimalnym stopniu.

Siatka menedżerska opiera się na założę niu, że jeden styl przywódczy jest najlepszy, a mianowicie styl 9.9 - „wysoki poziom -wysoki poziom”. Przyjmuje się zatem, że najskuteczniejszy lider to taki, który łączy troskę o ludzi z nastawieniem na wykona nie zadania. Jednakże dowody przemawiające za tą tezą nie są przekonujące, ponieważ nie uwzględniają ogromnej zmienności ludzkich zachowań w zależności od sytuacji - ani tego, że w różnych okolicznościach mogą być wskazane odmienne style czy zachowania przywódcze.

Inni badacze przyjmujący podejście zorientowane na styl identyfikowali odmienne typy zachowań przywódczych, którym można nadać następujące nazwy: „dyrektywnego autokraty”, „permisywne-go autokraty”, „dyrektywnego demokraty” i „permisywnego demokraty”. Dwa przeciwstawne wymiary „autokratyczny - demokratyczny” dotyczą stopnia, w jakim mwwódra nn7wa1a nr>rlwłarlnvm im /rslniczyć w podejmowaniu decyzji linlniniast wymiar „permisywuy dyrc Mywny” odnosi się do tego, w jakim stop ulu lider kieruje działaniami zespołu. To, Mory styl przywódczy jest bardziej skn-i. > /ny od innych, zależy w dużej mierze ml umiejętności i doświadczenia członków danej grupy.

Podejście zorientowane na styl spoty-l ;i się z licznymi zarzutami. Po pierwsze, ' skazuje się na problem przyczynowości ilolyezący zmiennych stylu lidera i wyniki iw pracy. To, że zmienne te są skorelowane, nie musi oznaczać, że jedna z nich wywołuje drugą. Choć mogłoby się wydawać, że styl przywódcy decyduje o wysoka li wynikach, jednak badanie Greene’a 11')75) wskazuje na zjawisko przeciwne -Iii wyniki wpływają na styl przywództwa. Pioblem z opisywaniem zachowania przy-wi idcy dotyczy nieuwzględniania faktu, że lider może się zachowywać zupełnie odmiennie w stosunku do różnych osób. Kolejny pioblem ło zjawisko nieformalne go przywództwu w grupie, polegające na tym, ze któryś z. członków zespołu wywiera wpływ na innych, choć formalnie nie pełni funkcji lidera. W takim wypadku badanie będzie się koncentrowało na niewłaściwej osobie. I wreszcie, problem braku zmiennych sytuacyjnych oznacza, że podejście zorientowane na styl nie uwzględnia innych zmiennych, które mogą mieć wpływ na związek pomiędzy zachowaniem a wynikami.

Choć badania prowadzone z perspek tywy podejścia zorientowanego na slyl wskazują, że dany styl przywódczy może być w niektórych wypadkach lepszy od in nego, to jak dotąd brak dowodów, by ja kikolwiek styl był najbardziej odpowiedni - czy też najskuteczniejszy - w każdych okolicznościach. Dążenie do zapełnienia lej luki zaowocowało kolejnym osiągnię ciem w badaniach nad przywództwem powstaniem podejścia zależnościowego.

ZALEZNOSCIOWE TEORIE PRZYWÓDZTWA

Zwolennicy podejścia zależnościowego próbują ustalić i opisać, jak sytuacja, w której znajdują się lider i grupa, wpływa na wybór zachowania przywódczego. Badacze ci stawiają pytanie: Kiedy dany typ przywódczego zachowania jest stosowniejszy od innych? Odpowiedź brzmi, że styl czy zachowanie demonstrowane przez lidera zależą od kontekstu i warunków sytuacyjnych. Teo-i ie zależnościowe analizują i opisują inte-i akcję pomiędzy zachowaniem przywódcy a sytuacją.

Jeden z takich modeli zależnościo-wych, sytuacyjna teoria przywództwa (si-luational leadership theory) zaproponowana przez Herseya i Blancharda (1988), stanowi kontynuację badań z Ohio i Michigan, jako że za punkt wyjścia przyjmuje istnienie dwóch wymiarów zachowali przywódczych - zachowań nastawionych na wykonanie zadania i nastawionycli na relacje. Hersey i Blanchard opisują cztery typowe style przywódcze: zachęcanie, coaching, czyli prowadzenie, delegowanie i strukturowanie. Zakładają przy tym, że określone zachowanie przywódcy może być w jednej sytuacji bardziej odpowied nie, a w innych - mniej. Pod pojęciem „sytuacji” rozumieją gotowość i zdol ność ludzi do wykonywania pracy, jak również charakter zadania i klimat 01 ganizacji.

Podstawową zmienną w teorii Herseya i Blancharda jest czynnik dojrzało ści podwładnego (czy też pracownika)