CCF20091108004

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANI/Af II '

isychometrycznie miar poziomu wy ania pracy?

: od dawna wiadomo, że stosowanie yjnych skal ocen wiąże się z poważ-problemami (Landy, Farr, 1980); vsz.echniejsze z nich to błąd tenden-itralnej (wszyscy pracownicy są ocena średnim poziomie), efekt halo y także efektem aureoli, a polegają-ym, że ocena jednej właściwości dalby wpływa na ocenę jej pozostałych lów, wskutek czego wszystkie oceny silna korelacja) oraz błąd pobłażli-(wszyscy otrzymują wysoką ocenę -ocenianych osób są same łabędzie silnej kaczki). Na przykład Fletcher I badał oceny nowo zatrudnionych uników pewnego banku (absolwen-/ ciągu pierwszych trzech ocenianych Iw. Arkusz oceny zawierał listę trzy-a trybutów wykonywania pracy, które zostać poddane ewaluacji. Jeśli sys-ccny zapewniał trafne i wiarygodne owych atrybutów, to należało ocze-że oceny konkretnej właściwości -wykład umiejętności pisemnego ko-owania się - dokonywane w kolej-latach będą ze sobą skorelowane, korelacja powinna być silniejsza niż icjc łączące oceny różnych atrybutów lywane w tym samym roku (to zna-ie powinno się okazać, że ocena da-soby pod względem „umiejętności wania liczbami” koreluje z „umiejęt-i delegowania uprawnień”, ponieważ dwa odrębne atrybuty). Omawiane lic przyniosło jednak inne wyniki, ięlna korelacja między ocenami da-aliybulu jednostki dokonywanymi >u trzech pierwszych okresów oceny lila 0,42, podczas gdy średnia korela-ęilzy ocenami różnych atrybutów dodanymi w tym samym roku wynosiła (0,4.1 w pierwszym okresie, 0,54 gim i 0,49 w trzecim; wszystkie różni-v istotne statystycznie nrzv noziomie

istotności />    0,01). W wypadku oceny

pracy zaobserwowano zatem to samo zjn wisko, które opisywano wielokrotnie w od niesieniu do centrów oceny (jak przekona my się w dalszej części tego rozdziału) niemożność skutecznego rozróżnienia po szczególnych wymiarów oceny. Nie dziwi zatem fakt, że przy użyciu analizy czynni kowej w każdym z badanych okresów na podstawie dokonanych ocen wyłoniono zaledwie jeden lub dwa czynniki. Pozosta łe dane zgromadzone w trakcie tego ba dania sugerują, że na dokonywane przez menedżerów oceny różnych wymiarów wykonywania pracy wpłynęły pewne pod stawowe atrybuty osobowościowe ocenianych pracowników. W szczególności ak tywność, skrupulatność i przede wszystkim optymizm (mierzone przy użyciu kwestio nariusza osobowościowego) okazały się dodatnio skorelowane z dużą liczbą ocen. Ponieważ nie istnieje bezpośredni zwią zek między owymi cechami osobowości a niektórymi spośród wymiarów oceny, na przykład między optymizmem a „jakością formułowanych sądów”, można wnioskować, że to efekt halo, oparty na kilku pozytywnych aspektach osobowości, wywarł wpływ na oceny wymiarów wykonywania pracy.

Jedną z propozycji rozwiązania tego problemu stanowią skale ocen oparte na zachowaniach (BARS; por. rozdział drugi, s. 32, oraz Smith, Kendall, 1963). Są to systematycznie skonstruowane, starannie opracowane skale służące ocenianiu poziomu wykonywania pracy, w których próbuje się nadać osobom oceniającym rolę obiektywnego obserwatora, nie zaś rolę arbitra. Proces konstruowania BARS opisano w ramce 6.3.

Jednak czasochłonność i wysokie koszty procesu konstruowania BARS zniechęcają wiele organizacji do powszechnego stosowania tej metody. Poza tym skale BARS sa z natury dość mocno przypisane

RAMKA 6.3

Konstruowanie skal ocen opartych na zachowaniach

Chociaż skale BARS można opracowywać na kilka nieco różniących się sposobów, jednak ów proces skta-

rla się zwykle z następujących pięciu etapów:

•    Pozyskuje się od ekspedów (specjalizujących się w danym rodzaju pracy) przykłady zachowań stanowiących przejawy efektywnego i nieefektywnego wykonywania pracy.

•    Eksperci grupują owe przykłady w kilka odrębnych wymiarów wykonywania pracy.

•    Inna grupa ekspertów ponownie wykonuje zadanie z drugiego etapu, przyporządkowując przykłady zachowań do poszczególnych wymiarów. W ten sposób niezależna grupa ekspertów sprawdza, czy behawioralne przykłady rzeczywiście wiążą się z wymiarami, do których zostały przyporządkowane. Przykłady, które zostały przydzielone do dwóch różnych wymiarów, są prawdopodobnie zbyt niejednoznaczne, a zatem należy je odrzucić. Zastosowanie takiej procedury powinno zapewnić znaczną niezależność poszczególnych wymiarów.

•    Eksperci analizują każdy z wymiarów osobno, oceniając na skali liczbowej przyporządkowane do niego przykłady zachowań pod względem poziomu efektywności wykonywania pracy. Jeśli jakiś przykład nie uzyskuje podobnych ocen od różnych ekspertów, to zostaje odrzucony. Wymagany jest wysoki poziom zgodności między ekspertami co do oceny danego przykładu na analizowanym wymiarze.

•    Ostateczne wymiary zostają wyrażone w postaci skal, których punkty oznacza się opisami zachowań opracowanymi na poprzednich etapach konstruowania BARS. Liczba wymiarów może być różna w zależności od rodzaju pracy (stanowiska); najczęściej skale BARS zawierają od sześciu do dziewięciu wymiarów.

iln jednej roli lub grupy podobnych ról nwodowych, niełatwo jest je uogólnić na Inne rodzaje pracy czy odmienne stanowiła. Ponadto, wyniki badań nad skuteczności;} BARS nie potwierdzają oczekiwań, r ic skale w znacznym stopniu przewyż-ają bardziej tradycyjne metody (np. Ja-mhs, Kafry, Zedcck, 1980).

Skale BARS stanowią pragmatyczne, metodologiczne rozwiązanie problemu oceniania. Inne podejście polega na pró-I tie pogłębienia wiedzy na temat procesów poznawczych, które uczestniczą w ocenianiu poziomu wykonywania pracy. Najlep-\zy przykład takiego podejścia stanowi program badawczy autorstwa DeNisi’ego (1996). Bada on informacje pozyskiwane przez osobę oceniającą, sposób przechowywania tych informacji i wydobywania Ich z. pamięci oraz sposób, w jaki są one integrowane z innymi czynnikami w celu podjęcia decyzji co do ostatecznej oceny. Prace DeNisi’ego zaowocowały powstaniem użytecznych poznawczych modeli procesu oceniania, które z kolei stanowią podstawę niektórych spośród rozmaitych prób szkolenia osób oceniających w zakresie dokonywania oceny pracy. W ten sposób powstała druga ważna strategia oceniania - zamiast koncentrować się na formie skal ocen, próbuje się uczyć osoby oceniające lepszego posługiwania się tymi skalami. Można to czynić na kilka różnych sposobów;

• Szkolenie skoncentrowane na typowych błędach popełnionych przez osoby oceniające: w trakcie szkolenia osoby oceniające poznają typowe błędy, dzięki czemu stają się na nie bardziej wyczulone i - przynajmniej w teorii - rzadziej je popełniają.