CCF20091108007

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANIZMU

Chociaż można przekazywać kry informacje zwrotne na temat pozio konywania pracy w sposób, który volujc skutków przeciwnych do zamydl, to jednak niezbyt często się niezbędne do tego warunki :sto się spotyka menedżerów ma-konieczne umiejętności (Fletcher, Aby oceniające informacje zwrotne uly pożądane rezultaty, muszą:

konkretne i zrozumiale pod wzglę-1 treści;

ać przekazane wkrótce po zdarze-którego dotyczą;

równoważony sposób uwzględniać iic i słabe strony sposobu wykony-lia pracy przez ocenianą osobę; hodzić z wiaiygodnego źródła (co ilei zależy od liczby i jakości kontak-ocenianego pracownika z osobą, a udziela mu informacji zwrotnych, kże od fachowej wiedzy tej osoby); ać przekazane w delikatny, tak-ny sposób (nauczenie się takiego sobu przekazywania informacji atnych może wymagać odpowiedni szkolenia).

/IĄZANIE Z NAGRODAMI

rolnie zauważano (Prince, Lawler, że bezpośrednie powiązanie oceny : nagrodami, takimi jak podwyżka ty - w mniejszym stopniu - awans, rzyczyną poważnych trudności. Po-tych problemów jest wspomniany k wiary w trafność i sprawiedliwość wanych ocen. Jeśli, na przykład, nik dowiaduje się, że jego pensja ośnie tak, jak się tego spodziewał awet, że nie otrzyma żadnej pod-ponieważ poziom, na jakim wyko-oia nrace. nie uzasadnia takiei nod-

wyżki, a jednocześnie ów pracownik ma poczucie, że oceniono go niesprawiedliwie, lo jak łatwo przewidzieć - w większości wypadków jego reakcja będzie negatywna

OSOBISTE I POLITYCZNE

CELE UCZESTNIKÓW PROCESU OCENY

Bernardin i Villanova twierdzą, że (1986) większość oceniających i ocenianych ma poczucie, że nietrafność ocen poziomu wykonywania pracy wynika częściej z celo wych zniekształceń niż z nieumyślnych błędów poznawczych popełnianych przez osoby oceniające. Bernardin i Beally (1984) sugerują również, że polityka organizacji wpływa na dokonywane przez menedżerów oceny pracowników. Wymienia się rozmaite przyczyny takiego stanu rzeczy (Dulewicz, Fletcher, 1989; Cleve-land, Murphy, 1992), zwracając między innymi uwagę na fakt, iż menedżerowie:

• dokonują bardziej przychylnych ocen, niż wskazywałby na to poziom wykonywania pracy przez ich podwładnych, aby budować korzystny wizerunek swojego działu i własnej pracy;

• unikają konfrontacji z podwładnymi i związanego z nią ryzyka pogorszenia relacji z pracownikami własnego działu;

• chcą uchodzić za troskliwych, wspierających szefów;

• nie przyznają zbyt wysokich ocen osobom, które bardzo dobrze wykonują swoją pracę, z obawy, że w wyniku awansu mogłyby one opuścić kierowany przez nich dział.

Osobiste motywy ocenianego pracownika mora / kolei nheimować chęć ntrzvmania

wysokiej samooceny, dążenie do podwa-/enia słuszności krytycznych uwag, podtrzymywanie i polepszanie perspektyw uzyskania nagrody finansowej i/lub awansu, a także chęć zapewnienia sobie jak n,i|lepszych możliwości szkoleniowych I szans na rozwój kariery (Dulewicz, Flet-i lier, 1989). Wyniki wielu badań dowodzą, / * podwładnym zależy na otrzymywaniu Informacji zwrotnych na temat poziomu, mii jakim wykonują swoją pracę; nie oznacza to jednak, iż przyjmują te informacje zupełnie bezkrytycznie. Czasami pracownicy chcą poznać opinię szefa na swój tema! tylko po to, żeby móc wyrazić własne /danie i podważyć w ich przekonaniu niesłuszną krytykę sposobu, w jaki wykonują swoją pracę. Wiąże się z tym pojęcie sprawiedliwości proceduralnej, które odnosi się do spostrzeganej bezstronności procedur służących rozdzielaniu nagród w ramach organizacji. Badania wykazały, że możliwość aktywnego uczestniczenia w procesie dokonywania oceny pracy (swoiste „prawo głosu”) oraz prawo do Kwestionowania ewaluacji dokonywanych pizez przełożonego stanowią istotne czynniki, które determinują spostrzeganie sprawiedliwości proceduralnej (Gre-cnberg, Folger, 1983; Grecnberg, 1986).

Tziner, Latham, Price i Haccoun (1996) opracowali kwestionariusz, za pomocą którego można mierzyć stopień, w jakim pracownicy spostrzegają ocenę okresową jako zależną od polityki organi

zacji. Ten aspekt oceny pracy z pewnością stanie się przedmiotem wielu kolejnych badań. Nie ulega wątpliwości, że podczas gdy organizacje oczekują, iż system oceny pracy zaspokoi niektóre spośród ich potrzeb, osoby dokonujące oceny, a także oceniani pracownicy dążą zwykle do osiągnięcia innych, osobistych celów. Ów fakt wpływa często negatywnie na skuteczność procesu oceniania pracy, rozumianą jako stopień spełnienia oczekiwań organizacji.

W niniejszym podrozdziale wspomniano już o podstawowym konflikcie między funkcją oceny pracy jako narzędzia ewaluacji a jej zadaniem motywowania pracowników do coraz lepszej pracy. Organizacjom zależy zwykle na połączeniu obu ról, jednak omówione wcześniej problemy ilustrują, jak trudno jest pogodzić te dwa bliźniacze cele - przynajmniej w ramach jednego systemu oceny. Wyniki badań wskazują, że nie jest łatwo trafnie ocenić pracowników w ramach systemu oceny pracy. Jeśli jednak przesunie się kwestię ewaluacji na dalszy plan, to zastosowanie technik, takich jak wyznaczanie celów wydaje się prowadzić do wzrostu poziomu wykonywania pracy. Istnieje wszakże jeszcze jeden aspekt oceny pracy, o którym dotąd właściwie nie wspominaliśmy, a który ma niebagatelne znaczenie dla motywującego oddziaływania tego procesu - chodzi tu o udział oceny pracy w rozwijaniu ocenianych pracowników.

OCENA I ROZWÓJ POTENCJAŁU PRACOWNIKA

Wiemy już, że ocena pracy służy zdobywaniu wiedzy na temat obecnego poziomu wykonywania zadań przez pracowników. Jak jednak można zyskać newność. że gromadzą oni doświadczenia i uczestniczą w szkoleniach, które będą im potrzebne do pełnienia przyszłych ról zawodowych. Którego z pracowników należy awansować na wyższe stanowisko, kiedy pojawi się taka możliwość? Ocena