CCF20091108010

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANIZAIII

mieni kierownictwa, albo kompe mii pracowników, albo preferencja lientów, albo korzystną polityką wa. Następnie uczestnicy zostali pocili o ocenę wyników firmy. Jeśli s przedsiębiorstwa był przypisywany tniu kierownictwa, to oceny te były e niż wypadku, gdy w grę wchodził tolwiek z pozostałych czynników, zy badania wyciągnęli stąd wniosek, l/.ie są skłonni do mitologizowania ż przeceniania znaczenia przywódz-raz jego wpływu na wyniki firmy, na lad na opłacalność, iindl (1992) apeluje o rekonceptu-ję pojęcia przywództwa, wskazując, vinno być ono rozpatrywane nie tyle cgoriach tego, kim i czym jest lider, ^alegoriach tego, kim i czym są podli. Podkreśla, że zjawisko przywódz-ileży w dużej mierze od stanu umy-łonka grupy; wyłania się ono jako wane przez niego doświadczenie.

• można domyślić, zarówno ta kon-i, jak i hipoteza o mitologizacji przy-wa wywołały głosy krytyczne. Yukl I i Bass (1990b) uważają, że takie icie to bagatelizowanie przywodził mniejszanie jego roli w dynamice organizacji.

rr i Jermier (1978) opracowali mo-arty na założeniu, że kilka czynni

ków może zastępować albo neutrallzo

wać przywództwo, a tym samym ograni ezać wpływ liderów na wyniki grupy Przywódca może być niepotrzebny z po wodu cech podwładnego, atrybutów za dania albo właściwości organizacji. Do cech podwładnego należą: wysoki po ziom fachowości, doświadczenie i zaan gażowanie. Zadania neutralizujące przy wództwo to takie, które są silnie ustrukturowane i rutynowe, albo też sa tysfakcjonujące same w sobie. Właściwo ści organizacji to: zgrana grupa pracow nicza albo jasno sprecyzowane plany, cele i zakresy obowiązków. Każda z tych własności może sprawić, że obecnośi przywódcy będzie niepotrzebna.

Choć dowody na poparcie tego nio delu nie są wystarczające, to został on częściowo potwierdzony w badaniu Podsakoffa i współpracowników (1993), Dużą grupę osób zatrudnionych w róż nych firmach zapytano o ich sposlrzc żenią na temat rozmaitych zachowań przywódczych oraz substytutów przy wództwa obserwowanych w miejscu pracy. Uzyskane wyniki potwierdzały testowany model. Wyniki pracy i posta wy zatrudnionych były silniej związane z rozmaitymi substytutami przywódz twa niż z poszczególnymi zachowania mi liderów.

WYPADNIĘCIE Z TORÓW

) tej pory zajmowaliśmy się - po-rednio bądź bezpośrednio - czyn-likami decydującymi o sukcesie li-zy menedżera oraz okolicznościami ijącymi wysokiemu poziomowi wy-ia pracy. Istnieje jednak jeszcze strona medalu, wiążąca się z pyta-Jakie czynniki powodują, że czło-któremu udało się zostać liderem,

nagle przestaje odnosić sukces? Zjawisko to zostało nazwane wypadnięciem z torów (derailment). Badacze z Centrum Kreatywnego Przywództwa w Greensboro (Center for Creative Leadership in Greensboro) w Karolinie Północnej jako pierwsi zajęli się tym problemem i to oni nadali mu nazwę. McCall i Lombardu (1983) przeprowadzili badanie z udzia-

Irin osiemdziesięciu pracowników najwyższego szczebla kierowniczego w dużych firmach. Prowadzący pytali:

I Dlaczego ci, którzy wypadli z torów, na początku odnosili sukcesy?

Jakie „ukryte wady” spowodowały wypadnięcie z torów?

Jakie wydarzenia doprowadziły do ujawnienia się tych wad?

-I. Czym się różnili ci, którzy wypadli z torów, od tych, którzy wspięli się na sam szczyt?

Przywódca, który wypadł z torów, był definiowany jako ktoś, kto zaszedł bardzo wysoko, ale nie aż tak wysoko, jak tego oczekiwała firma. Człowiek ten mógł zo-lać zdegradowany albo zwolniony, przejść na wcześniejszą emeryturę, zatrzymać się w martwym punkcie lub otrzymać zmniejszony zakres obowiązków. Za tego, kio wspiął się na szczyt, uznawano osobę zajmującą jedno z dwudziestu najwyż-\zych stanowisk w firmie albo realizującą w pełni (z punktu widzenia firmy) swój potencjał.

Ludzie sukcesu i ci, którzy wypadli z torów, byli pod wieloma względami bardzo do siebie podobni. Przedstawiciele obu grup odznaczali się inteligencją i wybitnymi umiejętnościami zawodowymi, byli ambitni, pracowici i gotowi wiele pocięcie dla osiągnięcia celu. I jedni, i drudzy byli uznawani przez firmę za osoby obdarzone dużymi możliwościami i mieli na swoim koncie imponujące osiągnięcia. Dlaczego więc jedni zatrzymali się w miejscu albo wypadli z torów, a drudzy dalej awansowali i powierzano im coraz większą odpowiedzialność? Stwierdzono kilka niżej wymienionych przyczyn.

I. Nadmierne kierowanie (over-manag-ing). Jest to niezdolność do przekazywania Drący innym, nieumiejętność wzmacniania cudzego poczucia odpowiedzialności i autorytetu (to znaczy delegowania władzy innym), nieustanne monitorowanie i kontrolowanie pracy podwładnych oraz wtrącanie się do tego, co robią.

2.    Ambicja jest potrzebna, ale liderzy, którzy wypadli z torów, byli skłonni do przesadnej ambicji. Parli do przodu, tratując innych i robiąc sobie wrogów. Nadmierna ambicja w końcu obracała się przeciwko nim.

3.    Niezdolność do myślenia strategicznego. Do pewnego poziomu w hierarchii organizacji myślenie strategiczne nie jest właściwie potrzebne. Wystarczy wykonywać pracę - troszczyć się o to, „jak” (o taktyki), i działać sprawnie. Ale im wyższe stanowisko, tym większa potrzeba myślenia strategicznego - koncentrowania się na tym, „co”, a nie na tym, „jak”.

Jednak najważniejszym czynnikiem odróżniającym obie grupy były umiejętności interpersonalne. Ci, którzy wypadli z torów, byli znacznie częściej opisywani jako osoby konfliktowe, chłodne, sztywne, aroganckie, onieśmielające albo nieczule. Ludzie sukcesu postępowali bardziej dyplomatycznie, unikali konfrontacji i, ogólnie rzecz biorąc, umieli lepiej sobie radzić z innymi. Brak umiejętności postępowania z innymi byl szczególnie widoczny u mężczyzn, którzy wypadli z torów. Późniejsze prace zespołu z Greensboro (Lombardo, Eichinger, 1989) uzupełniły ten obraz, wykazując, że osoby, które wypadły z torów, częściej miały nienajlepsze stosunki z własnymi zwierzchnikami. Ludzie ci byli mniej zdolni do przekonywania przełożonych czy wywierania na nich wpływu; albo nie potrafili się przystosować do nowego szefa demonstrującego inny styl; albo byli nadmiernie zależni od jednego zwierzchnika i kiedy zabrakło tej