CCF20091108005

PSYCHOLOGIA PRACY I OROANI/Ai II

Konsultowanie się z całą grupą,

traktowaną jako zespól konsullan tów, ale pozostawienie sobie ostatecznej decyzji.

Dzielenie się problemami z calu grupą i wspólne podjęcie decyzji, co robić.

wiana teoria koncentruje się na za-ieniu, jak przywódca powinien wybie-ityl podejmowania decyzji, ale jej :y nie sugerują, że istnieje jeden naj-y styl. Wskazują raczej, że przed podli decyzji lider musi zadać sobie pyta-:zy angażować w ten proces innych, •/. nie. Odpowiedź zależy od takich lików, jak ograniczenia czasowe, wy-na jakość decyzji, zaangażowanie icę i satysfakcja zawodowa podwład-a także prawdopodobieństwo zaak-wania przez nich decyzji. Choć teo-a budzi pewne wątpliwości, to óre badania (np. Margerison, Glu-179; Field, 1982) wykazały, że mene-iwie wykorzystujący pięć metod wylanych w modelu są spostrzegani skuteczniejsi, a ich pracownicy wyra-viększe zadowolenie.

iORIA ŚCIEŻKI WIODĄCEJ DO CELU

nim omawianym przez nas po-em zależnościowym jest teoria ścież-idącej do celu (path-goal theoiy), za-mowana przez House’a (House, leli, 1974). Dotyczy ona zagadnienia wacji pracowników w danych oko-iściach, zależnej od kalkulowanych ści wynikających z tej sytuacji, ę wchodzą tu takie czynniki, jak dwania (expectancy), instrumen-

tść (i.nMnim.pji.tnli.tv\ nray wartość (mienie) sytuacji. Oczekiwania oziih e/.ają przekonanie, że wysiłek wło/om w pracę znajdzie odbicie w jej wynikm li Instruinentalność odnosi się do prze Im nania, że wyniki pracy zostaną nagroil/o ne, a wartość dotyczy tego, jak wys< >111 ceniona jest nagroda czy rezultat prm v Mnożąc te trzy czynniki, można oblii /yi motywację do działania, do pracy czy dn realizowania wyznaczonych celów.

Zgodnie z podstawową zasadą czy u przesłanką teorii ścieżki wiodącej do er lu, pozytywna reakcja podwładnych nu przywódcę zależy od stopnia, w jakim Ir osoby są przekonane, że lider zdoła im pomóc w osiągnięciu ich celów. Teoilu uwzględnia cztery typy zachowań lidem które mogą mieć wpływ na motywach podwładnych: przywództwo dyrektywni wspierające, nastawione na uczestnh two i nastawione na osiągnięcia (dim tive, supportive, participative, achievemcnt -orientated). Zachowania te są definiowani następująco:

•    Przywództwo dyrektywne: jasne Im mułowanie oczekiwań względem pi a cowników; kierowanie; planowanie i koordynowanie pracy.

•    Przywództwo wspierające: uwzględ nianie potrzeb pracowników; okazy wanie troski o ich dobro; tworzenie przyjaznej atmosfery pracy.

•    Przywództwo nastawione na uczesl nictwo: konsultowanie się z podwlad nymi i branie pod uwagę ich propozy cji czy opinii.

•    Przywództwo nastawione na osią gnięcia: ustanawianie ambitnych ee lów; dążenie do poprawy poziomu wy konania pracy; wyrażanie przekonania, że podwładni sprostają najwyższym wy maganiom.

Jak wskazuje House, jedną z cech sku fpr/npern liHpra ipet placHfpynnśp nrtTwa In-

|i|i u i ki posługiwanie się różnymi stylami -iili /nie od okoliczności.

h/egląd badań empirycznych testują-i yi li leorię ścieżki wiodącej do celu wyka-il że ich rezultaty są mieszane (lndvik, ) Wydaje się na przykład, że dyrek-lywne zachowania przywódcy prowadzą ilu wzrostu satysfakcji podwładnych w wy-|uniku zadań nieustrukturowanych, ale nie ¹ wypadku zadań ustrukturowanych, tak l il lo zakłada teoria ścieżki wiodącej do "lu Jednakże wiele podstawowych hipo-i    I a kich jak ta, że skuteczny przywódca

, I orzystuje różne style w zależności od yluaeji - nie zostało przetestowanych albo " Vi tik i badania były niejednoznaczne. Jak dotąd można stwierdzić lylko tyle, że teoria nie została w pełni przetestowana.

Wszystkie zależnościowe teorie zachowań przywódczych stanowią próbę udzielenia odpowiedzi na pytanie, kiedy jeden styl czy typ przywództwa jest bardziej odpowiedni niż inne. W poszczególnych modelach podkreśla się znaczenie rozmaitych czynników, a skuteczność zachowania lidera ma zależeć od kontekstu. Trudno byłoby chyba obronić twierdzenie, że któryś z tych modeli jest bardziej pożądany od innych. Wszystkie one są użyteczne, a to, który z nich jest najbardziej odpowiedni, doprawdy zależy od sytuacji grupy i lidera.

TEORIA ATRYBUCJI

Teoria atrybucji opisuje, w jaki sposób człowiek stara się odkrywać związki przyczynowo-skutkowe między wyda-i. i niami, które się wokół niego dzieją.

I i ni ia ta opiera się na założeniu, że każ-ilr wydarzenie może mieć wiele różnych wyjaśnień. Wszyscy obserwujemy zacho-■ .uiia innych ludzi, a następnie przypisujmy lym zachowaniom określone przy-i zyny. Koncepcję tę można również zastosować do przywództwa i wydarzeń, które zachodzą w kontekście interakcji między liderem a podwładnym. Jak się pizekonamy, chociaż atrybucje mogą być i często są - trafne, to zdarza się, że nliybucje dokonywane przez przywódcę nie są zgodne z tymi, których dokonują podwładni, a i jedne, i drugie pozostają pod wpływem wielu zmiennych.

1’rzedmiotem teorii atrybucji, pierwotnie sformułowanej przez Heidera (1958), |esl proces wnioskowania, który wykorzy-lujcmy do określania dyspozycji drugiej osoby na podstawie obserwowanego zachowania. Głównym punktem teorii jest teza, że ludzie spostrzegają czyjeś zachowanie albo jako spowodowane dyspozycją samej jednostki, to znaczy dyspozycyjne (atrybucja wewnętrzna), albo jako wywołane przez środowisko, czyli sytuacyjne (atrybucja zewnętrzna). Wyobraźmy sobie na przykład scenę, w której policjant krzycząc i z wyraźnymi oznakami wzburzenia, stara się aresztować niewinnie wyglądającego kierowcę, czemu przygląda się tłumek ludzi. Gapie mogą dojść do wniosku, że zachowanie stróża prawa jest brutalne, agresywne i bezpodstawne; wielu z nich może postanowić złożyć na policjanta skargę. Niektórzy mogą się nawet posunąć do próby ułatwienia kierowcy ucieczki. Z badań wynika, że ludzie istotnie mają silną skłonność do wyjaśniania cudzych zachowań czynnikami wewnętrznymi, dyspozycyjnymi - jeśli brak dowodów wskazujących na inną interpretację.

Oczywiście, opisany incydent można wyjaśniać zupełnie inaczej. Gapie mogliby dojść do wniosku, że samochód był kradziony, a aresztowanie jest ukorono-