CCF20091108006

i ważna (lub nawet ważniejsza) od (przypomnijmy sobie chociażby lnianą wcześniej kwestię wyznacze-u chirurgowi). Jeśli chodzi o badania irocesem wyznaczania celów, to z nich wyciągnąć następujące pod-pc wnioski (Locke, Latham, 1990a):

ud nc cele prowadzą do większych iągnięć niż łatwe cele. czegółowe cele, a nie ogólne we-ania do dobrej pracy prowadzą do ;kszych osiągnięć.

' I )i ( yiliijące znaczenie mają informacje zwrotne dotyczące poziomu wykonywa nia zadań oraz osiągniętych wyników.

4. Istotny czynnik stanowi także osohi ste zaangażowanie jednostki.

Ważnym elementem wielu współczesnyc li systemów oceny pracy jest zatem wyzna czanie celów. Jednak, być może wskutek uświadamiania sobie ograniczeń tego po dejścia, arkusze oceny także często zawierają szacunkowe skale ocen kompetencji lub wymiarów wykonywania pracy.

SPOŁECZNO-MOTYWACYJNY KONTEKST OCENY PRACY

PSYCHOLOGIA PRACY I ORGANI/AIII

zątkowo nacisk, który kładziono na osoby oceniania poziomu wykony-inia pracy, sprawiał, że uwaga ba-koncentrowala się przede wszyst-lechnicznych problemach, takich le ocen, itp., a w znacznie mniej-lopniu na społeczno-motywacyj->ntekście oceny pracy. Z czasem to drugie ujęcie zaczęło domino-ród badaczy przedmiotu. Ta zmia-ipektywy nie może dziwić, ponie-z względu na to, jak wysoka jest zna jakość zastosowanej metody na, jeśli uczestnicy procesu oce-- czyli oceniający i oceniany - nie ą się w osiągnięcie celów całego jwzięcia, to przynosi ono zwykle ; skutki. Tymczasem brak zaanga-i w proces oceny pracy często wyrzuca się w oczy. Spostrzeżenie (1964) - oparte na wynikach ba->ccsu dokonywania oceny pracy iu brytyjskich przedsiębiorstwach :oby oceniające są niechętne pro-iceniania” w wielu wypadkach wy-sluszne także dzisiaj. W licznych icjach znaczny odsetek pracowni

ków, którzy powinni zostać ocenieni, bywa pomijany w procesie dokonywania oceny pracy. Wyniki przeprowadzonego niedawno badania sondażowego wskazują, że 80% brytyjskich organizacji wyraża niezadowolenie ze swoich systemów oceny pracy, przede wszystkim dlatego, że owe systemy nie przynoszą oczekiwanych wyników (Fletcher, 1997a). Na przykład wiele badanych organizacji za podstawowe cele systemu oceny pracy uznało „motywowanie pracowników”, jednak żadna z nich nie uważa swojego systemu oceny za bardzo dobry w osiąganiu tego celu.

Jakie problemy składają się na ów mało zachęcający obraz? Podstawowy z nich to sprzeczność celów. W typowym systemie oceny pracy menedżerowie mogą doświadczać konfliktu ról - z jednej strony przekazują podległym sobie pracownikom ocenę, która niekoniecznie pokrywa się z tym, jak oceniane osoby spostrzegają własny poziom wykonywania pracy; z drugiej strony oczekuje się od nich, że będą odgrywali rolę doradców, którzy pomagają swoim podwładnym w podnoszeniu poziomu wykonywania pracy oraz w radzeniu sobie z problemami. Wydaje hlę, że te dwie role niezbyt dobrze do siebie pasują, ponieważ jeśli oceniany prali iwnik przyjmuje postawę obronną po za-poznaniu się z dokonaną przez menedżera nieną, to niechętnie angażuje się w kon-iil i uktywne poszukiwanie metod podnoszenia poziomu wykonywania przez siebie pracy. Podstawowy konflikt występuje tu alem między oceniającą i motywacyjną Innkcją oceny pracy. To z kolei wiąże się / czterema innymi aspektami sytuacji: jaki iseią oceny, sposobem przekazania oceny piaeownikowi, nagrodami wynikającymi / oceny oraz osobistymi celami uczestników procesu oceniania pracy.

ną osobę zależy od czynników zewnętrznych. Interesującą odmianę tego zjawiska zaobserwowali Garland i Price (1977), którzy odkryli, że uprzedzeni menedżerowie--mężczyźni przypisują sukcesy zawodowe kobiet zajmujących kierownicze stanowiska szczęściu lub łatwości zadania, podczas gdy menedżerowie-mężczyźni wolni od uprzedzeń przypisują te same sukcesy wybitnym zdolnościom tych kobiet i ich ciężkiej pracy.

SPOSÓB PRZEKAZYWANIA OCENY PRACOWNIKOWI

JAKOŚĆ OCENY

lak się przekonaliśmy, niełatwo jest uzy-skać trafne i obiektywne miary bieżącego poziomu wykonywania pracy. Oceniani pracownicy mogą odnosić wrażenie, że ich szef ma dość ograniczoną wiedzę na lemat poziomu, na jakim wykonują swoją pracę, spostrzega ich pracę w tendencyjny sposób lub nie bierze pod uwagę czynników, które wymykają się spod ich kontroli, a jednocześnie wywierają wpływ na ich osiągnięcia. Jak dowiodły badania, tendencyjność oceny pracy przyjmuje często postać błędu alrybucji (Mitchell, Wood, 1980). Badania prowadzone przez psychologów społecznych wykazały powszechne występowanie „podstawowego błędu atry-Inicji”, czyli skłonności do przypisywania zachowań innych ludzi ich wewnętrznym predyspozycjom oraz do niedoceniania wpływu czynników sytuacyjnych, w porównaniu ze sposobem interpretowania własnych zachowań. W kontekście oceny pracy może to oczywiście powodować poważne zniekształcenie sądów na temat stopnia, w jakim noziom wvkonvwania nracv nrzez da-

Osoby oceniające często niechętnie przekazują ocenianym pracownikom krytyczne uwagi, ponieważ obawiają się obronnych reakcji z ich strony. Kiedy mimo wszystko decydują się na wyrażenie krytycznych opinii, osiągają często skutki przeciwne do zamierzonych. Meyer, Kay i French (1965), autorzy nowatorskich badań przeprowadzonych w amerykańskiej firmie General Electric Company, wykazali, że krytyka prowadzi do spadku motywacji i, w najlepszym wypadku, do nieznacznych zmian w zachowaniach ocenianych osób. Autorzy innego badania, Pearce i Porter (1986), zaobserwowali długotrwały, stały spadek zaangażowania w pracę wśród osób, których pracę oceniono zaledwie jako „zadowalającą” -w przeciwieństwie do pracowników, którzy otrzymali wyższe oceny - po tym, jak badana organizacja wdrożyła system oceny pracy. Kluger i DeNisi (1996) dokonali przeglądu literatury przedmiotu i wyciągnęli wniosek, że w ponad jednej trzeciej przypadków przekazywanie informacji zwrotnych (często w okolicznościach nie-związanych z formalną oceną pracy) po-woduie obniżenie noziomn wvkonvwania