CCF20111108002

ii^; ę.

x

Budżet jest zawsze bardzo skomplikowanym zestawieniem, zawierająćym ucieleśnienie zarówno decyzji strategicznych (np. wybór metody amortyzacji/jak i założeń organizacyjnych (np. dotyczących wielkości personelu pomocniczego). .Wiele z tych założeń można tylko zweryfikować w praktyce, dlatego niemożliwe jest stworzenie [ bezbłędnego budżetu^ Natomiast należy zawsze dążyć do ustalenia budżetu możliwe go do przyjęcia, tzn, takiego, który nie jest sprzeczny z. ż a d n y m- z celów organizacji. Jest rzeczą mało prawdopodobną, że taki dokument zostanie stworzony w pierwszym podejściu. Najczęściej trzeba najpierw przygotować całą serię projektów, zaczynając od najbardziej ogólnych, a następnie przez uzupełnianie i poprawianie można powoli doprowadzić do uzyskania pożądanych rezultatów. )

^Należy podkreślić, że budżet musi być dokumentem, na który zgadzają się wszystkie zainteresowane strony. Osoba odpowiedzialna za przygotowanie budżetu musi zaprosić do udziału w pracach odpowiednich kierowników i menedżerów, którzy powinni brać udział w dyskusjach i analizach. Budżet jest dokumentem, który odzwierciedla konkretną sytuację i z tego faktu powinni sobie zdawać sprawę wszyscy menedżerowie^.

Trzeba podkreślić jogromrią wase dokładnego przygotowania budżetuj ponieważ wymaga on od kierownictwa wiedzy o przyszłych działaniach organizacji i ich przewidywanych wynikach. Oprócz tej oczywistej korzyści (przygotowanie--budżetu pizyirosi także—rrme)- wymaga to dokładnej analizy aktualnej struktury organizacyjnej i zatrudnionego personelu. \f?ez budżetu na przykład decyzja o ^zatrudnieniu dodatkowej liczby osób może być podjęta dla własnej wygody. Natomiast dobrze skonstruowany budżet pozwoli na określenie efektów tego dodatkowego wydatku na Tegoroczne działania i ustalenie, jakie dodatkowe korzyści można osiągnąć, które ~~usprawiedhwiyterrkfokTBudżet może także pomóc w określeniu obowiązków każdego pracowrnkarTkTwiecej. sam udział w opracowywaniu budżetu dla wielu osób jest’ silnym czynnikiem motywacyjnym, z drugiej zaś strony narzucenie komuś budżetu do wykonania może wywrzeć na niego destrukcyjny wpływ.

\W początkowych etapach istnienia organizacji przygotowanie budżetu jest bardzo trudnym zadaniem i najczęściej w ich wyniku powstaje dokument niedokładny. W miarę zbierania informacji i doświadczenia budżet staje się coraz bardziej doskonały i dokładny. Dlajtego pierwsze niepowodzenia nie powinny przeszkadzać w przygotowywaniu budżetu — jest on jedną z najważniejszych broni w arsenale każdego menedżera. Co więcej, po przygotowaniu, budżet może być wykorzystany jako bardzo proste narzędzie służące do monitorowania działalności poprzez stałe porównywanie założonego budżetu z rzeczywistymi wynikamiJW końcu, w wyniku zmian następujących w miarę upływu czasu, budżet może być wykorzystany do określenia kroków. iakie~trzeba podjąć w celu śkombeńśowanfcrtych zmtarr— -

łO. tWykres' granicznego punktu rentowności

\ ^porządzenie wykresu granicznego punktu rentowności na podstawie budżetu po-

vT

zwala na szybką ocenę rezultatów zmian niektórych czynników budżetowych, co dodatkowo zwiększa wartość budżetu. W swojej najprostszej postaci jest to graficzne

przedstawienie kosztów na różnych poziomach działania w odniesieniu do różnych poziomów dochoduJ(gunkt, w którym nie osiąga się ani zysków, ani nie ponosi strat, nazywamy granicznym punktem rent o wru> ś c i -i—na—wykresie przedstawiany jest jako punkt przecięcia dwóch prostych. Na rysunku 4.1 prosta OA przedstawia przychód w zależności od wielkości produkcji, a prosta BC koszty , w zależności od wielkości produkcji. Przy niskim poziomie produkcji koszty są większe od przychodu, natomiast przy wysokim poziomie produkcji koszty są mniejsze od przychodu. W miejscu przecięcia prostych G koszty są identyczne z przychodem i stąd w tym wypadku nie występuje ani zysk, ani strata. Jeżeli założona w budżecie wielkość produkcji znajduje się poniżej punktu granicznego (tzn. mniej niż Q), oznacza to, że organizacja założyła, że budżetu nie wykona i poniesie straty. Częstsza jednak jest sytigcja, kiedy wartość budżetu znajduje się powyżej punktu granicznego (tzn. ^zefoacza Q) i organizacja zakłada osiągnięcie zysku. Zmiany w wielkości przychodu lub kosztów spowodują zmianę nachylenia prostych, co z kolei spowoduje przesunięcie granicznego punktu.rentowności w górę lub w dół.)

JET3>.

Margines bezpieczeństwa

W praktyce każda organizacja dąży do tego, aby założony w budżecie przychód znacznie przekroczył punkt graniczny^Operowanie w_pobliżu punktu granicznego

ŹŻCŁ-r Je^r'rę

57