DSC03186 [800x600]

lsl| ton Matan ludzie muszą zaspokoić pięć potrzeb podstawowy^ parad* fujAgm pouwb) bezpieczeństwa. polipy przynależności. po VKbc unia i pMmbc sanwrcaiizrjL

Obiel. kita juz zaspokoił swoje jwrzeby fizjologiczne, będzie *piąi się* i)»] • kryta potrzeb i dążył ta /fcpAojcnu fwrzrtn bezpieczefctn a aronie panek poymleżiości. u w kości osiągnie pozna zaspokojenia fttraby umotealizacji. Koncepcji hierarchii potrzeb nu dość jasną i czyich^ logikę i została przyjęto przez «xhi kierowników. Badanu ujawniały jednak pew nly lej mon me zawsze i pracowników organizacji występują wyAe pumy hierarchii potrzeb; niektórzy pracownicy mogą mieó różną tatbię potrzeb.

A. Matai (R. Cenię* P. Zatarta, 2006) zmodyfikował trochę teorie hwardi ponęto i wargowa! je mraępyo (w kolejności od potrzeb nap rjtu)ńt

•    {Wrzcta truucatoilat - pw/tto tachimc utożyamunc / LiNiwm.

«potrzeby smnmlia$

•    potrzeby estetyczne (łiarmonia i piękno).

•    potteby poznawcze (wiedza, monenie nowt&i),

•    potrzeby aacwfa (zaufanie ta siebie, poczucie własnej wartości).

, ,v4f/i'b) prrynale/nodci (pntr/eby więzi, afiliacji, miloto).

jpttf/fbybf/pwwkwi.

«poręby fi/jok**/*

^_l7yi hierarchii OMąppą /Mcm lud/ie, którzy tą lyd. bezpieczni, kochani . j^y, pewni siebie, myślmy i iwtac/y. Ludzie ci,pi mrdrają R. Gemg ! p jjgfrg\|» (2006. i. 3110), wychudzę po/j podstawowe potrzeby ludzkie • pinM»*^u )**    rozwoju swojego potencjału. Do problemu

_ftiK-ji pracowników powrócimy w rozdziale doryczęcym zarządzania zasób* pi (płzkimi (rozdział 6).

Sa postciMic kierowników duży wpływ mają tez prace D McGregora _w 1960 zaprezentował on dwu przeciwstawne modele pracownika or* jamzacji: teonę X (poglądy negatywne) i teorie Y (poglądy pozytywne).

że teoria X najlepiej przedstawia poglądy uruhm naukowego, potaże (fr ^{ł K}l^wan,Bj^ę P°^ towy stosunków między-ludzik

Według teorii X ludzie nic lubię pracować, dlatego musi być wywierany _M nich bezpośredni nacisk i sprawowana kontrola, aby pracowali efektywnie. A ulem kierownik w oddziaływaniu na personel musi się posługiwać działaniami d)«jpliiumymi Pbdlcgli pracownicy są pasywni, niechcenie przyjmuję od-pćmicd/ialoość i dlatego też należy określić precyzyjnie, co powinni wykonywać. TccnaX zakłada, że nagrody sę jedynym bodźcem, na który pracownicy zawg*

W teorii X przyjmuje się odwrotny punkt widzeniu, Utrzymuje się, tc ludzie czopie atysfakcję zc swojej pracy i pracuję z chęcią, jeżeli znają jej wartość. Pracownicy angażuję się w osiąganie celów motywowani nagrodami za indywi-M inicjatywę i działania. W podejściu tym podkreśla się znaczenie podejmowana odpowiedzialności i decyzji.

W praktyce teorie X i Y nie występuję w czystej postaci. Elementy obu teorii określi się mionem teorii L Uważa się, żc jeżeli pracownicy muszę zaspokoić swoje potrzeby podstawowe, to przeważają elementy teorii X. Kiedy pracownicy ziupokujają swoje potrzeby wyższe (potrzeby społeczne, samorealizacji i uznamo-wek to uleży postępować w myśl teorii Y.

todmmowując, można powiedzieć, że badanie relacji międzyludzkich podważyło pogląd, k pracownicy są tylko narzędziami. Zaczęto ich traktować jako nme zasoby niezbędno do funkcjonowania organizacji. Ważne osiągnięcia należy ib podkreślić w sferze badań motywacji.

Mnie jak w przypadku szkoły klasycznej, można wysunąć zarzut, że poglądy przcdstawiddś lej szkoły me ujmują całościowo probłematyki zarządzań i uroją znaczne uproszczenia. Widu kierowników uważa, że rozwiązania propo-wwoc przez twórców podejścia behawioralnego są nierealne, min. potopcie ta działań kontrolnych - zamiast ścisłego nadzoru proponuje się tylko oli* tyiAów i dimmację bieżących obserwacji działań pracowników.