DSC03264 [800x600]

M

zarządom M tych cząstkowych zmian jest dość du/y BOych d/uta notta zaliczyć

•    tonację patat. które vj wykonane dwu lub widoirouii#. to tniM koww*. i także prowadzi uzyskiwana rdliaytli czum względy btfjikweóawi lub zadania specjalne w^V wwaMci ptiwo;

•    tonację >)V'b czyn**!, które nic wnoszą do danej proe^ w*da takie drobnie jN związane / asekuranctwcm i V c^iedzukHfci lob w tjfkduu kurtuazyjnymi; w wyta/j «C knuły mfWmwyjłw (czas realizacji procesu), ■otośćpowtoaMętti • pmUóe informacji;

•    tata* prónwów. c/>h tozowan* asidy 2W0 - j* pnit>U B a\mk\ decyduje o $0* działalności or^ni_Zac^

•    ęujamfata?,jw** łtatay/Jcji procesów)- należy^ ataci mksv*it fwzegółne procesy i dostosować ■ęd/ywrokwych. np. wm ISO; 9000.

Nktti powiedzta. te wszystkie wymienione zasady usprawni ^ ^ 1 ęcóaiowyn zaforwm leeegmceringu - ciągła poprawą jiko^ * Rabsji mi CQJ l*p Conlimm Qmlily Impwment).

Dotjdcttwe wdraża# procedur)¹ recnginccringu pozwala m typowych tfctóf, Wre uzyskały organizacje ją stosujące. Do tych

notuiafeczyc

•    ok« ztaejuK awdóma w organizacji.

•    dodtae zyski & klientów i akcjonariuszy.

•    tawy o* frzdo/ywmu fflfcem*ji. i 10 zarówno klientom. ^^

cytata.

•    ptaytowic poófflu obsługi klientów.

•    dany nep.tnrtiyth czynności i redukcję opóźnień,

•    zwiększenie elastyczności i efektywności działania organizacji.

Motet wymienić duto więcej efektów, które uzyskały organizacje stORjp

Renpiwritig. Działają one według formuły „1/2 x 2 X 3". która oznaczą a miń uc potowę pracowników, a pozostałym zapłaci dwa razy więcej. tK ijlMjwtf uy razy więcej pracy. Uwita sic jednak, te największą da mńteff jest dotuczcaie narzędzi, które pozwolą przeprojektował» pńacje 1 ttapić ue nipoNemach związanych z rywalizacją na tyito, iwącn poprawie kcmkurcncyjności danej organizacji. Dlatego też reengineering ztiąor jest 1 uwMmmiai w organizacji technologii informacyjnej. Organizacje. tó* towczelaują suty wmco informacyjny, mogą zatem liczyć na sukces Sale? kjtor uprzedzić. k wiele orgauacp poniosło porażkę we wdrażaa WP mpi Anka porażek jest kształcąca i pozwala na zwrócenie mfi» ■Pffcij wysatpojące hanery przy zastosowaniu tej metody. Są to:

¹ barin ptycMopcoa - ludzie, którzy mają dokować zmian, ar 4* mch prayfotowaaa i uważają, że w nowej sytuacji nie będaedh*'®

Umhm /mm* - KO«Mm( 207

_U^I lub marą swoją pozycję w urgnni/acji i dtaego tują uc przeem _winnu w*crin>!u; protest jar (ym tllmcjwy, ■ wyższą pozycję _/j(imi}ą v hierarcho orgam/jęyjncj firmy; tunffa tCihiiKZflu - d/inlania w /taić remgwrmpi *)wp# często rtinmlowiifiU sprzętu komputerowego lub też sieci przesyłania tayek i mc orfata/jeja pewl do acyo odpowiedao prryfocrmaK

•    tunera ekonoinic/isii -- w reengmeenngu niezbędne jest posługiwanie aę

technologią informacyjną, a to wymaga odpowiednich Mów fia^sowych na przeprowadzenie /mian; na reengineering trzebi często •ydrf dato więcej, niż się pooąikowo przewidywało:

•    takn prawaa - obowiązujące przepisy nic zawsze tąekaoiea sprzyja-

^tnreeagńwńttgowi.

jjk Cynika i raportu firmy konsultingowej CSC ladet której dyrektorem jew I vn    Kcngineeringu - J. Champy, z. 99 pr/ebadasydi pnedsiębiońlw

I S.^okfcdik'rezultaty swoich prób wdrażania jako(WKfeodobre.47fjdosWe I L^taawMiS^ nic zauważyło żadnych pozytywnych rezultatów (/. (kapy, \0)j Przyczyn obego sunu jest wiele. Im wyższą pozycję wJiimrchii organizacji I bocmnicy. fyma ich opór pr/td nmarumś jeM uloeisey. poaeswsż o^ą |Si«enia w nowym systemie. Lider, chcący wprowaW ftewjawrwg, m [ tó(W)p^*y- że jest to zmiana, która w samym założeniu jest sprzeczna z jego jtfłistyin interesem i jesi pr/cciwko systemowi, który gostworcy, Dlatcgoież. zanim ^wystą* doreenginccringu, trzcin przekonać aewcdzciówibdeiów,abydbdcbfi ^miucji zrezygnowąli zc swoich partykularnych celów Rccogiiwringwwza redefinicję celów orgamzacyi oraz rwneoucyę praco* tuków.

Jednym z najbardziej znanych przykładów zastosowania rccngioeenopj są gjgjnu w tym zakresie w zakładach Forda, w których przeprowidno anaTuę l»y służb księgowych. Efektem tych prac była redukcja SODosobowego działu

0    W Wynik, przyjęty z entuzjazmem przez zarząd Forda, zwuł oprotestowany picz związki zawodowe. Przeprowadzono więc powtórną analizę. Wito dodać. s wilia organizacji działu księgowości w japońskiej Mazdzie wykazała, że pdtoy zakres obowiązków wykonywało tam zaledwie 5-7 osób. (tafto

1    prtwtM i Mazda sysicm Forda jefl ikooptikowmy i domliZDtay Jego oka chakierytfyczną jest duży stopień pośrednictwa. Przed rtcapnecnapa ąta dtadau zamówicó w zakładach Fceda działał następująco (rysunek 49):

•    dział zakupu wysyłał zamówienie do dostawcy, a jego kopię do działu księgowości:

•    magazyn potwierdza! odbiór zamówionych i dostawcy materiałów i »ysy-M do działu księgowości odpowiedni dokoor.

•    ftmiwa wysyłał fakturę do działu księgowości, gdzie sprawdzano jej zgodność z posiadanymi dokumentami, a następnie regulowano należność,

'k 2M przypadków stwierdzono, że występowały niedociągnięcia, które *** byk) wyjaśnić dopiero w czasochłonnym procesie. Sprawy wyjaśnień tafoily czas wielu pracowników księgowości Forda.

!_1_i_I__